Investitionsgüter Marketing Was muss ich als Unternehmer vom Vertrieb wissen? Beispiele aus fernöstlichen Märkten Handouts 23. Juni 2005, ETH Zürich Hans Jäger Dr. sc. techn. ETH

Gliederung Strategische Verkaufspositionen: wie verkaufen? Markterschliessung und Verkaufsprozesse Kunden Rollen im Verkaufsprozess und Erfolgsfaktoren Beispiele aus Asien Schlussfolgerungen Fragen und Diskussion

Um was geht es? Wie verkaufe ich einen Turbokompressor... wo finde ich Projekte? wer sind meine Ansprechpartner? wie verläuft der Prozess? wer entscheidet was/wann?

Fundamentale Fragen welches sind – aus Sicht des Kunden - die Schlüsselfaktoren für den Kauf meines Produktes (Key Buying Factors)? In welchem Bezug stehen die Key Buying Factors zu meinem Produkt?  strategischen Verkaufsposition Welches sind meine direkten Konkurrenten? Wo sind ihre Grenzen? Welchen Einfluss hat die Technologie auf den erzielbaren Preis? Wie stark bin ich verwundbar? Wie hoch ist mein Risiko?

Der Verkaufsprozess 1 2 3 4 5 Mitwirkung des UL Vertrieb Identifikation Qualifizierung Basics Angebot Entscheid Ausführung 1 2 3 4 5 Identifikation: Verkaufschance/ Projekte finden Qualifizierung: Entscheid über Bearbeitung des Projektes und Projektzulassung Basics: Informationen beschaffen; Verkaufskonzept; Spezifikation Angebot: Ausarbeitung des Projektes, Offerten, Finanzierung Mitwirkung des UL Entscheid: Detailabklärungen Preisverhandlungen Verträge Vertrieb

wer ist der Kunde? Kunden was will der Kunde? Wer entscheidet? Worauf basiert der Entscheid für das Produkt?

Die Märkte verstehen lokale "Spieler“: wer? lokale Fertigung: wieviel? Geschäfte mit Staatsgesellschaften: Zulassungsbedingungen? Technologietransfer/Lizenzierung: notwendig? Schutz des geistigen Eigentums. Lokale Lieferanteile (z.B. Zulieferanten, Packaging): wer und was?

Wirtschaftsräume in Asien Engineering/ Contractor Geschäft (“geschlossene” Binnenmärkte) China: Binnenmarkt “Technologie-import” ASEAN Wirtschaftsraum: “Import-Export”  Asien ist kein homogener Wirtschaftsraum

Rollen im Verkaufsprozess Watch dog Coach Anwender Entscheider beurteilt empfiehlt kann den Kauf nicht genehmigen kann den Verkauf verhindern hat eigenes Etat entscheidet über Budgets kann Mittel freigeben hat Veto- Macht nutzt das Produkt ist persönlich betroffen/involviert ist vom Erfolg abhängig führt durch den Verkaufsprozess hat (beschafft) Informationan kommt oft aus der Käuferorganisation oder lokal Kaufbeeinflusser

Wer spricht mit wem? Kaufsentscheid Verkaufsapproach CEO Ebene Kaufsentscheid Verkaufsapproach Anzahl der Geschäfte Offertkosten hoch gross hoch mittel Detailgeschäft - Consumables Board, Investitionsbudget Key Account Management "Genious" to "Genious" oder "Idiot" to "Idiot" Div. Ebenen involviert technisch orientierter Verkaufsapproach Vertriebsebene Werkstatt Ebene Spezialist Quelle: Sulzer Metco

Strategische Verkaufspositionen welches sind ihre strategischen Verkaufspositionen? Beispiele Markenname besonderes Design Funktionalität Service Performance/ Wirtschaftlichkeit Zuverlässigkeit andere? Gruppen- und Plenumsdiskussion: wichtigste strategische Verkaufspositionen am Beispiel eines der genannten Produkte (2. Teil der Vorlesung nach Pause)

Strategische Verkaufspositionen (Case in Gruppen) Pumpe Turbokompressor …………. …………….. Druckgussmaschine Webmaschine …………. ……………

Wahl der richtigen Distributionskanäle Kenntnisse über Entscheidungsprozesse Präsenz Einflussmöglichkeiten "Kunde" Lieferant Privat- Wirtschaft (z. B. Textil) Industrie Contractors Purch. Dpt. Lokaler Agent Lieferant "Kunde" Eigener Vertrieb Regierungs-Geschäfte Standard- produkte Lokaler Agent Lieferant "Kunde"

Aufbau einer Vertriebsgesellschaft Wie erreiche ich den Markt? Wer versteht das Produkt Kriterium Option 1 Option 2 Marktzugang Produkt-orientiert Industrie-orientiert Portfolio Produkttyp („artrein“) Palette („multi“) Mitarbeiter Lokale Expatriates Rechtsform Eigene Organisation Agent (Dritte)

Umgang mit interner Konkurrenz Oft konkurrenzieren sich interne Lieferanten: Lieferung von Komponenten Turn-key Projekte Regionale Zusammenarbeiten Global tätige Unternehmen werden zunehmend transnational: Lieferungen  aus globalem Sourcing Netzwerk Interner Wettbewerb: wer liefert und woher wird geliefert?

Globale Strategien und Strukturen Vier Typen internationaler Strategien Kostendruck Lokale Wertschöpfung hoch tief Unternehmen nutzen zunehmend internationales Sourcing, um Kosten zu reduzieren von der internationalen Export- strategie zur transnationalen Strategie Beispiele: ABB, General Electric, Toyota, Sony… Global Strategy global International export Multi domestic Trans national Quelle: Bartlett/ Ghoshal 1992

Bedeutung des After Sales Service Regionale technische Kompetenzzentren reduzieren die Distanz Kunde - Lieferant P2 CCC: central Competence Center P1 Agency T1, P1, P2, M1: decentralized product specialists T1 HQ Schweiz Singapore CCC M1

Beispiel: PT Sulzer Hickham Indonesia Turbomachinery Services can assist you in fulfilling your rotating equipment needs worldwide Turbomachinery Services, HQ

Service Workshop in Indonesien Turbomachinery Services Beispiel eines regionalen Service Centers BIG BAY FACILITY Primary shop offices Primary shop

Korruption und andere Kosten … Quelle: Weltbank

Bürokratie

Strategische Allianzen im Markt Wie erfolgreich sind Joint Ventures? win - win Positionen für beide Partner zeitlich befristet oder permanent martktorientiert oder projektorientiert wirtschaftliches Umfeld Ueberschneidung der Interessen stabil tief gross ändert projektorientiert zeitl. befristet Gefahr langfristige Partnerschaft fraglich, eher nein

Schlussfolgerungen: Grundsätzliche Erfolgsfaktoren Kriterium Erfolgsfaktor Verständnis der Kunden- und Marktanforderungen "dedicated" sales force Service Spezialisten Wissen, was der Kunde will Investitionsphilosophie Kenntnisse der Entscheidungsträger Key Account Management Beziehungsnetz Kommunikation mit den Lieferfirmen und Kunde Richtige „Sprache“ sprechen Fachliche Kompetenz Richtiger Einsatz der Spezialisten Verlässliche Informationen „Nachrichtendienst“ Richtiger Preis Transparenter Nutzen