Change Vorlesung 11 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz Anton Lauber, CEO Schurter AG, Luzern

Inhalt Was bedeutet „Change“? Mentale Modelle Prozess der Veränderung Motivation Lernen in Organisationen Zusammenfassung Fallbeispiel Schurter

Change = tief greifende Veränderung Stellt Grundannahmen in Frage Bricht mit Tabus Will Verhalten ändern Schafft neue Inhalte bezüglich „das machen wir bei uns so …“ Entlarvt und ändert Gewohnheiten Hat „Alignment“ zwischen den unternehmerischen Zielen und dem Verhalten der Mitarbeitenden zum Ziel

Die kuturelle Perspektive – das Phänomen Eisberg Change Die kuturelle Perspektive – das Phänomen Eisberg Boss Taten 10% Regeln Worte Ungeschriebene Gesetze Schweigen Rituale 90% Tabus Gewohnheiten Identität Gelebte Werte Verhalten Grundannahmen

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Change Mentale Modelle (1) Innere Bilder von der Welt, die unser Handeln und Entscheiden beeinflussen Stillschweigend vorausgesetzte „Wahrheiten“, die wir für selbstverständlich halten Vorurteile, Bilder, Annahmen, Geschichten Selbstverständnis, innere Orientierung Kognitive, mentale Landkarten Mentale Modelle bestimmen, was wir wahrnehmen (Quelle: Senge)

Change Mentale Modelle (2) Change  wesentliche Veränderung mentaler Modelle (Paradigmenwechsel) Voraussetzung für Change: Mentale Modelle erkunden und darüber sprechen

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Prozess der Veränderung (1) Change Prozess der Veränderung (1) Führung Kommunikation Verhalten Vorbild Geschichten Aktion Strategie Dialog Resultat Organisation Qualifizierte Diskussion Kooperation Coaching Beispiele Werte Anerkennung Teamcoaching Salärsystem Führungsausbildung Heute Morgen Change Agents Werkzeuge Organisationsentwicklung Teambonus Persönlichkeitsentwicklung Incentives Training

Prozess der Veränderung (2) Change Prozess der Veränderung (2) Der „rationale“ Teil: Prozesse verbessern Strategie Ressourcen Prozesse Werkzeuge Methoden Ziele Imple- mentierung Beobachten (vgl. Business Excellence, Beispiel ABB)

Prozess der Veränderung (3) Change Prozess der Veränderung (3) Der „emotionale“ Teil: Verhalten verändern Verständnis, Einsicht, Urteil Mentale Modelle Akzeptanz, Intuition, Gefühle, Energie Umsetzung, Gestaltung

Prozess der Veränderung (4) Change Prozess der Veränderung (4) Widerstand gegen Veränderung ist ein natürliches Phänomen Einsicht in die Notwendigkeit Challenge Neugierde Barriere Angst vor Veränderung Ungewissheit Verlust an Sicherheit

Prozess der Veränderung (5) Change Prozess der Veränderung (5) Brainstorming in Gruppen: Warum besteht Widerstand gegen Veränderungen? Wie äussert sich der Widerstand?

Prozess der Veränderung (6) Change Prozess der Veränderung (6) Auslöser von Veränderungen ist eine Destabilisierung Veränderung gross Paradigma- wechsel Aufbruch Business as usual Lethargie klein klein gross Destabilisierung

Prozess der Veränderung (7) Change Prozess der Veränderung (7) Veränderung beginnt im Kopf, aber nie ganz freiwillig (Quelle: ESEC)

Prozess der Veränderung (8) Change Prozess der Veränderung (8) Führung von Veränderungsprozessen – mit Kopf und Herz (Quelle: ESEC)

Prozess der Veränderung (9) Change Prozess der Veränderung (9) Jemand muss den ersten Schritt tun (Quelle: ESEC)

Prozess der Veränderung (10) Change Prozess der Veränderung (10) Führungsmodell: Fordern – Fördern – Feedback (Quelle: ABB)

Prozess der Veränderung (11) Change Prozess der Veränderung (11) Tun heisst kompromisslos Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen… (Quelle: Motorola University)

Prozess der Veränderung (12) Change Prozess der Veränderung (12) Why Do Transformation Efforts Fail?! Not establishing a great enough sense of urgency Not creating a powerful enough guiding coalition Lacking a vision Undercommunicating the vision by a factor of ten Not removing obstacles to the new vision Not systematically planning for and creating short-term wins Declaring victory too soon Not anchoring changes in the corporate culture (Quelle: John P. Kotter)

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Motivation (1) Die Kernfrage: „Und was habe ich davon?“ Change Motivation (1) Die Kernfrage: „Und was habe ich davon?“ Persönliche Ziele Ziele der Organisation

Change Motivation (2) Motivation Zugehörigkeit Macht Leistung

Motivation (3) Change Zugehörigkeit Macht Leistung Nettes Team Empathie Nestwärme Anerkennung Gemeinsame Werte Feedback Teamlernen Winning Team Ansehen Karriere Geld Einfluss Netzwerk Herausforderung Erfolg Besser sein Ziele erreichen Sich überwinden Ehrgeiz befriedigen Messen Verbessern

Motivation (4) Bewusste Anreize Gestaltung für der Veränderungen Change Motivation (4) Bewusste Gestaltung der Motivatoren Anreize für Veränderungen

Motivation (5) Brainstorming in Gruppen: Change Motivation (5) Brainstorming in Gruppen: Was sind Motivatoren für Veränderung?

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Veränderungen sind Lernprozesse einer Organisation Change Veränderungen sind Lernprozesse einer Organisation (Quelle: Senge: Fünfte Disziplin)

Veränderungen sind … Change Neue Fertigkeiten und Fähigkeiten: Aspiration: Orientierung an den Zielen der Organisation, weil wir es wollen, nicht weil wir gezwungen werden. Reflexion und Gespräch: Fähigkeit, über Grundannahmen und Verhaltensmuster zu reflektieren. Konzeptualisierung: Fähigkeit, Systeme von Beeinflussungen und Abhängigkeiten zu erkennen, darzustellen und zu überprüfen. (Quelle: Senge: Fünfte Disziplin)

Veränderungen sind… Change Neues Bewusstsein und neue Sensitivität: Fähigkeiten in Systemdenken: Wir beginnen die Welt anders zu „sehen“. Neue Form des Zuhörens: Fortschritte in der Dialogpraxis lassen uns „dem Ganzen zuhören“. Allmählich bildet sich eine subtile Kenntnis des kollektiven Denkens heraus. Neue Haltungen und Überzeugungen: Tiefe Überzeugungen und Annahmen können sich nur ändern, wenn die Erfahrung sich ändert. Dann ändern auch die Geschichten, die wir uns erzählen. (Quelle: Fünfte Disziplin)

wahrgenommene Autorität Change Die Organisationskultur bestimmt den Stil von Veränderungen in einem wesentlichen Mass Kompetenz, Person Lernende Organisation (Senge) Leadership, Vorbild, Charisma (Kotter) Mit dem Strom schwimmen Diktat neuer Regeln wahrgenommene Autorität (Legitimation) Struktur, Position formale Autorität klein gross

Kulturelle Veränderungen passieren zuletzt Change Kulturelle Veränderungen passieren zuletzt Veränderungen von Normen und geteilten Werten folgen am Schluss eines Veränderungsprozesses Erreichte Resultate sind Voraussetzung für eine kulturelle Verankerung der Veränderung Viel Überzeugung und zahlreiche Gespräche sind nötig um die Akzeptanz neuer Regeln zu erreichen Ein Auswechseln von Schlüsselpersonen ist manchmal unumgänglich (neue Vorbilder) Beförderungspraktiken müssen das richtige Zeichen setzen (Quelle: Kotter)

Organisation der Zukunft Change Organisation der Zukunft Kampf der Selbstgefälligkeit („complacency“): kollektives und konstruktives Bewusstsein der Dringlichkeit Permanent in den Spiegel schauen: Transparente und umfassende Information über die Unternehmensleistung Hervorragende Teamarbeit auf der Stufe der obersten Führung Leader, die eine Vision gestalten und kommunizieren können Ermächtigung der Mitarbeitenden Flache Organisationsstrukturen mit mehr Delegation Verselbständigung von Organisationseinheiten (Quelle: Kotter)

Leader der Zukunft Change Bereitschaft, als erster das Zimmer der Zufriedenheit zu verlassen Aufrichtige Selbstbeurteilung bezüglich erreichter Erfolge und insbesondere bezüglich Misserfolge Aktives und initiatives Sammeln von Informationen und Ideen von anderen Fähigkeit, sorgfältig zuzuhören Offenheit gegenüber neuen Ideen und damit zugänglich für ein lebenslanges Lernen (Quelle: Kotter)

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Zusammenfassung: acht Schritte des Veränderungsprozesses (1) Change Zusammenfassung: acht Schritte des Veränderungsprozesses (1) Das Bewusstsein und das Gefühl der Dringlichkeit etablieren. Bildung einer den Prozess führenden und unterstützenden Koalition. Entwickeln einer Vision und einer Strategie für die Veränderung. Kommunikation der Vision der Veränderung. Die Mitarbeitenden zu eigenen Handlungen und Aktionen ermächtigen. Erste, kurzfristige Erfolge generieren, darstellen und kommunizieren.

Zusammenfassung: acht Schritte des Veränderungsprozesses (2) Change Zusammenfassung: acht Schritte des Veränderungsprozesses (2) Erreichtes konsolidieren, nicht aufgeben, weitere Veränderungen initialisieren. Neue Spielregeln und Verhaltensweisen zur Selbstverständlichkeit machen: Verankerung der Veränderung in der Unternehmenskultur. (Quelle: Kotter)

Internalisierte Veränderung Change Geführte Veränderung Internalisierte Veränderung Management als Visionär GL BOTTOM UP DOWN TOP Kommuni- kation! Management als Coach GL Sense of urgency, commitment Koalition, Ermächtigung Leadership Motivation Verhaltensänderung

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Anton Lauber CEO & VR-Delegierter SCHURTER AG Zürich, 12. Januar 2005 Der Weg zu Business Excellence Anton Lauber CEO & VR-Delegierter SCHURTER AG Zürich, 12. Januar 2005

Strategische Geschäftseinheiten GERÄTESICHERUNGEN GERÄTESTECKER EINGABESYSTEME GERÄTESCHUTZ SCHALTER

16 SCHURTER - Standorte SCHURTER NORDIC AB Schweden SCHURTER GmbH Deutschland SCHURTER HOLDING AG SCHURTER AG Schweiz SCHURTER SAS Frankreich SCHURTER SRO Tschech. Rep. SCHURTER Electronics (India) Pvt. Ltd. MEIERHOFER AG Schweiz SCHURTER Electronics (China) Ltd. TIMONTA AG Schweiz TIMONTA sr.o. Slowakei CHI LICK SCHURTER Ltd. China KEVIN-SCHURTER Spa Italien SCHURTER Inc. USA SCHURTER KK Japan SCHURTER (S) Pte. Ltd Singapur SCHURTER NORDIC AB Schweden SCHURTER Ltd. Grossbritannien

Umsätze SCHURTER-Gruppe 102 86 81 137 181 155 145 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Budget 170 (Mio CHF) USA 19 % ASIEN 8 % EUROPA 73 % 124 121

Von TQM zu Business Excellence 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Innovations- Preis Umwelt-Award ESPRIX Preis- gewinner Best Practice Award HSG European Quality Award Finalist Award Winner Prix Alliance CASH Arbeitgeber Award, 3. Rang Kultur-Workshop Prozes-Management EFQM ISO 14001 ISO 9001 seit 1990 KOKOMO Team Coaching TQM-Tools Business Excellence Kultur-Workshops ISO 9001 : 2000 Start, Erfolgsfaktoren SEF (BSC) Start, Prozess- Steuerung SPC Leadership-Programm ERP / SAP Leadership mit 4V EKAS Prozess RADAR Risk-Management Image-Politik SA 8000 Wissensmanagement SWISS HR AWARD 1. Rang

Der Weg zu Business Excellence EFQM- Modell TQM Awards Excellence Qualitäts- management ISO 9000: 2000 Entwicklung Zertifikate Managementqualität Qualitäts- sicherung ISO 9000 Zertifikate Prozessqualität Qualitäts- kontrolle Messtechnik Gütesiegel Produktqualität 1960 1980 2000 Zeit

Business Excellence EFQM-Self-Assessment Best in class: 70

UNTERNEHMENSSTRATEGIE US 2008 STRATEGISCHE ERFOLGSFAKTOREN (SEF) BRAND - IMAGE INNOVATION PRODUKTE- SERVICE- QUALITÄT PERSONAL & GESELL- SCHAFT TOP FOUR PLANUNG ALLE PROZESSE

Erfolgsfaktoren der Schurter Gruppe Innovation Global Service Qualität Kultur Image Business Excellence

Leadership Portfolio Leadership / high Performance Fördern gelebt Führungswerte/Verhalten Kein Konsens nicht gelebt schwach mittel erreicht hoch Zielerreichung

Unsere Führungsgrundsätze

Futura Workshop 2 3 1 5 6 7 4 Kernthemen • Leadership Change-Projekte • Kundenzufriedenheit • Mitarbeiterzufriedenheit • Fähigkeitsanalyse • Kommunikationsprogramme • Ausbildung Wirksamkeit der Massnahmen überprüfen 2 Leadership und Change Projekte reflektieren 3 Review des letzten FUTURA Workshops 1 Kommunikation an Kaderforum vorbereiten 5 Feedbackrunde an 1 Teammitglied und Tagungsverlauf 6 Themen nächste FUTURA Tagung festlegen 7 Kernthemen Business Excellence behandeln und Massnahmen entscheiden 4

Kundenzufriedenheit 2001 - 2004 Umwelt- management Techn./ Kommerz. Beratung Kunden- zufriedenheit Total Qualitätsmangement Produkt/Preis Lieferservice Kundenservice

Cash Arbeitgeber Award als Benchmark Stärken und Schwächen der Arbeitssituation Stärken und Schwächen der Arbeitssituation Geschäftsleitung 16 Der Vergleich mit der Vergleichseinheit zeigt auf, wo die Stärken und Schwächen Strategie und Ziele 14 Ihrer Berichtseinheit liegen. Anpassungsfähigkeit 13 Positive Werte bedeuten, dass Ihre Mitarbeiter die betreffende Dimension Weiterbildung 12 besser beurteilen als diejenigen der Vergleichsgruppe. Arbeitsabläufe 12 Negative Werte bedeuten, dass die Entwicklungsmöglichkeiten 11 Vergleichsgruppe in diesen Dimensionen besser abschneidet. Zusammenhalt 11 Die Dimensionen werden nach ihrer Partizipation 9 Abweichung in drei Gruppen eingeteilt: Work-Life-Balance 8 - Hohe Bewertungen bei positiven Abweichungen von mindestens 5 Direkter Vorgesetzter 8 Punkten zur Vergleichseinheit - Mittlere Bewertungen bei Abwei- Arbeitsinhalt 6 chungen, die nicht grösser als 4 Punkte sind Team 6 - Tiefe Bewertungen bei negativen Abweichungen von mindestens 5 Arbeitseffizienz 3 Punkten Lohn 2 Grosse Grosse negative Mittlere positive Abweichung Abweichung Abweichung Punktedifferenz auf 100-er Skala zwischen Schurter AG und Total aller Befragten TrustMark CFI CASH Arbeitgeber-Award 2004 Berichtseinheit: Schurter AG Seite 10 © 2004 by

"KONSTRUKTIVE KRITIKER" Zielgrössen-Benchmarking nach Aufgabenbereichen Kundenbetreuung "KONSTRUKTIVE KRITIKER" Interne Dienste "HOCH MOTIVIERTE" IDENTIFIKATION KEINE RESIGNATION IT, Logistik Interne Dienste Kundenbetreuung IT, Logistik Marketing/ Verkauf Produktion/Fertigung Forschung & Entwicklung Forschung & Entwicklung Aufgabenbereich im CASH Arbeitgeber-Award 2003 Marketing/Verkauf Produktion, Fertigung Aufgabenbereich bei Schurter 2003 Aufgabenbereich bei Schurter 2004 "FRUSTRIERTE" "BREMSER"

Mitarbeitertypen: Zufriedenheits-Resignations-Portfolio

Mitarbeiterbefragung 2002 Stärken / Potenziale 88 % 73 % 46 % 66 % 79 % 68 % 69 % 84 % 80 % 82 % 75 % 78 % 70 % 81 % 74 % 30 40 50 60 70 80 90 100 Anforderungen Arbeitsbedingungen Lohnniveau Sozialleistungen Kenntnisse über das Unternehmen die Unternehmenskultur Kenntnisse über die strategische Ausrichtung die Öffentlichkeitsarbeit Konsens in den Abteilungszielen Vereinbarung in den Arbeitszielen Förderung der Aus- und Weiterbildung Arbeitsgestaltung Informationspolitik Gesprächsklima Mitarbeiterbetreuung Anerkennung und Wertschätzung Zufriedenheit über das Arbeitsumfeld die Beziehungen die Führung allgemeine Umstände Zusätzliche Fragen

Ausbildungskonzept 2004 2005 2006 Fach-/Personal- Ausbildung* 2004 2005 2006 * Fachwissen IT, Sprachen Technologie, Prozesse Fach-/Personal- Ausbildung* PEM, SPC, FMEA, KVP Leadership** 4V BE‘x - Knowledge Management PEM, SPC, FMEA, KVP Leadership** 4 V BE‘x – Work-Life- Balance Leadership ** 4 V Business Excellence ** Leadership Regisseur, Erneuerer Verbesserer, Prüfer, Coach, Mentor, Motivator Umwelt-Sicherheit

Unternehmenskultur Gelebte Werte = Verhalten aller Beteiligten Strategie Kulturwerte Politik Kultur Struktur Prozesse

Kulturwerte-Vergleich

Fachpersonen/ Operateure 360° Kommunikation Business Excellence Programm Top Down Kommunikation Kader-Forum MT- Sitzung FUTURA „Offene Türe“ Management TQM Lenkungs- team Prozess- Info MT Feedbacks TQM Bespre- chungen Horizontale Kommunikation Prozessleiter Business Excellence Workshops Fachpersonen/ Operateure Intranet/E-Mail/ Info-Boards Besprechungs- ecken laufend alle 2 Wochen alle 2-3 Monate Projekt-Team Besprechungen Bottom Up Kommunikation

Kontinuierliche Verbesserung Unsere Prozesse MFO AAW SOP PPF IWE FKO KVP UPL MTS MANAGEMENT COR AGE KUP INNOVATION PIN BMT PDG BES PLA PFM AER SUPPORT ACC IFS BEB SPM USI ITM QSP K U N D E N M A R K T KUNDENBEZIEHUNGEN TECHNOLOGIE GESELLSCHAFT Innovation Produkt-+ Service - Qualität Gesell- schaftliche Verant- wortung Strategische Erfolgsfaktoren (SEF) KERNPROZESSE Kundenzufriedenheit Kontinuierliche Verbesserung PRODUKTION / LOGISTIK Image

Prozess-Radar 5 Stufen nach dem EFQM Modell 10 Bewertungselemente

Prozess-Radar

Top Four Planung 2005

Top Four 2005 „Yes, we can!“ Erfolg dank Business Excellence „Wir handeln professionell und ergebnisorientiert“ Innovation mit Produkten & Service „Mut zu Kreativität“ Kundenzufriedenheit durch Spitzenleistungen „Kundenorientierung mit Zero Defect“ Engagement mit Freude & Kompetenz „ Fördern, Fordern, Feedback mit Fairness“

SCHURTER Innovation Customer Benefit Impacts Market S-Partner Innovation Circle Projects Partners Customer Benefit Innova New Products Strategie SCHURTER Group Technology Rationalization Customer specified Projects Suppliers Competitors Innovation is the result of TEAMWORK

Risk Management High Risk Entwicklungs-& Produktionsrisiken (Flops) Lieferantenabhängig-keit Einzelmärkte (Telecom) Prozessqualität Schlüsselkunden & Technologiewandel Krise / Einbruch Währung / Asia) Risk Management

Change Management

Komplexität Changes Z I E L Reflexionsebene Metaebene Managementebene Sachebene Beziehungsebene Change Z I E L Input P r o z e s Output Feedbacksystem

Erfolgsfaktoren Change Management Einbindung des Managements (Verpflichtung) Alle Betroffenen zu Beteiligten machen Eingehen auf Konflikte und Ängste (Personelle Probleme haben Vorrang) Prozessorientierung mit klaren Messgrössen (Kundennutzen) Schulung ist sehr bedeutend (Sinn aufzeigen) Testzellen-Prinzip anwenden (zeigen, dass es geht)

Hin zu Business Excellence BE‘x/EQA SIX SIGMA SA 8000 ERP (SAP) Q, SPC QS 9000

Business Excellence Stimmungsumfrage Wie bewerten Sie den Stand der Umsetzung von BE‘x

Stufen zu Excellence Schurter 2004: 618 Punkte

Erfolge Bewusstsein für ganzheitliche Unternehmensführung Kontinuierliche Verbesserung des Managements und der Prozesse Wirksamer und dauernder Lernprozess für ALLE Imageverbesserung am Markt Verbesserungen im Benchmarking bei den Erfolgsfaktoren Kein Motivationsbruch trotz Reorganisation Schnelle und hohe Veränderungsbereitschaft – rascher Turnaround EFQM = Nutzen für alle beteiligten Partner

Stolpersteine Stagnation bei der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Kritischere Mitarbeitende – höherer Anspruch an die Führung Mehraufwand in der Aufbauphase Nichteinbezug aller Mitarbeitenden Zu feine Prozessstrukturen – Bezug zur Strategie Zu viele Projekte

Tipps Lead beim obersten Management Vernetzung mit der Strategie Business Excellence verändert Führungskultur Schrittweiser Einbezug aller Mitarbeitenden Ohne Wenn und Aber für die Mitarbeitenden und Kunden da sein Prozesse messen führt zum Erfolg Härtnäckigkeit zeigen bei Qualitätsanforderungen Auftrag an alle Prozessleiter: Daily Business und BE‘x

Business Excellence is a journey and has no end