Herzlich Willkommen

Die folgenden Folien sind Bestandteil der Veranstaltung Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie. Sie sind nur für den internen Gebrauch der Studierenden bestimmt und dürfen nicht weitergegeben werden.

Einführung in die Gebiete und Forschungsmethoden der Psychologie

Evaluation

1

Zustandsevaluation Veränderungsevaluation Wirksamkeitsevaluation

Aufgaben und Gütekriterien der Evaluationsforschung

Evaluationsstandards

2

2

2

ffff

Methodische bzw. methodologische Evaluation: Erreichung von Zielen Anforderung für Ausbildung zur Bibliothekarin

Bewertungsorientierte Evaluation Gegnerschaftsorientierter Ansatz der Evaluation (Judicial Evaluation)

Bewertungsorientierte Evaluation Gegnerschaftsorientierter Ansatz der Evaluation (Judicial Evaluation)

ffff

Nutzungsorientierte Evaluation

Normative Evaluation

3 Evaluation von Ist-Zuständen

3

3 Stichprobenziehung bei Evaluation Wie hoch ist die Aktualprävalenz von Alkoholabhängigkeit?

3 Prävalenz- und Inzidenzevaluation Anzahl der Personen mit Krankheit/ Population unter Risiko Häufigkeit von Neuerkrankungen im Zeitraum/ Gesamtrisikozeit (Personenjahre)

3 Bewertung von IST-Zuständen

3

Veränderungsevaluation 4

4 Veränderungsevaluation

4 Veränderungsevaluation

5

5

5

5

5

ffffff

Sanfte Organisationsentwicklung Leistungen werden offengelegt

Training sozialer Kompetenz

5 Nach Beispielen!!!

5 Operationalisierung aller im Modell spezifizierten Variablen

5 Operationalisierung aller im Modell spezifizierten Variablen

dddd

Veränderungsevaluation prüft

UV AV Konstrukt Programm Intervention Verhalten Operationalisierung Evaluations- und Effektivitätsforschung Wirkmodell Konstrukt UV AV Programm Intervention Verhalten ◄ Zuordnungsregeln Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren

AV3 UV AV1 AV2 AV Konstrukt Programm Intervention Verhalten Evaluations- und Effektivitätsforschung Wirkmodell Erklärung Vorhersage Wirkprozesse AV3 Konstrukt UV AV1 AV2 Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment-Fidelity AV 4 Verhalten Erklärung Vorhersage Wirkprozesse Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren

AV3 UV AV1 AV2 AV Konstrukt Programm Intervention Verhalten Evaluations- und Effektivitätsforschung Entwicklungs- und Wirkmodell Entwicklungsmodell AV3 Konstrukt UV AV1 AV2 Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment-Fidelity AV 4 Verhalten Erklärung Vorhersage Wirkprozesse Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren

KV AV3 AV4 AV2 UV AV1 Konstrukt Programm Intervention Verhalten Evaluations- und Effektivitätsforschung Entwicklungs- und Wirkmodell Kontrollvariablen Mediatoren Moderatoren KV AV3 AV4 Konstrukt AV2 UV AV1 Programm Intervention Bedingungen Implementierung Treatment-Fidelity Verhalten Operationalisierung Datenerhebung Indikatoren

erlernter Fähigkeiten erlernter Motivationen erlernter Strategien Evaluations- und Effektivitätsforschung Transferwirkungen AV3 AV4 UV AV1 AV2 Übertragung erlernten Wissens erlernter Fähigkeiten erlernter Motivationen erlernter Strategien Transfer trivial positiv negativ horizontal vertikal spezifisch unspezifisch nachhaltig LV Evaluation © Faber 2010

positiv negativ horizontal trivial spezifisch unspezifisch vertikal Evaluations- und Effektivitätsforschung Transferwirkungen positiv negativ horizontal trivial spezifisch unspezifisch vertikal nachhaltig übergeordnete Fähigkeit Hasselhorn, M. & Hager, W. (2008). Transferwirkungen kognitiver Trainings. In W. Schneider & M. Hasselhorn (Hrsg.), Handbuch der Päda- gogischen Psychologie (381-390). Göttingen: Hogrefe. Klauer, K.J. (2000). Das Huckepack-Theorem asymmetrischen Strategietransfers. Ein Beitrag zur Trainings- und Transfertheorie. Zeitschrift für Entwicklungspsychologie und Pädagogische Psychologie, 32, 153-165.

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

6

7

7

7

ffffff

7

8

8

Von einem Übertragungseffekt (auch Spill-over-Effekt, Spillover-Effekt, Spillover oder Spill-over, vom englischen to spill – verschütten, überlaufen lassen) spricht man, wenn ein Ereignis/Zustand Auswirkungen auf andere Ereignisse/Zustände hat.

9

9

10

Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung

Marketing based? Eminence based? Evidence based?

Evidenzbasierte und unabhängige Antidepressiva-Therapie Klaus Lieb Universitätsmedizin Mainz Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie

Neue Medikamente vs. Schein- Innovationen Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie Neue Medikamente vs. Schein- Innovationen ca. 40% der Arzneimittel der letzten 15 Jahren gehören in die Kategorie unnötig, aber teuer aus: Lieb, Klemperer & Ludwig (2011)

Wirksame Behandlungsalternativen Diagnose Depression Optionen (keine Behandlung) Antidepressiva Psychotherapie Antidepressiva + Psychotherapie Beobachtendes Abwarten Bewegung/Sport Lichttherapie Schlafentzugstherapie Elektrokonvulsionstherapie (EKT)

Innovationskrise in der Antidepressiva-Entwicklung Aus: Lieb, Frauenknecht: Intensivkurs Psychiatrie und Psychotherapie, Elsevier/Urban&Fischer, 2012

Folgen aus der Innovationskrise Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt

Schein-Innovationen bei Antidepressiva – Neu heißt nicht immer besser! Agomelatin als wiederholter 5-HT2-Rezeptor- Antagonist Escitalopram als linksdrehende Variante des Razemats Citalopram Desmethylvenlafaxin als Abbauprodukt von Venlafaxin (Vilazodone (Viibryd® in USA) als SSRI und partieller 5HT1a-Agonist)

Folgen aus der Innovationskrise Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt Medikamente mit keinem oder wenig Zusatznutzen werden besonders intensiv beworben

57,5 31,5 Investitionen in Marketing Investitionen (in Milliarden Dollar) der US- Arzneimittelfirmen im Jahr 2004 Gagnon & Lexchin, The Cost of Pushing Pills, PloS Med 2008

77% der Ärzte werden mindestens 1x/Woche von Vertretern besucht, 19% jeden Tag täglich 2 - 3/Woche 1/Woche 2/Monat seltener keine Angaben Wie oft wurden Sie im Jahr 2007 durchschnittlich von Vertretern der pharmazeutischen Industrie besucht? 46% 12% 8% 19% 14% Datenbasis: n = 208 (300) Lieb und Brandtönies – Deutsches Ärzteblatt 2010

Interessenkonflikte bei Studierenden Befragung von 1.151 Medizin-Studierenden an 8 deutschen Universitäten im Jahr 2012 Teilgenommen: 13% - mindestens 1 x an einem gesponserten Mittagessen 24% - mindestens 1 x an einer gesponserten Vorlesung/Fortbildung Angeboten bekommen: 68% - mindestens 1x ein nicht informatives Geschenk 51% - mindestens 1x ein informatives Geschenk 45% - mindestens 1x ein Snack 44% - mindestens 1x ein Sonderdruck 11% - mindestens 1x ein Medikamentenmuster Lieb und Koch (Deutsches Ärzteblatt Int., 2013)

Folgen aus der Innovationskrise Die Pharmaindustrie bringt Schein-Innovationen („Schrittinnovationen“) auf den Markt Medikamente mit keinem oder wenig Zusatznutzen werden besonders intensiv beworben Studienergebnisse werden durch die pharmazeutische Industrie zu deren Nutzen beeinflusst

Studie zum Einfluss der Pharmaindustrie auf die wissenschaftlichen Ergebnisse und die Publikation von Arzneimittelstudien Kritischste Einflussfaktoren: Publication-Bias Zurückhalten von Informationen über neg. Nebenwirkungen (z.B. Vioxx®) Weitere Einflussfaktoren: Einflussnahme auf das Studienprotokoll Ghostwriter Schott et al. (2010a,b)

Der Publikationsbias ist die statistisch verzerrte (engl Der Publikationsbias ist die statistisch verzerrte (engl. bias [ˈbaɪəs]) Darstellung der Datenlage in wissenschaftlichen Zeitschriften infolge einer bevorzugten Veröffentlichung von Studien mit „positiven“ bzw. signifikanten Ergebnissen. Er wurde 1959 von dem Statistiker Theodore Sterling entdeckt.[1][2][3] Positive Befunde sind leichter zu publizieren als solche mit „negativen“, also nicht-signifikanten Ergebnissen und sind zudem häufiger in Fachzeitschriften mit hohem Einflussfaktor veröffentlicht. Wikipedia (2016)

Selektive Publikation positiver Studien führt zu Überschätzung der Effekte 40 35 30 25 20 15 10 5 publiziert unpubliziert Turner et al., NEJM 2008 positiv fraglich negativ Studienergebnis  Änderung der Effektstärken der Medikamente bei Einschluss auch der unpublizierten Studien um 32% (11-69%)

Amitriptylin wirksamer als SSRIs Relative Effektstärke N (Patienten) zugunsten TCAs zugunsten SSRIs o Alle Studien Maprotilin 101 (10,496) 7 (432) 6 (369) 25 (2,844) Desipramin Imipramin Amitriptylin 30 (3,053) Clomipramin 17 (2,264) 0.2 o = Alle -0.4 -0.2 Anderson, 2000

Tianeptin (Tianeurax®) Serotoninaufnahme-Enhancer und NMDA-Modulator Seit 1987 u.a. in Frankreich auf dem Markt, seit 11/2012 auch in Deutschland Vorteile: Kaum NW, keine EKG-Veränderungen, hpts. renal eliminiert Nachteil: Schwache Wirksamkeit; 3 x 12,5 mg wegen kurzer HWZ Fazit: Teure (1,30€/Tag) und gut verträgliche „Placebo-Medikation“

Metaanalyse zur Wirksamkeit von Psychotherapie bei Depression Effektstärke von 0,67 gegen Placebo signifikant und klinisch relevant (n = 117 Psychotherapie-RCTs) Cuijpers et al., Br J Psychiatry 2010

Publication Bias bei Psychotherapie-Studien zur Behandlung der Depression Effektstärke von 0,67 gegen Placebo Effektstärke bei Berücksichtigung des Publication Bias nur noch 0,42 ( = imputierte Studien) Cuijpers et al., Br J Psychiatry 2010

Krampen (2007)

Evidenzbasierte Medizin PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Evidenzbasierte Medizin Evidenzbasierte Medizin (EbM) ist der gewissenhafte, ausdrückliche und vernünftige Gebrauch der gegenwärtig besten externen, wissenschaftlichen Evidenz für Entscheidungen in der medizinischen Versorgung individueller Patienten. Die Praxis der EbM bedeutet die Integration individueller klinischer Expertise mit der bestmöglichen externen Evidenz aus systematischer Forschung. Wir haben kein Evidenzproblem: Psychotherapie ist ein nachgewiesen wirksamer Bestandteil der Behandlung schwerer psychischer Störungen und wird in Leitlinien eindeutig empfohlen

Quality of Care "…degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge…" Lohr K, WHO, 1998

Herausforderungen für eine qualitativ optimale Leistungserbringung Therapiewahl häufig nicht wissenschaftlich gestützt Einseitige Informationsdarstellung (Publikationsbias) Begrenzte finanzielle Ressourcen im Gesundheitssystem Informationsflut Jährlich ca. 1 Mio. medizinische Publikationen in 20.000 Fachzeitschriften weltweit Medizinisches Wissen verdoppelt sich alle 5 Jahre Gleicher Zugang zu Gesundheitsleistungen und Vermeidung von Rationierung Erforderlich: Informationsmanagement und Qualitätssicherung Bartens W in: SZ Magazin 10/2008

Ziele von EbM EbM unterstützt die Sammlung die Interpretation die Integration von validen, wichtigen und maßgeblichen Nachweisen (patientenbezogen, klinisch beobachtet, forschungsorientiert) Verbessert die Qualität klinischer Entscheidungen basierend auf aktuellem, internationalen Wissen Erhöht Effizienz, Effektivität und Sicherheit in der medizinischen Versorgung

Effectiveness vs. Efficacy Effectiveness (Wirksamkeit unter Alltagsbedingungen) Beschreibt die Wirksamkeit einer Maßnahme unter Routinebedingungen. Im Gegensatz zur Efficacy („Wirksamkeit unter Idealbedingungen“) untersuchen Effectiveness-Studien die Frage: Wirkt die Maßnahme unter den Bedingungen der Routineversorgung? Efficacy (Wirksamkeit unter Idealbedingungen) Beschreibt die Wirksamkeit einer Maßnahme unter Idealbedingungen. Efficacy- Studien zeichnen sich durch hohe innere Validität aus, die Ergebnisse sind jedoch möglicherweise nur bedingt auf die Routineversorgung übertragbar. 10

Wie entsteht medizinisches, psychologisches Wissen? Grundlagenforschung Naturwissenschaftliche Begründung Biologische Modelle Kausalität: Ursache-Wirkungsbeziehung Empirische Forschung Statistische Zusammenhänge, statistische Kausalität Wahrscheinlichkeit von Ereignissen Einflussfaktoren, Indikatoren Beobachtungen Experimente, klinische Studien

Fragwürdiges medizinisches, psychologisches Wissen Beobachtung einzelner Phänomene ohne kausale Begründung aus unsystematischen Studien Pseudo-wissenschaftliche Untersuchungen verzerrte Darstellung der Ergebnisse falsche/ inadäquate Verwendung statistischer Verfahren Spekulationen Persönliche Meinungen (Einzelbeobachtungen) Placebo-Effekte durch Geldgeber/Auftraggeber verzerrte Ergebnisse

Die wichtigsten Ziele der medizinischen, klinisch-psychologischen Forschung sind… Wissenschaftlich gesichertes Wissen über Krankheiten, deren Ursachen, Diagnoseverfahren und Therapiemöglichkeiten steigern, um die Versorgung der Patienten zu verbessern gesicherte Diagnosen stellen adäquateste Therapie anwenden Nebenwirkungen vermeiden oder deren Anzahl verringern Maßnahmen zur Prävention, Rehabilitation und Gesundheitsförderung bewerten

Vorgehensweise der EbM erfolgt nach den Grundlagen der klinischen Epidemiologie* Fragestellung Literaturrecherche Evidenzbewertung Fragestellung Übersetzung des klinischen Problems in eine beantwortbare Frage Strukturierte Informationsbeschaffung von relevanter internationaler Literatur Überprüfung der Literatur (externe Evidenz) auf ihre Validität Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse in der Therapieentscheidung Selbstkritik und ggf. Anpassung der bisherigen Vorgehensweise L iteraturrecherche E videnzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung 5 Evaluation Evaluation Therapieentscheidung *Klinische Epidemiologie: Wissenschaft zur Untersuchung der Variabilität von Krankheitsverläufen und ihrer Abhängigkeit von diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen (Weiss 2006, Clinical Epidemiology) Quelle: www.cochrane.de

Formulierung der Fragestellung: Eine Hilfe bietet das PICO-Schema 1 Fragestellung Fragestellung Formulierung der Fragestellung: Eine Hilfe bietet das PICO-Schema 2 Literaturrecherche Literaturrecherche Evidenzbewertung 3 Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung 5 Evaluation Evaluation Therapieentscheidung PICO-Schema P Patient population (Patient und sein Problem) I Intervention (d.h. Behandlung) C Comparison (Alternativmaßnahme oder keine Behandlung) O Outcome, d.h. das Behandlungsziel (z.B. Mortalität, Lebensqualität)

1 Fragestellung Fragestellung Literaturrecherche 2 Literaturrecherche Literaturrecherche Evidenzbewertung 3 Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung Ziel: Suche nach Evidenz in der wissenschaftlichen Literatur 5 Evaluation Evaluation Therapieentscheidung Literaturdatenbanken: Medline/ Pubmed DIMDI Cochrane Library OVID (BIOSIS, PSYCINFO) "Graue Literatur" Dissertationen, interne Berichte Zeitschriften ohne Peer Review Zitate in Fachzeitschriften

Bewertung der externen Evidenz I Validität des Studiendesigns 1 Fragestellung Fragestellung Bewertung der externen Evidenz I Validität des Studiendesigns Literaturrecherche 2 Literaturrecherche 3 Evidenzbewertung Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung Evaluation 5 Evaluation Klassifikation der Evidenzgüte von Einzelstudien Therapieentscheidung Abnehmende Qualität der Information Evidenzstufe Evidenz-Typ Ia wenigstens ein systematischer Review auf der Basis methodisch hochwertiger kontrollierter, randomisierter Studien (RCTs) Ib wenigstens ein ausreichend großer, methodisch hochwertiger RCT IIa wenigstens eine hochwertige Studie ohne Randomisierung (Kohortenstudie) IIb wenigstens eine hochwertige Studie eines anderen Typs quasi- experimenteller Studien III mehr als eine methodisch hochwertige nichtexperimentelle Studie (Fall-Kontroll-Studie) IV Expertenmeinungen (aus klinischer Erfahrung), Fall- Serien, beschreibende Studien 20 Quelle: www.cochrane.de

Bewertung der externen Evidenz II Empfehlungsgrade 1 Fragestellung Fragestellung Bewertung der externen Evidenz II Empfehlungsgrade Literaturrecherche 2 Literaturrecherche 3 Evidenzbewertung Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung Evaluation 5 Evaluation Therapieentscheidung Empfehlungsgrade zur Bewertung der Gesamtevidenz Abnehmender Empfehlungsgrad Empfehlungs- grad Güte der gesamten vorliegenden Evidenz zu einer Fragestellung A Beruhend auf den Graden Ia und Ib des Evidenztyps, d.h. die Empfehlung stützt sich auf Veröffentlichungen guter Qualität, die mindestens eine randomisierte kontrollierte Studie enthalten. B Beruhend auf den Graden IIa, IIb und III des Evidenztyps; d.h. die Empfehlung stützt sich auf gut angelegte, nicht randomisierte, klinische Studien. C Beruhend auf Evidenzgrad IV, d.h. die Empfehlung leitet sich ab aus Berichten oder Meinungen von Expertenkreisen, Konsensuskonferenzen und/ oder klinischer Erfahrung anerkannter Autoritäten. Die Stufe C weist auf das Fehlen direkt anwendbarer klinischer Studien guter Qualität hin. 21 Quelle: www.aezq.de

Anwendung der Evidenz in Einklang mit der klinischen Erfahrung und den Patientenpräferenzen 1 Fragestellung Fragestellung 2 Literaturrecherche Literaturrecherche 3 Evidenzbewertung Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung Evaluation 5 Evaluation Therapieentscheidung Welche Studien sind einzubeziehen? Kann die gefundene Evidenz bei der konkreten Fragestellung helfen? Äußere Evidenz In welchem Maß ist die ärztliche Erfahrung und Kompetenz mit einzubeziehen? Inwieweit sind Werte und Präferenzen von Patienten und Angehörigen zu berücksichtigen? EbM Innere Evidenz Patienten- präferenz Herausforderung der EbM: Die Gewichtung von äußerer und innerer Evidenz und von Patientenpräferenzen ist ein von vielen Einflüssen abhängiger Prozess Antes et al., Kommentierende Synopse zur Kosten-Nutzen-Bewertung 2007

1 Fragestellung Fragestellung Evaluation 2 Literaturrecherche Literaturrecherche 3 Evidenzbewertung Evidenzbewertung 4 Umsetzung Umsetzung Evaluation 5 Evaluation Therapieentscheidung Selbstkritik und ggf. Anpassung der bisherigen Vorgehensweise!

Systematische Übersichtsarbeiten, z.B. Cochrane Reviews „Instrumente“ der EbM: Wissenstransfer der Evidenz in die therapeutische Praxis Leitlinien HTA-Berichte Health-Technology Assessment Grundlage für Nutzung der EbM in der Praxis Ergebnisse der EbM Patienteninformationen Systematische Übersichtsarbeiten, z.B. Cochrane Reviews Datenbanken mit der vorhandenen Evidenz

Bewertung wissenschaftlicher Literatur Charakteristika wissenschaftlicher Studien Geplant detailliertes Prüfprotokoll Ausreichender Stichprobenumfang basierend auf reproduzierbaren, realistischen Annahmen und Berechnungen Formulierung klarer Zielkriterien: Haupt- und Nebenzielkriterien klinische Relevanz entsprechende Sensitivität und Spezifität Randomisierung mindestens eine Kontrollgruppe wenn möglich verblindet/ doppelt verblindet korrekte Durchführung des Studienprotokolls Geprüfte Datenqualität Hochwertige Statistische Analyse

CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Ziel: Standards, um Autoren von wissenschaftlichen Artikeln anzuleiten, die Darstellung der Ergebnisse korrekt und transparent darzustellen! 28 Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials 30 Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

CONSORT - Consolidated Standards of Reporting Trials Update 2010 Weitere Informationen Beschreibung Registrierung Reg.Nr und Name Studienregister Studienprotokoll Verfügbarkeit des Studienprotokolls Finanzierung Quelle der Finanzierung und weitere Unterstützung, Rolle des Sponsors Moher et al. Das CONSORT Statement. 2001

Stichprobe Stichprobe Grundgesamtheit, Population Gruppe, über die eine Aussage gemacht werden soll Ein- und Ausschlusskriterien Repräsentative Stichprobe charakteristische Teilmenge für die Grundgesamtheit Stichprobenauswahl Randomisierung Stratifizierung Clusterbildung Stichprobengröße Repräsentativität der Stichprobe für die interessierende Grundgesamtheit muss gegeben sein

Beispiele: Studiendesigns Parallelgruppen Zwei oder mehrere unabhängige, aber vergleichbare Gruppen zeitlich parallel behandelt unterschiedliche Therapieformen Cross-over Eine Gruppe wird mit zwei oder mehreren aufeinander folgenden Therapien behandelt. Jeder Proband erhält jede Therapie aber in unterschiedlicher Reihenfolge Randomisierung der Reihenfolge (z.B. ACB, BAC, BCA, CAB, CBA) Faktorielles Design Kombination von zwei oder mehreren Einflussfaktoren Wechselwirkungen überprüfbar

Beispiel: Parallelgruppenstudie Untersuchung der Wirksamkeit eines neuen blutdrucksenkenden Medikaments im Vergleich zur Standardtherapie ( Kontrollgruppe); oder auch Placebo Nullhypothese H0: die beiden Therapien sind gleich wirksam z.B. ist die Änderung des diastolischen Blutdrucks durchschnittlich in beiden Gruppen gleich hoch Die Ungültigkeit der Nullhypothese ist zu beweisen! Alternativhypothese H1: die beiden Therapien sind unterschiedlich stark wirksam Voraussetzung für diese Untersuchung ist, dass beide Gruppen in ihren wesentlichen Baseline-Eigenschaften übereinstimmen!

Randomized Controlled Trial (RCT) Randomisiert Zufällige Zuteilung zu einer Therapieform Kontrolliert Mindestens eine Kontrollgruppe z.B. Vergleich mit Standardtherapie, Placebo-Kontrolle Statistische Vergleichbarkeit der wesentlichen Merkmale beider Gruppen (Baseline-Analyse) Verblindet offen Einfach verblindet: Patient weiß nicht, welche Therapie er bekommt Doppelt verblindet: Patient und Arzt wissen nicht, welche Therapie der Patient bekommt Quelle: Gordis L. Epidemiologie. 2001

Randomisierung zufällige Zuordnung eines Subjektes einer Stichprobe zu einer der Gruppen des Einflussfaktors z.B. anhand eines Zufallsgenerators Ziel: Vermeidung eines Selection bias jedes Subjekt hat die gleiche Chance zufällig einer Gruppe werden Stichprobe (N=100) zugeteilt zu Randomisierung Randomisierung Therapie A N=50 Therapie B N=50

Mögliche Verzerrungen (Biases) Bias = systematische Abweichung, Verzerrung Selection bias (Auswahl der Teilnehmer) Vermeidung durch Randomisierung Measurement bias (Erhebung der Endpunkte) Vermeidung durch Verblindung Attrition bias (Verlust von Teilnehmern) Drop-outs Responder bias Publication bias Interpretationsbias Je geringer das Risiko für bias in einer Studie, desto valider die Ergebnisse

Was wird gemessen? System Zielgröße(n) Haupt- und Nebenzielgrößen Einflussgröße(n) können Einfluss auf die Zielgröße(n) haben Störgröße(n) nicht von primären Studieninteresse können das Studienergebnis jedoch beeinfluss bzw. verzerren (biases) Störgröße System Einflussgröße Zielgröße

Medizinische Leitlinien Systematisch entwickelte Aussagen, um Arzt- und Patientenentscheidun- gen zur angemessenen Krankenver- sorgung in einer spezifischen Umge- bung zu unterstützen

PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Leitlinien Leitlinien sind systematisch entwickelte, wissenschaftlich begründete und praxisorientierte Entscheidungshilfen für die angemessene ärztliche Vorgehensweise bei speziellen gesundheitlichen Problemen. Leitlinien stellen den nach einem definierten, transparent gemachten Vorgehen erzielten Konsens mehrerer Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen und Arbeitsgruppen (möglichst unter Einbeziehung von Patienten) zu bestimmten ärztlichen Vorgehensweisen dar. Leitlinien sind Orientierungshilfen im Sinne von "Handlungs- und Entscheidungskorridoren", von denen in begründeten Fällen abgewichen werden kann oder sogar muss. Wenn das alles stimmt, wie kommt es, dass wir ein Implementierungsproblem haben?

Ziel von Leitlinien Leitlinien sollen den aktuellen Erkenntnisstand aus wissenschaftlicher Evidenz und Praxis explizit darlegen, (methodisch und klinisch) bewerten. Leitlinien sollen gegensätzliche Standpunkte klären, das Vorgehen der Wahl definieren.

Erklärung über mögliche Interessenskonflikte Berater- bzw. Gutachtertätigkeit Finanzielle Zuwendungen Eigentümerinteresse an Arzneimitteln/Medizinprodukten Besitz von Geschäftsanteilen, Aktienkapital Bezahlte Autoren- oder Co-Autorenschaft bei Artikeln und/oder Vorträgen in den zurückliegenden 5 Jahren

Klinischer Algorithmus Eine schrittweise Prozedur mit endlich vielen Anweisungen und bedingter Logik (wenn – dann) zur Lösung eines klinischen Problems. Üblicherweise graphische Darstellung.

Terminologie Klinischer Zustand Entscheidung Tätigkeit Logische Abfolge Nummerierung 1

Konsensusfindung Nominaler Gruppenprozess Delphitechnik Konsensuskonferenz

Standard-Delphi-Methode Bei der Standard-Delphi-Methode werden mehrere Experten zur Schätzung eines Projektes – oder zur Prognostizierung – herangezogen, die sich nicht untereinander abstimmen dürfen. Der Prozess sieht wie folgt aus: Ein Projektleiter bereitet eine Projektbeschreibung vor, in der die einzelnen Teil-Produkte aufgelistet sind und bereitet sie in einem Arbeitsformular vor. Der Projektleiter stellt die Ziele des Gesamtprojektes vor und verteilt je ein Exemplar des Arbeitsformulars an jeden Experten. Es findet keine Diskussion der Schätzungen statt. Jeder Experte schätzt die im Arbeitsformular enthaltenen Arbeitspakete. Keiner der Experten arbeitet mit einem anderen Experten zusammen. Alle Arbeitsformulare werden vom Projektleiter gesammelt und ausgewertet. Ergeben sich gravierende Diskrepanzen, so werden diese vom Projektleiter einheitlich auf allen Arbeitsformularen in Bezug auf die Abweichung nach oben oder unten kommentiert. Jedes Arbeitsformular geht anschließend an seinen ursprünglichen Bearbeiter wieder zurück. Die Experten überdenken in Abhängigkeit von den Kommentaren ihre Schätzungen. Die beschriebene Schleife wiederholt sich so lange, bis sich in den Schätzungen unabhängig voneinander (in einem Toleranzbereich) Konsens einstellt. Von allen Schätzungen werden die Mittelwerte errechnet und als finale Schätzung präsentiert.

Nominaler Gruppenprozess Entwurf des Algorithmus Kommentar jedes Gruppenmitgliedes Leiter sammelt alle Kommentare Zusammenfassung ähnlicher Kommentare Abstimmung über Priorisierung der Diskussions- punkte Diskussion (aller Kommentare) Überarbeitung des Entwurfes Revision des Überarbeitungsprozesses

Score für Evidenz A B C D Empf.-grad Evidenzgrad Evidenz durch 1-a 1-b systematisches Review von RCT gut geplante randomisierte kontrollierte Studie Alle-oder-Keiner-Prinzip B 2-a 2-b 2-c 3-a 3-b systematisches Review gut geplanter Kohortenstudien gut geplante Kohortenstudie, RCT mit mäßigem Follow-up Outcome-Research-Studien systematisches Review von Fall-Kontroll-Studien eine Fall-Kontroll-Studie C 4 Fallserien, einschließlich schlechter Kohorten- und Fall-Kontroll-Studien D 5 Meinungen ohne explizite kritische Bewertung, physiologische Modelle etc.

Klassifizierung der Empfehlungsgrade Evidenzgrad Empfehlungsgrad 1 2 3 4 5 A B Ethische Aspekte Patientenpräferenzen Klinische Relevanz: integriertes Outcome-Modell Konsistenz und Effektstärke der Studien Abwägung von Nutzen, Risiken, Nebenwirkungen Anwendbarkeit

Gegensatz Math. Algorithmen Sichere Information (eindeutige Aussagen) umfassende Anwen- dung Klin. Algorithmen unsichere Information (fuzzy language) nicht bei allen Proble- men anwendbar

Klassifikation von Leitlinien Typ Charakteristika der Entwicklung Aufwand Wissensch. Legitimation Polit. Legitimation Handlungsemp- fehlungen von Experten (S1) Gremium selektiert Ebasis nicht belegt Konsens nicht belegt gering niedrig normativ gering Evidenz-basierte LL (S2e) Gremium selektiert Ebasis belegt Konsens nicht belegt hoch Konsens-basierte LL (S2k) Gremium repräsentativ Ebasis nicht belegt Konsens belegt mittel normativ hoch Evidenz- und Konsens-basierte LL (S3) Gremium repräsentativ alle Elemente der systematischen Entwicklung angewendet sehr hoch

S3 - Leitlinie Algorithmus Konsens Evidenz Outcome Entscheidungsfindung

Lebenszyklus von Leitlinien S3 Auswahl des Leitlinienthemas: prioritärer Versorgungsaspekt Festlegung der Fragen für Literaturrecherche Systematische Evidenzbasierung Klinisches Werteurteil Ergebnisorientierung, Entscheidungsfindung Konsensusverfahren Ext. Begutachtung, Gesamtverabschiedung Kurzversion, Patientenversion, Methodikreport Disseminierung, Implementierung, Evaluation

Zusammenfassung S3-Leitlinien systematisch entwickelte Entscheidungshilfen hohe wissenschaftliche und politische Legitimation evidenz- und konsensbasiert formale Zuordnung von Empfehlungsgraden Implementierungshilfen

Deutsches Instrument zur meth. Leitlinienbewertung (DELBI) Geltungsbereich und Zweck Beteiligung von Interessengruppen Meth. Exaktheit der Leitlinienentwicklung Klarheit und Gestaltung Generelle Anwendbarkeit Redaktionelle Unabhängigkeit Anwendbarkeit im deutschen Gesundheitssystem Meth. Exaktheit der LL-Entwicklung bei Verwen- dung existierender Leitlinien

NICE-Guideline „Schizophrenia“ - Übersicht PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg NICE-Guideline „Schizophrenia“ - Übersicht Klingberg & Wittorf (2012)

Update Nice Guideline (2014) First Episode Offer oral antipsychotic medication in conjunction with family intervention and individual cognitive behavioural therapy. (New recommendation.) [Based on low to high quality evidence from randomised controlled trials] Subsequent acute episodes of psychosis or schizophrenia Offer oral antipsychotic medication in conjunction with a psychological intervention. (New recommendation.) [Based on low to high quality evidence from randomised controlled trials] Offer Cognitive behavioural therapy to all people with psychosis or schizophrenia Family intervention to all families of people with psychosis or schizophrenia who live with or are in close contact with the service user. These can be started either during the acute phase or later, including in inpatient settings. [Based on low to moderate quality evidence from randomised controlled trials] Kuipers, E., Yesufu-Udechuku, A., Taylor, C., & Kendall, T. (2014). Management of psychosis and schizophrenia in adults: summary of updated NICE guidance. British Medical Journal, 348, g1173. doi: 10.1136/bmj.g1173

NVL-S3-Leitlinie (2009): Behandlung leichte Depression Aktiv-abwartende Begleitung („watchful waiting“) wenn anzunehmen ist, dass die Symptomatik auch ohne aktive Behandlung abklingt und wenn Patient keine primäre depressionsspezifische Behandlung wünscht Falls innerhalb von 2 Wochen keine Besserung eintritt, wird die Einleitung einer spezifischen Therapie empfohlen Es soll eine Psychotherapie angeboten werden Antidepressiva sollten nicht generell zur Erstbehandlung eingesetzt werden, sondern allenfalls unter besonders kritischer Abwägung des Nutzen-Risiko- Verhältnisses, z.B. in folgenden Situationen: Wunsch des Patienten Gutes Ansprechen auf Antidepressiva in der Vergangenheit Fortbestehen von Symptomen nach anderer Intervention Mittelgradige oder schwere Depression in der Vorgeschichte

NICE-Leitlinie (2010): Behandlung leichte Depression Antidepressiva sollen nicht routinemäßig zur Behandlung der leichten Depression eingesetzt werden Es werden zunächst „low-intensity psychosocial interventions“ empfohlen Individual guided self-help based on CBT principles Computerized CBT A structured group physical activity programme Group-based CBT (falls low-intensity Interventionen vom Patienten abgelehnt werden)

Unipolare Depression – NVL/S3-Leitlinie PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Unipolare Depression – NVL/S3-Leitlinie 3-40 Zur Behandlung akuter leichter bis mittelschwerer depressiver Episoden soll eine Psychotherapie angeboten werden. A 3-41 Bei akuten schweren Depressionen soll eine Kombinationsbehandlung mit medikamentöser Therapie und Psychotherapie angeboten werden. 3-47 Zur Stabilisierung des Therapieerfolgs sowie zur Senkung des Rückfallrisikos soll im Anschluss an eine Akutbehandlung eine angemessene psychotherapeutische Nachbehandlung (Erhaltungstherapie) angeboten werden. Psychotherapie als Teil einer Kombinationsbehandlung 3-48 Längerfristige stabilisierende Psychotherapie (Rezidivprophylaxe) soll Patienten mit einem erhöhten Risiko für ein Rezidiv angeboten werden.

Bipolare Störung – S3 Leitlinie PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Bipolare Störung – S3 Leitlinie

S3-Leitlinie „Psychosoziale Therapien bei schweren psychischen Erkrankungen“ Diese Empfehlungen implizieren eine erhebliche Veränderung der Versorgungsstrukturen.

Wissenschaft/Berufsrecht/Sozialrecht PProrof.f. Dr.Dr. KlKlingingbbeergrg Wissenschaft/Berufsrecht/Sozialrecht Evidenzbasis Randomisierte Klinische Studien Meta-Analysen Gremium Leitlinien-AG und Fachgesellschaften Gemeinsamer Bundesausschuss Wiss. Beirat Psychotherapie Dokument Evidenzbasierte Leitlinie Psychotherapie- Richtlinie Gutachten/Stellung nahmen Relevanz ??? Versorgung allg. Ambulante Psychotherapie Ausbildung Psychol. Psychotherapeuten

Bewertung wissenschaftlicher Literatur 1972 1984 1980 ? 1995 1966 1985 1962 1993 1994 1991 1982 Die valide und aussagekräftige Bewertung von Interventionen erfordert qualitativ hochwertige und in einer hohen Anzahl verfügbare Evidenz! 43

Gemeinsamer Bundesausschuss (G-BA) Der G-BA wurde am 1. Januar 2004 durch das Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) errichtet. Seit dem 1. Juli 2008 werden alle Entscheidungen in einem einzigen sektorenübergreifend besetzten Beschlussgremium für ambulante, ärztliche und zahnärztliche, sowie stationäre Belange getroffen. 44 Quelle: www.g-ba.de

IQWIG

Das Deutsche Cochrane Zentrum "Das Deutsche Cochrane Zentrum (DCZ) ist seit März 1999 eine Entität der Cochrance Collaboration (CC), eines internationalen Netzwerkes von Ärzten, Wissenschaftlern, Methodikern, etc. Die Hauptaufgabe der Cochrane Collaboration ist die Erstellung, Verbreitung und Aktualisierung von systematischen Übersichtsarbeiten in der Medizin. Diese Übersichtsarbeiten werden in der Datenbank The Cochrane Library veröffentlicht und bieten Akteuren im Gesundheitswesen eine wissenschaftlich fundierte Informationsgrundlage, um den aktuellen Stand der klinischen Forschung in kurzer Zeit objektiv beurteilen zu können. Das Deutsche Cochrane Zentrum vertritt die Cochrane Collaboration im deutschen Sprachraum und ist Anlaufstelle für Interessenten. Es ist zuständig für Deutschland, Österreich, Teile der Schweiz, Liechtenstein sowie auch für Tschechien, Slowakei und Ungarn." Quelle: www.cochrane.de

It was not enough to produce satis- factory soap, it was also necessary to induce people to wash (Joseph Schumpeter, 1939)

Wie werden LL genutzt ? Alarmierenden Systeme Beratende Systeme Kritisierendes System Recherchesysteme / Informationsquelle Nachträgliche Fallbeurteilung Dokumentationssystem Lernsystem für neue Mitarbeiter /Patienten Vorgehensplanung (Diagnostik / Therapie)

Gründe für Nichtbeachten einer Leitlinie Selbst wenn Ärzten der Zugriff auf LL ermöglicht wird, wird häufig vergessen, diese anzuwenden, auch wenn die Ärzte LL prinzipiell kennen und mit den Inhalten einverstanden sind Typischerweise werden LL aufgrund ihrer Komplexität nur fragmentarisch erinnert. Oft sind aber die benötigten Detail- informationen zur korrekten Anwendung nicht im schnellen Zugriff der Ärzte Die traditionelle narrative Form lässt häufig Fragen zur konkreten Umsetzung von LL in der Praxis offen

Strategien zur Implementierung von Leitlinien Kontinuierliche Fortbildung Audit und Feedback Erinnerungssystem für die Anwender Belohnungen Selbst-instruiertes Lernen Lokale Meinungsführer Vorortbesuche Computerbasierte Entscheidungsunterstützungssysteme (Leeds Castle, 1999)

Klinische Messgrößen für Prozess- und Ergebnisqualität Qualitätskriterien und -indikatoren benennen: Wie wird die Konfirmität mit der Leitlinie gemessen? Wie wird die Durchführungsqualität gemessen? Wie kann das Zielkriterium quantifiziert werden? Referenzbereiche vorschlagen: Welche Raten an unerwünschten Ereignissen sind auffällig?

Zusammenfassung LLimplementierung ist aktiver Prozess Implementierungsplan Barrierenanalyse Qualitätsindikatoren Kombination von Methoden Computerunterstützung Evaluation in Studien

Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

Qualitätsmanagement Evidenzbasierte Leitlinienentwicklung Gesundheitsförderung

Prinzip: „Vorbeugen ist besser als Heilen“. Ziel: Verhütung von Krankheit bzw. Erhaltung der Gesundheit. Gesundheitsförderung und Prävention umfassen Maßnah- men zum Abbau von Risikofaktoren und zur Stärkung von Protektivfaktoren (Schutzfaktoren) sowohl auf der Ebene der Exposition (Umweltbedingungen) als auch auf der Ebene der Disposition (Bedingungen der Person).

Nach Antonovsky (1987) Gesundheitsförderung als Vorstellung eines Kontinuums zw. Gesundheit/ Krankheit (G/K-Kontinuum). So werden Prävention und Gesundheitsförderung im Hinblick auf ihre Ziele wie folgt voneinander abgegrenzt: Prävention versucht zu verhindern, dass sich die Position eines Individuums auf dem G/K-Kontinuum in Richtung Krankheit verschiebt. Wesentliche medizinische Aktivität, die mit dem Einzelnen oder Risikogruppen befasst Ziel: Erhaltung der Gesundheit Gesundheitsförderung ist darauf ausgerichtet, die Position eines Individuums in Richtung des Pols „hohe Gesundheit“ zu bewegen. Geht von der gesamten Bevölkerung in ihrem Alltagsleben aus – nicht von Einzelpersonen oder Gruppen Ziel: Verbesserung der Gesundheit => Fokus: Erhaltung und Entwicklung von Gesundheitsressourcen

Veranschaulichung der Ziele von Prävention und Gesundheitsförderung: Position des Individuums Gesundheits- Prävention förderung Gesundheit Krankheit

Fragt man jedoch nach den Methoden der Prävention und Gesundheitsförderung, wird man viele Gemeinsamkeiten entdecken. Unter diesem Blickwinkel bietet es sich an, Gesundheitsförderung als Oberbegriff zu verwenden, der alle Maßnahmen umfasst, die geeignet erscheinen, bei einem Individuum oder in einer Population das Auftreten von Krankheiten zu verhindern (oder zu erschweren) bzw. den Gesundheitszustand zu verbessern.

Beispiele für Methoden: Anforderungs-Ressourcen-Modell der Gesundheit bzw. Krankheit von Becker et al. (1992, 1994, 1996): Zur Erhaltung und Förderung von Gesundheit ist erforderlich, dass es einem Individuum gelingt, mit Hilfe von externer und interner Ressourcen, sowohl externe und als auch interne Anforderungen zu bewältigen Gesundheitsbeeinträchtigungen = die Folge unangemessener (zu hoher oder zu niedriger) Anforderungen und/oder fehlender Ressourcen. Hohe Gesundheit wird durch angemessene Anforderungen sowie vorhandene Ressourcen begünstigt. Beispiele für Methoden: Gesundheitsberatung – wichtige ärztliche Aufgabe Präventive Empfehlung durch Erkenntnis über Krankheitsentstehung (Pathogenese)

Auf Caplan (1964) geht die Unterteilung in primäre, sekundäre und tertiäre Prävention zurück: Primäre Prävention = Krankheitsverhütung / Senkung der Inzidenzraten von Erkrankungen / Verringerung der Zahl von Neuerkrankungen und Erhöhung des Ersterkrankungsalters. => allg. Verhinderung des Auftretens einer Krankheit z.B. gesunde Ernährung, Sport, Gurtpflicht Sekundäre Prävention = Krankheitsfrüherkennung zur Senkung der Prävalenzraten von Krankheiten sowie frühzeitige Behandlung zur Verhinderung von Exazerbation, Chronifizierung oder Unheilbarkeit einer Krankheit. => durch Früherkennung und geeignete Behandlung in den Entstehungsprozess einer Krankheit eingreifen Tertiäre Prävention = Verhütung bzw. Verzögerung von Krankheitsrezidiv / Rückfallprophylaxe / Rehabilitation / Verringerung oder Beseitigung der Folgeschäden von Erkrankungen für die Betreffenden und ihr soziales Umfeld. => Vermeidung von Rückfällen oder Chronifizierung, Copingstrategien Exazerbation: ´deutliche Verschlimmerung über ihre Schwankungen hinausgehend Tertiäre Prävention: Zielt darauf ab, kranken und behinderten Menschen soweit wie möglich zu helfen: Krankheit und Folgen zu bewältigen Eingliederung in normale soziale Bezüge Strategie: Empowerment: Stärkung der individuellen Fähigkeiten Formen der Rehabilitation Medizinisch – Erreichung Gesundheitszustand, der weiterführende, Reha ermöglicht Schulisch –bestmögl. Schulbidkung, Abschluss für sozial integriertes Leben beruflich - Unabhängigkeit , Lebensstandard sozial – Integration Familie, Beruf, Kultur, Politik Unheilbar Kranke erfahren häufig Neg. Reaktion in ihrer sozialen Umwelt Stigmatisierung Werden als störend empfunden

4 Stufen der Prävention: Augenblicklicher Gesundheitszustand Verhütet werden soll(en) Präventionsform Gesundheit (keine Risikofaktoren) Risikofaktoren Primordiale Prävention (Vorliegen von Risikofaktoren) Akute Erkrankung Primäre Prävention Akute Erkrankung (Frühstadium) Schwere/ chronische Erkrankung Sekundäre Prävention Vermeidbare Folgeschäden / Rezidive Tertiäre Prävention Primordiale Prävention: Ursprünglich, in ihren Anfängen

Was beeinflusst gesundheitsrelevante Verhaltensweisen? Individuelle personenbezogene Bedingungen Sozialgruppenspezifische Bedingungen Soziokulturelle Bedingungen auf Gemeindeebene Allgemeine gesellschaftliche, kulturspezifische Bedingungen Bedingungen der materiellen Umwelt Individuelle: Genetische Disposition Lebensalter, Lebensgeschichte, Lebenssituation Haltung und Einstellung /Kenntnisse und Fähigkeiten Sozialgruppenspezifische Bedingungen Lebenslage (Beruf, Einkommen, Bildung, etc.) Nomen- und Wertesystem (Verhaltenserfahrung, Anforderungen) Lebensstile, Lebenweisen (psychosoziale Belastungen) Soziale Unterstützung (primäre soziale Netzwerke) Soziokulturelle Bedingungen Angebot, Verfügbarkeit gesundheitsrelevanter DL Gesundheitsrelevante Gemeindepolitik Angebot, Verfügbarkeit und Erreichbarkeit von Angeboten Öffentliche Medien Allgem. Gesellschaftl. Weltanschauung, Religion Wirtschaft => Genussmittelindustrie Bedingung der materiellen Umwelt Klima, Landschaft,

Welche protektive Faktoren gibt es? Persönliche Ressourcen Erbanlagen Wissen/ Information Einstellung Erlernbare Eigenschaften Widerstandskräfte gegen Lebenskrise

Warum verhalten sich Menschen riskant bzgl. ihrer Gesundheit? Unwissenheit, kennen Risiken nicht Bewerten eigene Chancen höher als das Risiko Risiken verdrängen (Leichtsinn) Andere Verhaltensziele sind wichtiger (Relativierung von Gesundheit) Kennen keine anderen Verhaltensmöglichkeiten

BEM – Betriebliches Eingliederungsmanagement nach § 84, 2 SGB IX Seit 1. Mai 2004 ist durch die Novellierung des Neunten Sozialgesetzbuches (SGB IX) eine arbeitsrechtliche Vorschrift in Kraft, die für alle Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungs-management zur Vermeidung von Entlassungen vorsieht. Handlungspflicht des Arbeitgebers Diese Regelung sieht vor, dass der Arbeitgeber bereits nach sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit oder nach wiederholter Krankheit bei jedem Beschäftigten, unabhängig davon, ob bereits eine Behinderung vorliegt, handeln muss: Es müssen Möglichkeiten gesucht werden, die Arbeitsunfähigkeit möglichst zu überwinden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (insbesondere auch Leistungen und Hilfen von Rehabilitationsträgern und / oder Integrationsamt). Damit soll eine drohende Behinderung oder Chronifizierung einer Krankheit rechtzeitig erkannt werden. Verfahren zur Entwicklung von Maßnahmen Zur Entwicklung von entsprechenden Maßnahmen zur dauerhaften Sicherung des Arbeitsplatzes wird die Zustimmung des betroffenen Mitarbeiters benötigt. Außerdem muss die Schwerbehindertenvertretung bzw. der Betriebsrat (bei nicht schwerbehinderten oder gleichgestellten MA) eingeschaltet werden: sie müssen das Verfahren überwachen und kontrollieren, ob sich der Arbeitgeber an das Präventionsverfahren hält.

Betriebliches Gesundheitsmanagement – Grundlagen und Definitionen Kosten/Nutzen Gesundheitsmanagement/Gesundheitsförderung Qualitätskriterien betrieblicher Gesundheitsförderung Führungsaufgaben im Gesundheitsmanagement Einführung und Maßnahmen von BGM Rolle der Interessensvertretung und gesetzliche Grundlagen

Betriebliches Gesundheitsmanagement Definition nach der Expertenkommission der BRD (2003) systematisches und nachhaltiges Bemühen um gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Betrieb Gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten Abgrenzung zur Gesundheitsförderung: Integration in die Betriebsroutinen und kontinuierliches Betreiben der Kernprozesse Diagnostik, Planung, Interventionssteuerung, Evaluation

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) Ziele des BGM (vgl. Badura et al., 1999) Senkung von Kosten durch Fehlzeitenreduzierung Erhöhung der Motivation von Mitarbeite/innen Flexibilität und Kreativität der Mitarbeiter/Innen Vermeidung chronischer Erkrankungen und Wiedereingliederung Ziele des BGM (vgl. Brandenburg, 1999) Erfüllung rechtlicher Vorschriften Schutz und Förderung der Gesundheit Erhalt und Förderung des Engagements Verbesserung der Wirtschaftlichkeit Optimierung der Kundenbeziehungen Verbesserung der Qualität Kompetenzentwicklung

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) (nach Meierjürgen, Barmer 2005) Verringerung von Belastungen/ Beschwerden/Erkrankungen Reduzierung von Fehlzeiten Ziele Verbesserung der Kommunikationskultur Lebensqualität am Arbeitsplatz Förderung sozialer Kompetenzen Steigern von Wettbewerbsfähigkeit/ Unternehmensimages Erweiterung des Wissens über Gesundheit höhere Motivation und Identifikation Sensibilisierung für die eigene Gesundheit Verbesserung der Arbeitszufriedenheit Höhere Mitarbeiterbindung Verbesserung des Betriebsklimas gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung

Wissensbasis Betriebliches Gesundheitsmanagement Wissensbasis des BGM (nach Badura, 1999): Grundlagenwissen in Medizin und Gesundheitswissenschaften Wissen über Arbeit und Gesundheit; Organisation und Gesundheit (z.B. gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse) Erfahrungswissen der Beschäftigten über gesundheitliche Folgen ihrer Arbeit Erfahrungswissen der Organisations- und Gesundheitsexperten vor Ort

Gesundheit als Managementaufgabe Neue Ansatz der betrieblichen Gesundheitspolitik: Was hält den Menschen gesund? ( vgl. Antonovsky: Prinzip der „Salutogenese“) Ziel ist die aktive und vorausschauende Nutzung von gesundheitlichen Ressourcen im Unternehmen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und positive Beeinflussung des MitarbeiterInnenverhaltens

Was kostet Krankheit im Betrieb? Jährliche Kosten, die durch Fehlzeiten entstehen, liegen bei etwa 35 Mrd. Euro pro Jahr (BAuA) zusätzlich entstehen Kosten durch Fehlzeiten unterhalb der Karenzzeit von 3 Tagen Kosten krankheitsbedingter Produktionsausfälle liegen bei ca. 4,2 % des Bruttoinlandsprokutes (ca. 85 Mrd. Euro) (Institut für Wirtschaftsforschung) die durchschnittlichen Kosten für einen Tag Arbeitsunfähigkeit liegen bei 250 Euro pro Mitarbeiter/in in einem mittelständischen Unternehmen

Kosten von Fehlzeiten im Betrieb ????? Direkte Kosten von Fehlzeiten hohe Absentismusraten sinkende Produktivität hohe Unfallversicherungs- und Ausgleichzahlungsprämien hohe Fluktuation der Beschäftigten hohe indirekte Personalkosten Indirekte Kosten von Fehlzeiten schlechtes Firmenimage mangelnde Arbeitsmoral niedrige Arbeitszufriedenheite negative Einstellung der MitarbeiterInnen zum Unternehmen

Erfolge betrieblicher Gesundheitsförderung Verringerung der Arbeitsbelastungen Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens der MitarbeiterInnen Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation Senkung des Krankenstandes und des Absentismus Verbesserung der Arbeitsklimas Erhöhung der Mitarbeiterbindung Verringerung der Fluktuation Verbesserung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Verbesserung der Flexibilität und Innovationsfähigkeit Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität Förderung der Corporate Identity und Verbesserung des Unternehmensimages Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit (Quelle: BKK, 2004: Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen. BKK Essen 2004)

Nutzen der betrieblichen Gesundheitsförderung nach einer Studie des AOK-Bundesverbandes

Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung 1. Unternehmenspolitik schriftliche Unternehmensleitlinie zur BGM Maßnahmen in bestehende Organisationsstrukturen/ -prozesse integrieren Betrieb stellt Ressourcen für BGM zur Verfügung Regelmäßige Prüfung des Fortschrittes der Maßnahmen BGF-Themen sind Bestandteil von Weiterbildung (z.B. für Führungskräfte) alle Mitarbeiter haben Zugang zu wichtigen gesundheitsrelevanten Einrichtungen 2. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Beteiligung der Mitarbeiter an Planungen und Entscheidungen ausreichende Kompetenzen der MA zur Erledigung der Arbeit Vermeidung von systematischer Über- und Unterforderung gezielte und unterstützte berufliche Weiterbildung Aktive Beteiligung der MA zu Fragen der Gesundheit Vorgesetzte fördern ein gutes Arbeitsklima Wiedereingliederung von Langzeitkranken Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung 3. Planung der BGF Voraussetzung ist ein Konzept (fortlaufende Überprüfung, Verbesserung und Verbreitung im Betrieb) Gesundheitsfördermaßnahmen erstrecken sich auf die gesamte Organisation Ist-Analyse durch Auswertung aller wichtigen Informationen (z.B. Arbeitsbelastungen, subjektiv wahrgenommene Beschwerden, Unfallgeschehen, Berufskrankheiten, krankheitsbedingter Fehlzeiten) 4. Soziale Verantwortung der Betrieb hat definierte Vorkehrungen getroffen, mit denen schädliche Auswirkungen auf Mensch und Umwelt so weit wie möglich ausgeschlossen werden der Betrieb unterstützt aktiv gesundheitsbezogene, soziale, kulturelle und fürsorgerische Initiativen

Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung 5. Umsetzung der BGF Steuerkreis / Projektgruppe (verantwortliche Steuerung) Systematische Auswertung alle erforderlichen Informationen Festlegung von Zielgruppen und quantifizierbaren Zielen Maßnahmen zur Arbeits- Organisationsgestaltung sowie zur Förderung gesundheitsgerechten Verhaltens durchführen und miteinander verknüpfen Systematische Auswertung und Verbesserung der Maßnahmen 6. Ergebnisse der BGF: Ermittlung der Auswirkungen und Bewertung von BGF... ...auf die Produkte / Dienstleitungen / Kundenzufriedenheit ...im Hinblick auf die Zufriedenheit der Beschäftigten mit den Arbeitsbedingungen, der Arbeitsorganisation, dem Führungsstil und den Beteiligungsmöglichkeiten ...auf den Krankenstand, Unfallhäufigkeit, Verbesserungsvorschläge, Inanspruchnahme von Gesundheitsangeboten, Ausprägung relevanter Risikofaktoren ...auf wirtschaftliche relevante Faktoren wie Personalfluktuation, Produktivität, Kosten-Nutzen-Bilanzen

Betriebliches Gesundheitsmanagement Führungsauf- gabe: Leitbild Strategie Trends: Politik Gesellschaft Forschung, Technologie Weltwirtschaft Personalentwicklung: Qualifizierung Information Beteiligung Qualifikation: Fachlich Methodisch Sozial Gesundheit Prozesse: Umsetzung Maßnahmen Arbeits-organisation Arbeits- fähigkeit: Belastung Work-Life-Balance Arbeitszeit-souveränität Betriebsklima Akzeptanz Arbeitsplatz-sicherheit Strukturen Motivation: Gesundheitsmotivation Leistungsmotivation Wirtschaft-liche Ergebnisse: Qualität Produktivität Ideen Kommunikation Ressourcen: Finanzen Räume Personal Beratung Gesundheit: Krankenstand Arbeitsunfälle Präsentismus (…) Maßnahmen Ergebnisse Nach: Europäisches Qualitätsmodell für BGF (BKK, 1999)

Rolle der Führungskräfte im Unternehmen Vorbild Vorreiter Initiator Unterstützer Gesunde Führung heißt, die Chancen eines mitarbeiter- und gesundheitsgerechten, partnerschaftlichen Führungsstils aktiv zu nutzen (vgl. BKK, 2004).

Führungsaufgaben im Gesundheitsmanagement 1. Vermittlung von Wissen zu Gesundheit und Sicherheit Wissen um Ursachen, Bedingungen und Erscheinungsformen von Gesundheit im Arbeitsleben für alle MitarbeiterInnen (vorallem Risikogruppen wie Schwangere, ältere MA, Jugendliche, Behinderte) Plakate, Broschüren, Vorträge zu gesundheitsrelevantenThemen 2. Entwicklung von Einstellungen zu Gesundheit Ernährung, eigenes Körperbewußtsein, Einstellung zu Sport und Freizeit Thema der betrieblichen Gesundheitsaufklärung Unternehmen kann Meinungen, Überzeugungen und Normen ausbilden

Führungsaufgaben im betrieblichen Gesundheitsmanagement 3. Entwicklung des Gesundheits- und Sicherheitsverhaltens Möglichkeiten zum gesundheitsgerechten Verhalten müssen geschaffen werden (z.B. Schutzmaßnahmen, rauchfreie Zonen, Pausen, Fitnessräume, Entspannungskurse...) 4. Gesundheitsgerechte Gestaltung von Arbeit und Organisation richtige Gestaltung von Arbeit und Organisation (Arbeitsaufgaben, Arbeitsumwelt, Arbeitsmittel, Arbeitsorganisation) durch regelmäßige Aktivitäten wie Begehungen, Besprechungen, Teamsitzung etc. und Auswertung der Maßnahmen 5. Schaffung sozialer Bedingungen soziale Sicherheit im Betrieb (z.B. Altersversorgung), Chancengleichheit in der beruflichen Karriere, Entlohnung, ..

Anlässe für ein betriebliches Gesundheitsmanagement Senkung der Krankenquote im Betrieb Wissen um Belastungs- und Gesundheitsproblemen in bestimmten Arbeitsbereichen gehäuftes Auftreten von Unfällen oder Beinaheunfällen Auftreten von akuten psychosozialen Belastungen (z.B. Mobbing) Einführung einer Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung auf der Grundlage des Arbeitsschutzgesetzes Einführung neuer Arbeitsplätze, neuer Technologien Wesentliche Änderungen in der Organisationsstruktur

Chancen für Unternehmen Die wichtigsten Gründe für die Führungskräfte: Zielranking A: Erfüllung gesetzlicher Auflagen Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter Steigerung der Kundenzufriedenheit Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung Steigerung des Geschäftsergebnisses Zielranking B: Reduzierung der Fehlzeiten Erfüllung gesetzlicher Aufgaben Steigerung der Motivation der Mitarbeiter Erhalt der Gesundheit/Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit A: Brechbühler, Monika (2005): Umsetzungsstand und Einstellungen von Führungskräften zu betrieblicher Gesundheitsförderung. B: Eigene Befragung von Hamburger Unternehmen 2007

→ Senkung der Mehrbelastung von Mitarbeitern Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht (Beispiel I) Maßnahmen: Neugestaltung Arbeitsplätze / besserer Informationsfluss → Erhöhung der Motivation → Verbesserung Arbeitsklima → geringere Fluktuation (-srate) / Reduzierung des Krankenstandes → Senkung der Mehrbelastung von Mitarbeitern → Bessere Planbarkeit (betrieblicher und privater Prozesse) → erhöhte Arbeitsmotivation → verbesserte Produktqualität → verbesserte Produktivität

→ Verbesserung der Arbeitsabläufe Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht (Beispiel II) Maßnahmen: Verbesserung der Kommunikation → Verbesserung der Arbeitsabläufe → besserer Umgang unter Kollegen / besseres Vorgesetzten- Mitarbeiter- Verhältnis → Höhere Arbeitszufriedenheit → besserer Umgang mit Kunden → gestiegene Dienstleistungsqualität → erhöhte Kundenzufriedenheit → Unternehmenssicherung/ verbesserte Wettbewerbsfähigkeit

Chancen für Unternehmen Globale Perspektiven der betrieblichen Gesundheitsförderung Demografischer Wandel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Sicherung der Humanressourcen. Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kundenzufriedenheit. Globaler Wettbewerb: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch niedrige Personalkosten (Lohnfortzahlungskosten) und hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität.

Hemmnisse für Unternehmen Fehlende Kenntnis Keine positive Einstellung Fehlende Umsetzungsstrategie Keine guten Erfahrungen gemacht

Hemmnisse in der Praxis Neuer Ansatz Strukturelle Problemlagen Nebeneinander von Geschäftsführung und Gesundheitszirkel Geringe Kompetenzen von Zirkel-Mitarbeitern und Akteurskonflikte Konzeption Integratives Management Fehlende Maßstäbe/ Strukturen für effizientes Vorgehen Fehlende Erfolgsmessung/ wenig Controlling Instabil gegenüber Personalwechsel und betrieblicher Umstrukturierung

Chancen für Unternehmen Konzept eines integrativen Managements Gestuftes betriebsinternes Verfahren für die betriebliche Gesundheitsförderung Integrativer, referenzwerte- orientierter Ansatz mit Hilfe des Führungsinstrumentes Mitarbeiterbefragung Externe Beratung (bei Bedarf)

Einführung von BGM in den Betrieb Vision: Gesunde Arbeit in gesunden Unternehmen; Investition in Gesundheit ist originäre Aufgabe der Betriebe Leitbild (Motivations-, Legitimations- und Orientierungsfunktion): Gesundheitliche Probleme müssen dort gelöst werden, wo sie entstehen (dezentral in den Betrieben, präventiv und gesundheitsfördernd, nicht nachträglich kurierend)! Gesundheit im Betrieb ist eine Führungsaufgabe MitarbeiterInnen müssen beteiligt werden Anpassung an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Branchen, der Betriebe und der Mitarbeiter/ innen

Strategien zur Umsetzung des Leitbildes müssen auf folgenden Ebenen Veränderungen anstreben: Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation Arbeitszeit Sozialbeziehungen (Kommunikation, Anreizsysteme, Vertrauenskultur) Individuelle Anpassung (Qualifizierung) Unterstützendes Umfeld (Work-Life-Balance, Beratungseinrichtungen) Umsetzung des Leitbildes ist nicht nur durch den Vollzug gesetzlicher Regelungen realisierbar, sondern bedarf darüber hinaus sozialer Kooperations- und Konsensprozesse

Geeignete Organisationsstrukturen Einbindung in die vorherrschenden Managementstrukturen Einrichtung einer Projektgruppe, Arbeitskreis o.ä. zur verantwortlichen Organisation und Durchführung Bereitstellung finanzieller und personeller Mittel Beteiligung der Beschäftigten Experten in eigener Sache Information Qualifizierung Kooperationen / Netzwerke Innerbetriebliche und außerbetriebliche Akteure Experten, Praktiker, Berater

Projektmanagement zur Einführung von BGM Einführung / Standortbestimmung Projektstrukturen schaffen (Projektorganisation, finanzieller und personeller Rahmen, Beteiligung der MA / Interessenvertretung) Ziele und Handlungsfelder festlegen Analysen, Methoden und Verfahren festlegen, ggf. Betriebsvereinbarung verabschieden Grob- und Feinanalyse durchführen Bewertung der Ergebnisse und Festlegung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Überprüfung und Fortschreibung

Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung Maßnahmen der Verhältnisprävention Verbesserung der Arbeitsorganisation (…) Verbesserung der Arbeitsumgebung (…) Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung (…) Verbesserung der Sozialen Beziehungen (…) Maßnahmen der Verhaltensprävention Rückenschule, Pausengymnastik, Sportangebote, (…) Allgemeine Aufklärung und Sensibilisierung Gesundheitswoche Medizinische Vorsorgeuntersuchungen Qualifizierungsangebote (z.B. Führungskräfte) Gesundheitsgespräche, Fehlzeitengespräche u.a.

Analysen, Methoden, Verfahren, Instrumente Ziel: Hinweise und Erkenntnisse über die gesundheitliche Situation der Beschäftigten Ableitung von gezielten Maßnahmen Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung Mitarbeiterbefragungen (standardisierte, angepasste) Gesundheitsberichte / Gesundheitsreporting Sonstigen Begehungen, arbeitsmedizinischen Untersuchungen der FASI, Betriebsärzte, Sicherheitsbeauftragte Qualitäts- oder Gesundheitszirkel Abteilungsversammlungen, Teamsitzungen Betriebliches Vorschlagswesen Mitarbeitergespräche (strukturierte…) Wiedereingliederungsverfahren …

Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagement Gesundheitsarbeitskreise Gesundheitsbefragungen Gesundheitszirkel Gesundheitsberichte Strukturierte Mitarbeiterbefragungen

Gesundheitsarbeitskreise Aufgaben Organisation und Koordination aller Aktivitäten der BGF (Konzeption) Auftraggeber und Adressat für Ermittlungen und Analysen von Gesundheitsbelastungen im Betrieb (Analyse) Kontrolle und Koordination aller Aktivitäten und Maßnahmen (Umsetzung und Bewertung) Fortführung der Aktivitäten (Fortschreibung) Mitglieder Geschäftleitung, Führungskräfte Betriebsarzt, Sicherheitsfachkräfte, Sicherheitsbeauftragte Betriebsrat Ggf. inner- und außerbetriebliche Experten zu bestimmten Themen Moderation

Gesundheitsbefragungen Ziele Erkenntnisse gewinnen über Arbeitsbelastungen und Gesundheitsgefahren im Betrieb Hinweise über mögliche Maßnahmen zur Beseitigung der Gefährdungen Mobilisierung, Sensibilisierung und Beteiligung der Beschäftigten Ableitung von einzelnen Maßnahmen zur Gesundheitsförderung Hinweise für weitere Analysen Herstellen von Öffentlichkeit

Gesundheitszirkel Ziele Aktive Einbeziehung und Beteiligung der Beschäftigten in die Gesundheitsförderung (konsensorientiert) Ermittlung von gesundheitlichen Belastungen der Beschäftigten in kleinen Einheiten (themenzentriert) Entwicklung von Lösungen zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung (Ziel und Ergebnisorientiert) Gesundheitszirkel sind Kleingruppen von Beschäftigten, die sich mit ihren Arbeitsbedingungen auseinandersetzen Arbeitsplatznahe Gesprächskreise, die unterhalb des Gesundheitsarbeitskreises angesetzt sind Können flächendeckend und dauerhaft oder auch in bestimmten Problembereichen und zeitlich begrenzt sowie projektbezogen eingerichtet sein

Gesundheitszirkel Besetzung / Mitglieder Modell „Düsseldorf“: Mehrere Hierarchieebenen Modell „Berlin“: Eine Hierarchieebene Nutzen Informationen über beanspruchende Tätigkeiten und ihre Bedeutung für die Beschäftigten Erkennen von Defiziten in der Arbeitsorganisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen Nützliche Verbesserungsvorschläge Förderung konstruktiver Kritikfähigkeit Bessere betriebliche Kommunikation / Zusammenarbeit / Betriebsklima Sensibilisierung der MitarbeiterInnen für die Gesundheitsförderung Höhere Arbeitsmotivation Entwicklung von mitarbeiterorientiertem Führungsstil

Gesundheitszirkel Wann sind Gesundheitszirkel erfolgreich? Konsens zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat / Personalrat über die Durchführung Regelmäßig und während der Arbeitszeit Freiwillige Beteiligung Beteiligte sind informiert über Ziele, Hintergründe und Ablauf Kurz- und mittelfristige Bearbeitung der Probleme Akzeptierte Vorschläge möglichst schnell umsetzen Ablehnung von Vorschlägen begründen Innerbetriebliche Information über die Arbeit des GZ Externer Moderator

Gesundheitsbericht Ziele Aufzeigen und Zusammenfassen der Belastungs- und Gefährdungssituation im Betrieb Demographische Situation Höhe des Krankenstandes Überbetrieblicher Vergleich Diagnosegruppen Ermittlung von Schwerpunktbelastungen auf betrieblicher Ebene Welche Krankheiten in welchen Bereichen AU-Geschehen in Beziehung zum Alter der Beschäftigten hilft die Diskussion über Krankenstand zu versachlichen Keine Ursachenanalyse!

Gesundheitsbericht Datenmaterial Versichertenstruktur Anonyme Daten der Krankenkassen zur Arbeitsunfähigkeit Sekundärdaten der KK (ggf. kassenübergreifend) Arzneimittelverordnung Ärztliche Versorgung Heil- und Hilfsmittelverordnung Krankenhausversorgung Daten aus der arbeitsmedizinischen Basisuntersuchung Vergleich Unternehmen mit Bundes- und Branchenergebnissen Daten der BG zur AU und Berufskrankheiten Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung Ergebnisse von Begehungen und der Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung

Mitarbeitergespräche Rückkehrgespräch: Gespräche zw. Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen nach Rückkehr aus einer Fehlzeit Ziele / Inhalte: Wertschätzung des/r Mitarbeiters / in und der Arbeitskraft Information zur Arbeitssituation Frage nach Unterstützungsmöglichkeiten zum Wiedereinstieg Hinweise, dass Fehlzeiten zu Lasten der Kollegen gehen Stufung (fürsorgliches Rückkehrgespräch bis zum Fehlzeitenendgespräch) Fürsorgliches Rückkehrgespräch mit Mindestbausteinen Konzept über Ziele, Inhalte und Durchführung (Formblätter, Gesprächsleitfaden) des Gespräches, Regeln zur Dokumentation Frühzeitige Beteiligung und Information der MA Qualifizierung der Führungskräfte (Hintergrund, Ablauf des Gespräches) ggf. gestuftes Rückkehrgespräch Abschluss einer Betriebs- / Dienstvereinbarung Betriebliches Eingliederungsmanagement

Kommunikation / Kooperationen im Betrieb Bausteine der Kommunikation und Information Broschüren, Aushänge, Infogespräche, … Spezielle Kampagnen und Aufklärungs-aktionen Kontakte mit Haus- und Fachärzten Gesundheits-gespräche, Fehlzeiten-gespräche, Jahresgespräche, Betriebs- Abteilungsversamm-lungen, Sprechstunden, Teamsitzungen Gesundheitszirkel Qualitätszirkel Arbeitskreise, Ausschüsse, Abteilungs-versammlungen

Kommunikation / Kooperation im Betrieb Bausteine der Kooperation Überbetriebliche Netzwerke Führungskräfte Geschäftsführung Außerbetriebliche Experten Betriebliche Experten Betriebsrat Beschäftigte Beispiel- unternehmen

Beteiligung der Beschäftigten KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Leistungsfähigkeit Leistungsbereitschaft Leistungsumsetzung Informieren und qualifizieren Versammlungen Infotafeln Interne Kommunikationswege (Intranet, Sicherheits- und Gesundheitsunterweisung, Informationen per e-mail, Newsletter …) Weiterbildung Beteiligung an den Prozessen und Verfahren MitarbeiterInnenbefragung Verbesserungsprozesse, Gesundheitszirkel, Workshops Jour Fix, Sprechstunden, Kummerkasten Gruppenarbeit Führungskräftebeurteilung

Durchschnittliche Ausprägung einzelner Arbeitsbelastungen in den Betrieben - Einschätzungen der Betriebsräte (1 = sehr gering bis 7 = sehr hoch)

Handlungs- und Beratungsbedarf der Betriebsräte zum Arbeits- und Gesundheitsschutz - Angaben der Betriebsräte in %

Integratives Management (Standardverfahren) Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre Quoten erreicht * Quoten nicht erreicht * Erläuterungen zu den Quoten folgt Stufe I Maßnahmenklärung/ -umsetzung

Maßnahmen- und Vorgehenssondierung Integratives Management Stufe I Maßnahmenklärung und -umsetzung (Top-Down-Ansatz) Vorstellung und Besprechung von Analyseergebnissen mit den betrieblichen Akteuren Maßnahmen- und Vorgehenssondierung Umsetzung als Folge unmittelbarer Führungskräfteentscheidung und im Rahmen gegebener Organisationsstrukturen und -abläufe möglich. Stufe II Einrichtung eines Kompetenzteams zur vertiefenden Bearbeitung Entscheidungskriterien: Eine Quote nicht erreicht, aber Ursache bekannt Maßnahmebeispiele: Anschaffung von Transportwagen Seminarangebot für Mitarbeiter mit Kopfschmerzen Schadstoffanalyse Kommunikationsschulung von Leitungskräften Beispiele Entscheidungskriterien: Eine Quote weit unterschritten Mehrere Quoten nicht erreicht Ursachen unbekannt

Integratives Management Stufe II Maßnahmenklärung und –umsetzung (Task-Force Ansatz) Berater Betriebliche Akteure (Geschäftsführung/ Mitarbeitervertretung/ Betriebsärztlicher Dienst/ Arbeitsschutz) Einrichtung eines Kompetenzteams Evtl. Vertiefende Analysen (z.B. betriebsärztliche Untersuchung, Arbeitsplatzanalysen) Abstimmung Kompetenzteam/ Geschäftsführung Empfehlungen Berater Maßnahmenmodule/ Leistungspartner Finanzierungspartner Maßnahmenklärung Maßnahmenumsetzung Begleitung Kompetenzteam Leistungspartner

Integratives Management (Controlling durchgeführter Maßnahmen mit dem Standardverfahren) Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre Quoten erreicht Quoten nicht erreicht Maßnahmen Stufe I und/oder Stufe II umgesetzt

Quoten: Orientierung an 5 Erfolgsparametern Gesundheitsquote Mitarbeiteranteil über 85 % Hohe Leistungsfähigkeit Mitarbeiteranteil über 75 % Sozialkommunikative Einbindung Mitarbeiteranteil über 90 % Einhaltung der Quoten führt zu: Arbeitszufriedenheitsquote Mitarbeiteranteil mindestens 80 % Anwesenheitsquote Mitarbeiteranteil über 97 %

Was steht hinter den Quoten? Integratives Konzept: Verbindung von gesundheitlichen Beschwerden und Fehlzeiten mit den Themen Kommunikation, Leistungsfähigkeit und Motivation/Arbeitszufriedenheit. Unternehmerische Mitverantwortung: Die Quoten geben einen Hinweis darauf, ab wann von einer betrieblichen Mitverantwortung auszugehen ist. Rückführung auf Arbeitsbedingungen Die erreichten Quoten lassen mit integrierten Analyseverfahren Rückschlüsse auf die Arbeitsbedingungen zu. Mitarbeiterbeteiligung: Die Quoten resultieren aus der Befragung der Mitarbeiter. Referenzwerte: Die Quoten liefern Vergleichsmaßstäbe für Screening, Erfolgskontrolle und Vergleich mit anderen Betrieben oder Abteilungen. Die Zielwerte kann jeder Betrieb individuell festgelegen. Die vorgestellten Referenzwerte werden von Betrieben bereits erreicht (Best-Practice Beispiele)

Referenzwerte: Ranking Gesundheitsquoten (Markierung: Quote von über 85% erreicht.) Betrieb Anzahl Beschwerdearten (mit Mitarbeiteranteil über 15 % ) Gesundheitsquote (Anteil Mitarbeiter, die nicht von der Quoten-regelung betroffen sind) Betrieb A1 100,0 Betrieb A 1 83,5 Betrieb B 78,6 Betrieb C 2 70,2 Betrieb D 4 49,3 Betrieb E 3 48,0 Betrieb F 7 42,9 Betrieb G 5 42,3 Betrieb H 40,0 Betrieb I Betrieb J 38,5 In diese Quote wurden nur Beschwerdearten aufgenommen, von denen mindestens 15 % der Mitarbeiter eines Betriebes „ziemlich“ bis „sehr stark“ betroffen sind. Die Gesundheitsquote gibt an, wie viel Prozent der Mitarbeiter des Betriebs von einer Quotenüberschreitung von 15% nicht betroffen sind.

Referenzwerte: Ranking Leistungsfähigkeitsquoten (Markierung: Quote von 75% erreicht.) Betrieb Leistungsfähigkeit (gut bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb C 74,4 Betrieb A 69,9 Betrieb E 68,0 Betrieb I 52,6 Betrieb F 51,4 Betrieb D 50,4 Betrieb J 50,0 Betrieb B 44,4 Betrieb G 39,5 Es handelt sich hier um eine subjektive Selbsteinschätzung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bewältigung der psychischen und körperlichen Arbeitsanforderungen und der Leistungsfähigkeit im Beruf.

Referenzwerte: Ranking Quoten sozialkommunikativer Einbindung (Markierung: Quote von 90% erreicht.) Betrieb Sozialkommunikative Einbindung (ausreichend bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 94,7 Betrieb E 82,6 Betrieb B 81,5 Betrieb G 76,7 Betrieb C 70,3 Betrieb A 66,2 Betrieb D 62,5 Betrieb F 61,8 Betrieb I 61,1 Betrieb J 56,6 Die sozialkommunikative Einbindung umfasst die Zusammenarbeit unter den Kollegen und mit dem Vorgesetzten.

Referenzwerte: Ranking Quoten Arbeitszufriedenheit (Markierung: Quote von 80% erreicht.) Betrieb Arbeitszufriedenheit (zufrieden bis sehr zufrieden) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb A 79,9 Betrieb E 68,0 Betrieb C 66,9 Betrieb B 64,3 Betrieb F 60,0 Betrieb J 46,8 Betrieb D 45,7 Betrieb G 43,2 Betrieb I 42,1

Referenzwerte: Ranking Anwesenheitsquoten Hier: Mittelwert der Krankschreibungstage nach Angaben der Befragten* Betrieb Mittelwert der Krankschreibungstage (Basis: Angaben der Befragten) Betrieb A 3,96 Betrieb H 4,65 Betrieb B 5,56 Betrieb J 6,04 Betrieb C 6,21 Betrieb E 7,43 Betrieb I 7,90 Betrieb F 8,06 Betrieb D 8,44 Betrieb G 8,87

Psychische Gesundheit: Medienresonanz Psychische Erkrankungen sind längst kein Nischenthema mehr, weder im Alltag noch in der Berufswelt. Die Medien greifen das Thema regelmäßig auf, fast täglich sind Berichte zum Thema zu finden. Stress und Burnout sind Begriffe, die teils schon inflationär verwendet werden.

Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Arbeitsunfähigkeitstage Psychische Störungen 14,7 % Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014 AU-Tage je 100 Pflichtmitglieder bzw. Anteile in Prozent - Bundesgebiet Muskel- / Skelettsystem 25,2 % Sonstiges 60,1 % Folien 5 und 6 / Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014 Dass das Thema psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz rasant an Bedeutung gewinnt, verdeutlichen die Zahlen der gesetzlichen Krankenkassen. Trotz rückläufiger Krankenstände in den letzten Jahren wächst der relative Anteil psychischer Erkrankungen am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen. Er kletterte seit den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts von zwei Prozent auf 14,7 Prozent. Während psychische Erkrankungen damals noch nahezu bedeutungslos waren, sind sie heute zweithäufigste Diagnosegruppe bei Krankschreibung bzw. Arbeitsunfähigkeit. In den letzten 15 Jahren betrug der Anstieg mehr als 80 Prozent.

Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Störungen Je 1000 Mitglieder – ohne Rentnerinnen und Rentner 1994 2000 2007 2013 Frauen Männer Durchschnitt Informationen zur Folie 6: siehe Notiz zu Folie 5 Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014 2011 2012 Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014

Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Psychische Erkrankungen gewinnen rasant an Bedeutung Frühberentungen nehmen zu Anteil der Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen Ausfalltage steigen Anzahl der Ausfalltage aufgrund psychischer Erkrankungen in Deutschland Quellen: Deutsche Rentenversicherung Bund; DAK Gesundheitsreport 2013; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2013 15,4 % 42,7 % 33,5 Mio. 79 Mio. Quellen: Deutsche Rentenversicherung Bund; BKK Gesundheitsreport 2014; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2013 Ausfall- und Krankheitstage nehmen auch absolut zu: Seit Jahrzehnten ist die Zahl der Fehltage wegen psychischer Erkrankungen gestiegen – zuletzt zwischen 2001 und 2013 von bundesweit 33,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstagen auf 79 Millionen (Quelle: BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2013). Psychische Erkrankungen sind außerdem die häufigste Ursache für krankheitsbedingte Frühberentungen. In den letzten 20 Jahren stieg der Anteil von Personen, die aufgrund seelischer Leiden frühzeitig in Rente gingen, von 15,4 auf 42,7 Prozent. Gegenüber dem Jahr 2000 entspricht dies einer Steigerung der Fallzahlen um über 40 Prozent. Im Vergleich zu anderen Diagnosegruppen treten Berentungsfälle wegen „Psychischer und Verhaltensstörungen“ deutlich früher ein; das Durchschnittsalter liegt bei 48,7Jahren (Quelle: Deutsche Rentenversicherung Bund: Rentenversicherung in Zeitreihen 2012 und 2013). Besondere Bedeutung und Brisanz erhalten psychische Erkrankungen auch durch die Krankheitsdauer: Die durchschnittliche Dauer psychisch bedingter Krankheitsfälle ist mit 40 Tagen fast drei mal so hoch wie bei anderen Erkrankungen (13 Tage) (Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014).

Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Kosten für psychische Erkrankungen Kosten für die Behandlung psychischer Erkrankungen Laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes Indirekte Kosten durch Krankschreibungen Aufgrund psychischer Erkrankungen 28,7 Mrd. 32 Mrd. 14,3 Mrd. 8,2 Mrd. Quellen: Statistisches Bundesamt; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2013 Die Folgen dieser Entwicklung für Unternehmen und Volkswirtschaft sind Ausgaben in Milliardenhöhe: Allein die direkten Krankheitskosten für psychische Erkrankungen betragen knapp 29 Milliarden Euro pro Jahr (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009). Laut Berechnungen könnten sie bis 2030 auf rund 32 Milliarden Euro anwachsen. Dabei ist der noch größere Anteil an indirekten Kosten – verursacht durch reduzierte Produktivität während der Arbeitsjahre und vorzeitige Verrentung – noch gar nicht berücksichtigt. Die deutliche Zunahme der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen spiegelt sich in den zunehmenden Produktionsausfallkosten wider: Während sie 2008 noch bei geschätzten knapp 4 Milliarden Euro lagen, sind die Produktionsausfallkosten bis 2013 auf 8,2 Milliarden Euro gestiegen. Gleiches gilt für den Ausfall an Bruttowertschöpfung durch Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen. Hier gab es im selben Zeitraum eine Zunahme von mehr als 3 Milliarden Euro auf 14,5 Milliarden Euro (Quelle: BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2013). Ausfall an Bruttowert- schöpfung 2013 Produktions- ausfallkosten 2013 Quellen: Statistisches Bundesamt; BMAS/BAuA: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2012 und 2013

Psychische Gesundheit: Daten und Fakten Stabile Situation in Europa und Deutschland 38 % 8 % 15 % psychische Störungen schwerstkrank „wechselnd auffällig“ krank „unauffällig“ krank EUROPA 33 % 2,4 % 13,1 % 13,7 % DEUTSCHLAND schwerstkrank Quelle Europa: Prof. Dr. med. Wolfgang Senf; Wittchen et al. (2011): The size and burden of mental disorders and other disorders of the brain in Europe 2010. European Neuropsychopharmacology Quelle für Deutschland/Beschreibung: Robert-Koch-Institut (2012): Studie zur Gesundheit Erwachsener in Deutschland. 38 Prozent (160 Millionen Menschen) leiden aktuell europaweit an einer psychischen oder psychosomatischen Krankheit, davon sind geschätzt ungefähr 8 Prozent schwerstkrank (z. B. Psychose) 15 Prozent „wechselnd auffällig“ krank (Depression, Angstsyndrome) 15 Prozent „unauffällig krank“ (z. B. Angst, Phobien, Zwangsstörungen, Essstörungen, Alkohol) Quelle: Senf, Wittchen et al. (2011): The size and burden of mental disorders and other disorders of the brain in Europe 2010.

Was heißt psychisch gesund? „Die psychische Gesundheit ermöglicht uns, das Leben zu genießen und gleichzeitig Schmerzen, Enttäuschungen und Unglück zu überwinden. Sie ist eine positive Lebenskraft und ein tiefer Glaube an unsere eigene Würde und unseren Selbstwert.“ Quelle: übersetzt nach British Heart Foundation (2008): Think fit! Think well! A guide to developing a workplace mental wellbeing programme. Gesundheit ist ein „Zustand vollständigen physischen, geistigen und sozialen Wohlbefindens“, definiert die Weltgesundheitsorganisation (WHO). Das klingt ehrgeizig. Wer erlebt schon vollständiges Wohlbefinden? Aber die Definition macht klar, dass körperliche Gesundheit und psychisches Wohlbefinden zusammengehören: Wer sich psychisch nicht wohlfühlt, fühlt sich weder gesund noch leistungsfähig. Psychische Gesundheit ist eine unverzichtbare Grundlage, um im modernen Arbeitsleben zu bestehen und sich fachlich wie persönlich entwickeln zu können. Quelle: Übersetzung nach: British Heart Foundation (2008): Think fit! Think well! A guide to developing a workplace mental wellbeing programme.

Was heißt psychisch gesund? Die Grundpfeiler der psychischen Gesundheit SOZIALES NETZWERK PERSON BERUF Quelle: Prof. Dr. med. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am 23.01.2013 beim psyGA-Fachforum bei der Deutschen Post AG, Bonn. Die psychische Gesundheit steht auf drei Grundpfeilern: soziales Netzwerk, Person, Beruf. Das heißt im Einzelnen beispielsweise: Soziales Netzwerk: Familie, Freundeskreis, soziale Kontakte Person: Stressmanagement, realistische Ziele, Schwerpunkte, Grenzen, Entspannungsmöglichkeiten Beruf: Zeitmanagement, Arbeitsgestaltung, Arbeitsbedingungen, Aus- und Weiterbildungen Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am 23.01.2013 beim psyGA- Fachforum bei der Deutschen Post AG

Was kann Stress auslösen? Körperliche und psychische Folgen, wenn über einen längeren Zeitraum die Ressourcen nicht ausreichen, um die Arbeitsanforderungen zu bewältigen. Schlafstörungen Niedergeschlagenheit Herz-Kreislaufprobleme Kopfschmerzen Müdigkeit & Erschöpfung Konzentrationsschwierigkeiten HÄUFIGE STRESS-SYMPTOME Kurzfristiger Stress gehört zu unserem Alltag dazu und kann motivierend wirken. Wird Stress zum Dauerzustand, verliert er seine positive Kraft; wer oft gestresst ist, ist anfälliger für körperliche und seelische Erkrankungen. Es gibt viele unterschiedliche Stress-Symptome, die einzeln oder auch zusammen auftreten können.
Sie äußern sich körperlich, psychisch oder auch durch verändertes Verhalten. Sie können Anzeichen für Stress, aber auch erste Hinweise auf eine andere Erkrankung sein.

Wie entsteht Stress am Arbeitsplatz? Psychische Belastungen können positiv und negativ „einwirken“. Bei negativen Wirkungen spricht man von „psychischen Fehlbelastungen“. Psychische Fehlbelastungen können zu Stress führen. Arbeitsbedingungen beeinflussen Denken, Fühlen und Verhalten sowohl positiv als auch negativ. Bei negativen Wirkungen spricht man von „psychischen Fehlbelastungen“, die zu Stress führen können. Wird Stress zum Dauerzustand, kann er für gesundheitliche Beeinträchtigungen sorgen. Anhaltender Stress ist Risikofaktor für viele Erkrankungen.

Was stresst, was hält gesund? Anforderungen und Belastungen am Arbeitsplatz Arbeitsanforderungen Als alltägliche Arbeitsanforderungen benennen Beschäftigte... Arbeitsbelastungen Als tatsächlich belastend empfinden Beschäftigte... Multitasking 58 % Termin- und Leistungsdruck 52 % Monotone Arbeitsvorgänge 50 % Termin- und Leistungsdruck 34 % Arbeitsunterbrechungen 26 % Multitasking 18 % Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012 Multitasking ist seit 2006 Spitzenreiter bei Arbeitsanforderungen: 58 Prozent der Erwerbstätigen geben an, dass ihre Arbeit häufig die gleichzeitige Bearbeitung verschiedenartiger Aufgaben verlangt. Hinter Multi-Tasking folgen starker Termin- und Leistungsdruck (52 %) und ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge (50 %) als typische Anforderungen am Arbeitsplatz. Belastung am Arbeitsplatz: Als tatsächlich belastend nehmen 34 Prozent der Beschäftigten vor allem das Auftreten von starkem Termin- und Leistungsdruck wahr. Ebenfalls als störend empfunden werden Arbeitsunterbrechungen (26 %) und die gleichzeitige Bearbeitung von verschiedenen Aufgaben (18 %). Gefühlter Stress nimmt zu: Für 43 Prozent der Erwerbstätigen haben Stress und Arbeitsdruck in den vergangenen zwei Jahren zugenommen. Dabei sind Führungskräfte (48 %) und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter (40 %) in etwa gleichem Maße betroffen. Die Ausprägungen des Stresses sind jedoch sehr unterschiedlich: 19 Prozent berichten von einer quantitativen Überforderung, 13 Prozent dagegen von einer qualitativen Unterforderung. Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012,

Arbeitsplatz als Belastung Beschäftigte Führungskräfte 26 % 30 % 38 % 73 % 46 % Verzichten häufig auf Pausen Arbeiten länger als 40 Stunden Arbeiten an Sonn- und Feiertagen Schlechte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Arbeiten an Samstagen Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012 30 Prozent der Beschäftigten arbeiten länger als 40 Stunden in der Woche. Für 38 Prozent gehört das Arbeiten an Sonn- und Feiertagen zur Normalität. Außerdem verzichten 26 Prozent der Erwerbstätigen häufig auf ihre Pausen, um den Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden. Führungskräfte stehen dabei unter besonderem Druck: 73 Prozent der Chefs arbeiten an Samstagen und 46 Prozent der Führungskräfte haben Probleme, Beruf und Privatleben zu vereinbaren. Quelle: BAuA (2013): Stressreport Deutschland 2012

Wann ist Arbeit gesund? Wenn ... ein anspruchsvolles, nicht überforderndes Arbeitsaufgabenprofil besteht; erbrachte Leistungen angemessene soziale Anerkennung und materielle Gratifikationen erfahren; ein vertrauensvolles Klima der Zusammenarbeit sowie des fairen und gerechten Umgangs existiert; eine sinnerfüllte und gesicherte Perspektive der Leistungserbringung aus Sicht der Arbeitenden besteht.

Der Stress und seine Folgen Der Körper sagt Stopp: Stress-Symptome im Überblick erhöhter Blutdruck Schlafstörungen verminderter Appetit Erschöpfung Übelkeit Schwindel Körperliche und psychosomatische Symptome Tinitus Herzrasen Muskelverspannungen Rückenschmerzen Reizbarkeit Müdigkeit Angstgefühle Depression Aggressivität Schuldgefühle Psychische Stress-Symptome Traurigkeit Nervosität Vergesslichkeit Apathie Nägelkauen Aktionismus ständiges Zuspäkommen Ruhelosigkeit schnelles Sprechen Verhaltens-Stress-Symptome vor dem Computer essen häufiges Weinen trotz Krankheit arbeiten Die Abbildung zeigt typische Stress-Symptome. Unterschieden werden drei Arten von Symptomen: körperliche, psychische und verhaltensbezogene.

Der Stress und seine Folgen Gesundheitliche Beeinträchtigungen Fehlzeiten und eingeschränkte Leistungsfähigkeit bei der Arbeit Verringerte Leistungsfähigkeit/Produktivität und Qualitätseinbußen Sinkende Motivation, höhere Fluktuation Verringerte Wettbewerbsfähigkeit Die Folgen von Stress haben sowohl Auswirkungen auf die oder den Mitarbeitenden selbst als auch auf das Team/das Unternehmen/die Organisation als Ganzes: Stress ist ein Risikofaktor für viele Erkrankungen, was wiederum zu Fehlzeiten und eingeschränkter Leistungsfähigkeit bei der Arbeit führen kann. Lang anhaltender Stress kann außerdem zu einer verringerten Leistungsfähigkeit bzw. Produktivität und somit auch zu Qualitätseinbußen führen. Stress kann zu einer sinkenden Motivation bei den Mitarbeitenden beitragen. Das kann wiederum dazu führen, dass die Bindung zum Unternehmen schwächer wird, was eine erhöhte Fluktuation verursachen kann. Wer gestresst ist, ist weniger kreativ und innovativ. Stress im Unternehmen kann also die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen.

Die richtige Balance finden BEWÄLTIGUNG ANFORDERUNG Resilienz Widerstandsfähigkeit Ressourcen Fähigkeiten Vulnerabilität Verletzlichkeit Empfindlichkeit Behinderung Quelle: Prof. Dr. med. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am 23.01.2013 beim psyGA-Fachforum bei der Deutschen Post AG, Bonn. Der Umgang mit Stress ist individuell; wie Menschen auf Stress reagieren, hängt von ihrer Vulnerabilität (Verletzlichkeit/Empfindlichkeit) und ihrer Resilienz (Widerstandsfähigkeit) ab. Die eigenen Ressourcen zu stärken und somit Stress-Situationen gelassener zu meistern, kann trainiert werden. Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Senf (2013): Psychische Krankheit in der Arbeitswelt. Eine Frage guter Führung?, Vortrag am 23.01.2013 beim psyGA-Fachforum bei der Deutschen Post AG

Burnout – was ist das eigentlich? Entstehung und Phasen auf einen Blick Als Burnout wird das Gefühl bezeichnet, durch täglichen Stress überlastet zu sein und regelrecht „auszubrennen“. Burnout wird häufig mit „Anpassungsstörung“ übersetzt und ist die Folge einer lang anhaltenden Belastung. Es ist keine Modeerscheinung, sondern eine ernst zu nehmende Erkrankung. Da es keine eindeutige Diagnose gibt, ist das Erkennen und Ernstnehmen erster, teils noch diffuser, Anzeichen sehr wichtig. So unterschiedlich die Symptome auch sind, so ist der Verlauf doch meist ähnlich: Burnout beginnt schleichend, ist ein langwieriger Prozess und läuft häufig in drei Phasen ab. Burnout – was ist das eigentlich? Folien 24 und 25 / Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans-Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht. Wie uns die heutige Arbeitswelt in die seelische Erschöpfung treibt - und was man dagegen tun kann. Zu den psychischen Störungen zählen Krankheitsbilder wie Depression, manisch-depressive Erkrankungen, Anpassungsstörungen („Burnout“). Als Burnout wird das Gefühl bezeichnet, durch täglichen Stress überlastet zu sein und regelrecht „auszubrennen“. Burnout wird häufig mit „Anpassungsstörung“ übersetzt und ist die Folge einer lang anhaltenden Belastung. Es ist keine Modeerscheinung, sondern eine ernst zu nehmende Erkrankung. Da es keine eindeutige Diagnose gibt, ist das Erkennen und Ernstnehmen erster, teils noch diffuser Anzeichen sehr wichtig. So unterschiedlich die Symptome auch sind, so ist der Verlauf doch meist ähnlich: Burnout beginnt schleichend, ist ein langwieriger Prozess und läuft häufig in drei Phasen ab (siehe Schaubild auf Folie 25). Bei raschem Behandlungsbeginn sind Anpassungsstörungen gut behandelbar. Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans—Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht.

1. Phase: Erste Anzeichen der Erschöpfung Häufig berufliches Überengagement: das Gefühl, unentbehrlich zu sein und eigene Bedürfnisse zu verleugnen. Kaum Erholung vom beruflichen Stress: das Gefühl, nie Zeit zu haben und ständig müde und erschöpft zu sein. 2. Phase: Die Erschöpfung schreitet voran Alles dreht sich – gefühlt – nur noch um die Arbeit: innerliche Unruhe, Nervosität, Gereiztheit und sogar Aggressivität nehmen zu. Verminderte Belastbarkeit durch wachsende Stimmungsschwankungen und Erholungsunfähigkeit sowie chronisches Müdigkeitsgefühl. 3. Phase: Die Erschöpfung Körper und Geist steuern auf völlige Erschöpfung zu: Leistung und Lebensmut schwinden, Resignation und Apathie steigen an. Verringerte Frustrationstoleranz aufgrund von Niedergeschlagenheit und Minderwertigkeitsgefühlen. Burnout Folien 24 und 25 / Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans-Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht. Wie uns die heutige Arbeitswelt in die seelische Erschöpfung treibt - und was man dagegen tun kann. Zu den psychischen Störungen zählen Krankheitsbilder wie Depression, manisch-depressive Erkrankungen, Anpassungsstörungen („Burnout“). Als Burnout wird das Gefühl bezeichnet, durch täglichen Stress überlastet zu sein und regelrecht „auszubrennen“. Burnout wird häufig mit „Anpassungsstörung“ übersetzt und ist die Folge einer lang anhaltenden Belastung. Es ist keine Modeerscheinung, sondern eine ernst zu nehmende Erkrankung. Da es keine eindeutige Diagnose gibt, ist das Erkennen und Ernstnehmen erster, teils noch diffuser Anzeichen sehr wichtig. So unterschiedlich die Symptome auch sind, so ist der Verlauf doch meist ähnlich: Burnout beginnt schleichend, ist ein langwieriger Prozess und läuft häufig in drei Phasen ab (siehe Schaubild auf Folie 25). Bei raschem Behandlungsbeginn sind Anpassungsstörungen gut behandelbar. Quelle: Carola Kleinschmidt, Hans-Peter Unger (2006): Bevor der Job krank macht.

Gesundheitsförderung lohnt sich Fehlende Gesundheit und Motivation kosten trotz Krankheit am Arbeitsplatz sind,[1] bzw. die Reduktion der Arbeitsproduktivität durch Leistungseinschränkung von Beschäftigten, die auf gesundheitliche Einschränkungen wie z. B. chronische Erkrankungen zurückzuführen sind 28 Mrd. 11,5 % des BIP 85 Mrd. 4,2 % des BIP 35 Mrd. Fehlzeiten pro Jahr Produktions- ausfälle pro Jahr Kosten arbeits- bedingter Erkrank- ungen pro Jahr Leistungsminderung / Produktions- einschränkung pro Jahr Präsentismus pro Mitarbeiter/-in pro Jahr 2.399 € 296 Mrd. Quelle: BKK Bundesverband, Faktenblatt „Betriebliches Gesundheitsmanagement – Business Case“ Die durch Fehlzeiten bedingten Kosten lagen bereits im Jahr 2001 bei jährlich über 35 Mrd. Euro. Andere Berechnungen ermitteln einen durch Fehlzeiten bedingten Betrag von 1.199 Euro pro Mitarbeiter/-in und Jahr.. Die Kosten arbeitsbedingter Produktionsausfälle lagen laut Berechnungen des Münchner Instituts für Wirtschaftsforschung (Ifo) bereits im Jahr 2000 bei 4,2 Prozent des Bruttoinlandsproduktes. Das entspricht einem Wert von umgerechnet 85 Mrd. Euro. Das Ergebnis eines Forschungsprojektes zu den Folgekosten beruflicher Belastungen veranschaulicht das erhebliche Einsparpotenzial gesunder Beschäftigter: In Deutschland waren danach 1998 die Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen mit mindestens 28 Mrd. Euro zu veranschlagen. Diese ergaben sich aufgrund von körperlichen Belastungen und setzen sich aus den 14,9 Mrd. Euro direkten Kosten und 13,5 Mrd. Euro indirekten Kosten zusammen. Psychische Belastungen führten zu 11,1 Mrd. Euro direkten und 13,4 Mrd. Euro indirekten Kosten. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmenden in Deutschland fühlt sich in ihrer Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz eingeschränkt. Laut einer Studie gaben 63 Prozent der Mitarbeitenden an, dass ihre Leistungsfähigkeit um mindestens ein Viertel reduziert ist. Bezogen auf alle Arbeitnehmenden in Deutschland bedeutet das eine Leistungsminderung von 15 Prozent. Die daraus resultierenden Produktionseinschränkungen kosten die Unternehmen in Deutschland nach Berechnungen des Hamburger WeltWirtschaftsInstituts (HWWI) jährlich 296 Mrd. Euro. Das entspricht 11,54 Prozent des preisbereinigten BIPs von 2008. Forschungsergebnisse belegen für die, die trotz Krankheit zur Arbeit kommen (Präsentismus), sogar noch größere Produktivitätsverluste als durch Fehlzeiten (65 %). Pro Mitarbeiter/-in werden hier sogar 18 Tage pro Jahr veranschlagt. Eine Hochrechnung beziffert die durch Präsentismus verursachten Kosten für Unternehmen auf 2.399 Euro pro Mitarbeiter/-in und Jahr. Quelle: BKK Dachverband: Faktenblatt „Betriebliches Gesundheitsmanagement – Business Case“

Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Führung und Mitarbeitende Betroffene Beschäftigte unterstützen Psychische Gesundheit stärken Anforderungen und Stress optimieren Das Schaubild zeigt die Handlungsfelder, in denen Unternehmen und Organisationen zur Gesundheitsförderung aktiv werden können.

Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Betriebliches Gesundheits-management „Gesundheitskultur“ Diversity Work-Life Balance Demografischer Wandel Mitarbeiterbeteiligung Changemanagement Personalentwicklung Gesundheitsförderung Personalmanagement Organisationsentwicklung Arbeits- und Gesundheitsschutz Das Schaubild zeigt die Handlungsfelder, in denen Unternehmen und Organisationen zur Gesundheitsförderung aktiv werden können.

Gesundheitsförderung: Handlungsfelder Handlungsfeld: Psychische Gesundheit stärken Führung ist zentrale Ressource Betriebliche Personalpolitik Maßnahmen zur Stärkung einer Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung Repräsentative Mitbestimmung und direkte Beteiligungsmöglichkeiten Führung ist zentrale Ressource: - Mitarbeiterorientierte Führung (Verhalten) - Rahmenbedingungen der Führung (betriebliche Strukturen) Betriebliche Personalpolitik: - Systematische Personalentwicklung/Qualifizierungs- und Beratungsangebote - Faire und transparente Gehaltspolitik - Prävention prekärer Beschäftigungsverhältnisse

Handlungsfeld: Anforderungen und Stress optimieren Betriebliche Arbeitsschutz- und Gesundheitspolitik Gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung Gesundheitsgerechtes Verhalten Gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation: klare Regelungen zu Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten sowie Aufgaben und Abläufe Psychische Fehlbelastungen erkennen: Gefährdungsanalyse, arbeitsmedizinische Daten, Arbeitsplatzbesichtigung, Mitarbeiterbefragung, Gesundheitsberichte der Krankenkassen, Gesundheitszirkel ...

Handlungsfeld: Betroffene unterstützen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Stufenweise Wiedereingliederung Mitarbeiterberatungsprogramme (EAPs) in Kombination mit Führungskräfteschulungen

Von der Analyse ... Arbeitsplatzanalysen: Tätigkeits- und Qualifikationsanalysen (inkl. Potenzial-analyse), Gefährdungsbeurteilung, Belastungs-/Beanspruchungsanalysen Daten- und Dokumentenanalyse (z. B. Arbeitsunfähigkeitsanalyse, Analyse des Unfallgeschehens, Fehlzeiten-, Fluktuationsanalyse) Gesundheitsbericht Medizinische Untersuchungen, inkl. Screenings Mitarbeiterbefragung Workshops …

... zur Aktion Arbeits(platz)gestaltung mit Arbeitsorganisation (inkl. Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsflexibilisierung; Jobrotation, Jobenlargement, Jobenrichment, Aufbau- und Ablauforganisation, Gruppen- und Teamarbeit etc.) Personalbedarfsermittlung und -planung (Personalauswahl und -einsatz) Mitarbeiterentwicklung (besonders Führungskräfteentwicklung) mit Entwicklungs- und Laufbahnplanung Qualifizierung (Aus-, Fort- und Weiterbildung bezogen auf Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz) ...

... zur Aktion Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Employee Assistance Program (EAP) Qualitäts- und Gesundheitszirkel Coaching, Mentoring, Supervision, Mediation Informations- und Kommunikationsmaßnahmen Betriebliche Sozialleistungen ...

EAP Das EAP ist … … ein psychologischer Beratungsdienst für Führungskräfte und Mitarbeiter bei beruflichen Herausforderungen persönlichen Belastungen und gesundheitlichen Risiken

LEISTUNGEN 24x365: Präsenz rund um die Uhr an 365 Tagen Beratung in beruflichen, persönlichen und familiären Fragestellungen Standort-/Wohnortnahe persönliche Beratung Telefonberatung Stressbewältigung Krisenintervention Suchtberatung Familienberatung Zielgenaue Vermittlung an externe Experten

BERATUNGSANLÄSSE Arbeitsstress Burnout Persönliche und berufliche Krisen Konflikte am Arbeitsplatz „Mobbing“ Familiäre Fragestellungen Work-Life Balance Karrieredynamik Alkohol und Drogenprobleme Fragen psychosomatischer und psychischer Gesundheit Zugang zu kompetenten Partnern im Gesundheitswesen ...

Sämtliche Beratungen unterliegen strikter Vertraulichkeit! Unternehmen erfährt nicht, wer das das EAP in Anspruch nimmt Das Unternehmen erhält anonymisierte, statistische Berichte über Häufigkeit und Anlässe der Beratungen

 START Klärung Beratung abgeschlossen Anruf des Mitarbeiters Berater 0800- Weitere Beratung Termin- vereinbarung

Termin- vereinbarung Klärung Beratung abgeschlossen Persönliche Beratung Medizinische oder psychologische Behandlung Vermittlung Weitere Beratung (max.5) Andere Beratungen

Krisenintervention Psychotherapie Beratungsstelle Selbsthilfegruppe Klinik Suchtberatung Familienberatung Andere Vermittlung Beratung abgeschlossen

Statistik (anonym) Feedback Fragebogen Follow-up Beratung abgeschlossen

Regelmäßige Statistik Exemplarische Fälle Spezielle Fragen In regelmäßigen Abständen Regelmäßige Statistik Exemplarische Fälle Spezielle Fragen Verbesserungen Programm Update Reporting & Feedback an Kunden

EAP & Related Subjects EAP Unterstützung Gesundheit Coaching Supervision Projekte Gesundheit Betriebliches Gesundheitsmanagement Stressmanagement Prävention EAP Entwicklung Leadership Personalentwicklung Organisationsentwicklung Konzepte Intervention Krisen Themen Workshops Veranstaltungen

Psychologischer Vertrag regelt Inhalte Arbeitsvertrag Förmliche Beziehung zw. Unternehmen und Mitarbeitern Aufgaben, Zuständigkeit Verantwortlichkeiten, Gehalt / Benefits, Position Psychologischer Vertrag Informelle Beziehungen zw. Mitarbeitern und Unternehmen Gegenseitige Erwartungen Ideale persönliche Bedürfnisse Bedürfnisse der Organisation Wechselseitige Identifizierungen Zugehörigkeit / Identität Status Gefühle

Mitarbeiter gibt Mitarbeiter bekommt Kompetenz (= Wissen + Know How) Ideen, Kreativität Flexibilität unternehmerisches Mitdenken Employability =neue Sicherheit durch Fortbildung + Trainings Gesundheit Beratung

Arbeitsfähigkeit Arbeits- fähigkeit Gesundheit Kompetenz Motivation

BGM zahlt sich aus Programme der Gesundheitsförderung können Fehlzeitenraten von Beschäftigten um durchschnittlich 26 % reduzieren. POSITIVER RETURN ON INVESTMENT: Jeder in BGM investierte Euro spart im Schnitt 2,70 € Quelle: iga-Report 28 (2015): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Prävention. Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenzen von 2006 bis 2012. Wissenschaftliche Kosten-Nutzen-Analysen belegen, dass sich Betriebliches Gesundheitsmanagement lohnt. Der Report der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) gibt dazu einen Überblick – auf Basis von rund 2.400 Studien. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis (Return on Investment; ROI) ist überaus positiv: Mit jedem investierten Euro können im Ergebnis 2,70 Euro durch reduzierte Fehlzeiten eingespart werden. Für Investitionen in den Arbeitsschutz zeigt sich ein vergleichbar positives Kosten-Nutzen-Verhältnis. Quelle: iga-Report 28 (2015): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Prävention

Beispiel für die Berechnung von Krankheitskosten In einem fiktiven Betrieb mit 1.000 Beschäftigten entfallen durchschnittlich 17 Arbeitsunfähigkeitstage (Kalendertage) im Jahr auf jeden Beschäftigten*. Das entspricht einer Fehlzeitenquote von 4,7 %.** Die Krankheitskosten lassen sich berechnen, wenn Fehltage in Bezug zur (durchschnittlichen) Lohnsumme gesetzt werden: Krankheitskosten = 17 (arbeitsunfähige Kalendertage) x 5.000 Euro (Lohnsumme) x 5 (Arbeitstage) 365 (Tage im Jahr) = 1.164,38 Euro pro Mitarbeitenden im Jahr * 2013 waren pflichtversicherte Beschäftigte im Durchschnitt 17,6 Tage krankgeschrieben. (Quelle: BKK Gesundheitsreport 2014) ** Die Berechnung der Fehlzeitenquote ergibt sich aus dem Verhältnis aller betrieblichen Versicherungstage (1000 Beschäftigte x 365 = 365.000 Versicherungstage) zu allen AU-Tagen (1.000 Beschäftigte x 17 AU-Tage = 17.000 AU-Tage): 17.000 AU-Tage : 365.000 Versicherungstage = 4,7 %

Beispiel für die Berechnung von Krankheitskosten Krankheitskosten für den gesamten Betrieb pro Jahr: 1.164,38 Euro (Krankheitskosten je Mitarbeitenden) x 47 (Fehlzeitenquote x Beschäftigtenanzahl) = 54.725,86 Euro für den gesamten Betrieb im Jahr Hierzu müssen noch die Dispositionskosten (z.B. Kosten für interne Umorganisation oder Ersatz durch Leiharbeit) addiert werden, die von Betrieb zu Betrieb variieren.

Allgemeine Erfolgskontrolle: Erfolgsbewertung der Betrieblichen Gesundheitsförderung aus Sicht des Betriebsrates Allgemeine Erfolgskontrolle: Erhalt und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter durch Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotivation Verringerung der Belastungen am Arbeitsplatz Verbesserung der Zusammenarbeit / Kommunikation Führungskräfte – Mitarbeiter Beitrag zur Senkung der Gesamtkosten, Steigerung der Erlöse, Sicherung des Produktabsatzes(z.B. durch Verbesserung der Beteiligung an Mitarbeiter an der betrieblichen Weiterentwicklung) Aber: Erfolgsmessung in Zahlen schwierig, weil: Zeitliche Verzögerung zwischen Auftreten der Kosten und des Nutzens Problem der Erfassung der Nutzeffekte Verhinderte Ereignisse sind unsichtbar Externe Faktoren sind beeinflussend

Die Bedeutung „Guter Führung“ Bis zu einem Drittel ihres Finanzerfolges erzielen Unternehmen dank der Kombination verschiedener Kulturdimensionen Mitarbeiterorientiert führen heißt gesund führen Wertschätzung und Wertekultur tragen zum finanziellen Unternehmenserfolg bei Quellen: Forschungsbericht: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland (Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales) (2007); Booz & Company (2011): Vorteil Vorsorge - Die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland.   Quellen: Forschungsbericht: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland (Forschungsprojekt des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales) (2007); Booz & Company (2011): Vorteil Vorsorge - Die Rolle der betrieblichen Prävention für die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Deutschland.   Eine weitere Studie untersuchte 2011 anhand von über 37.000 Mitarbeiterbefragungen den Zusammenhang von BGM und Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. Sie kommt zu einem zentralen Ergebnis: Das Geheimnis des Erfolges eines Unternehmens liegt maßgeblich in einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur. Bis zu einem Drittel ihres Finanzerfolges erzielen Unternehmen dank der Kombination verschiedener Kulturdimensionen. Den größten Einfluss auf das Engagement der Mitarbeitenden haben dabei Mitarbeiterorientierung, die Schaffung von Teamgeist und das Erleben von Zugehörigkeit zum Unternehmen.

Führung beeinflusst Gesundheit und Fehlzeiten (Präsentismus/Absentismus) Mitarbeitende, die im Arbeitsalltag häufig durch ihre Vorgesetzten unterstützt werden, berichten nur zu 17 Prozent von häufig auftretenden gesundheitlichen Beschwerden wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Quelle: iga-Fakten 6: Präsentismus – Verlust von Gesundheit und Produktivität; Stressreport Deutschland 2012 Quellen: iga-Fakten 6: Präsentismus – Verlust von Gesundheit und Produktivität; Stressreport Deutschland 2012 Vorgesetzte beeinflussen mit ihrem Verhalten Gesundheit und Fehlzeiten in ihren Teams. Sie haben Vorbildcharakter: Gehen sie krank zur Arbeit, werden sich die Mitarbeitenden ein Beispiel daran nehmen. Auch beim Thema Überstunden, Präsenz am Arbeitsplatz und Erreichbarkeit nach Feierabend setzen sie Maßstäbe – ihr Team wird sich an ihrem Verhalten orientieren.   Führungsverhalten schützt Mitarbeitergesundheit: Mitarbeitende, die im Arbeitsalltag häufig durch ihre Vorgesetzten unterstützt werden, berichten nur zu 17 Prozent von häufig auftretenden gesundheitlichen Beschwerden wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Erfahren Beschäftigte dagegen nur selten oder nie Hilfe durch einen direkten Vorgesetzten, steigt auch die Anzahl der Erkrankungen: Von ihnen geben 38 Prozent an, häufig unter gesundheitlichen Beschwerden zu leiden (Quelle: Stressreport Deutschland 2012). Die mitarbeiterorientierte Führung steht für den gesunden Führungsstil. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitenden Vertrauen und Anerkennung entgegenbringen und sie als Individuen wahrnehmen und behandeln, haben gesündere Teams als Führungskräfte, die auf Kontrolle und Machtausübung setzen.

Was zeichnet ein gesundes Unternehmen aus? 3 Mitarbeiter- orientierte Führung Identifikation & Engagement Verbesserte psychische Gesundheit Geschäftsergebnisse ERGEBNISSE 2 Führung, Arbeitsor- ganisation & Förderung der psychischen Gesundheit PROZESSE & MASSNAHMEN 1 Unternehmens- kultur & betriebliche Gesundheitspolitik STRUKTUREN & ORGANISATION Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ Kriterienmodell Das hier vorgestellte Modell der Qualitätskriterien - entwickelt im Rahmen des Projekts psyGA - ordnet Kriterien den betrieblichen Strukturen, den Prozessen oder den Ergebnissen zu. Die Kriterien wurden in drei Bereiche eingeteilt (siehe Schaubild), die – zusammengenommen – ein umfassendes Bild der Qualität der Förderung psychischer Gesundheit in der Organisation ergeben. In allen drei Bereichen werden eine jeweils unterschiedliche Zahl von Einzelkriterien definiert und beschrieben. Alle Einzelkriterien sind so formuliert, dass sie jeweils einen hohen Stand der Qualität darstellen. Insgesamt arbeitet das Modell mit 19 Einzelkriterien. Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“

1 Unternehmens- kultur & betriebliche Gesundheitspolitik Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit 1 Unternehmens- kultur & betriebliche Gesundheitspolitik STRUKTUREN & ORGANISATION Gesundheitsfördernde Unternehmenskultur Betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik Beteiligung Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Aufgaben, Abläufe und Ressourcen Informations-, Beratungs- und Qualifizierungsangebote Wandel Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ Strukturen & Organisation: Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik Das Unternehmen entwickelt eine wertschätzende Vertrauenskultur, fördert die Beteiligung der Beschäftigten in allen Fragen der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und stellt Strukturen bereit, die die psychische Gesundheit der Beschäftigten fördern. Mit diesem Kriterienbereich wird geprüft, mit welchen betrieblichen Regelungen (Leitbildern, Betriebsvereinbarungen, Führungsgrundsätzen u. Ä.) und Ressourcen (z. B. Personal- und Sachmittel) das Unternehmen die Beteiligung seiner Beschäftigten in Fragen der Gestaltung der Arbeitsbedingungen sicherstellt und wie diese die Entwicklung einer Vertrauenskultur ermöglichen. Geregelte Beteiligungsmöglichkeiten in Bezug auf die Arbeitsgestaltung bilden zentrale Gesundheitsressourcen und den Rahmen für Handlungsspielräume der Beschäftigten. Dies schließt sowohl die repräsentative Interessenvertretung mit ein als auch alle Formen der direkten Beteiligten (Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen, Gesundheitszirkel, Mitarbeitergespräche u. Ä.). Außerdem beinhaltet der Bereich die Qualitätskriterien für die betrieblichen Regelungen und Ressourcen in Bezug auf die Förderung der psychischen Gesundheit der Beschäftigten. Erläuterungen zum Schaubild: - Gesundheitsförderliche Unternehmenskultur: Werte und Leitbild / wertschätzende Vertrauenskultur / Gesundheitskultur - Betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik: systematische Personalentwicklung / faire & transparente Gehaltspolitik / verbindliche Regelungen für Handlungsfelder GF - Beteiligung: Geschäftsziele u. -strategien bekannt / repräsentative und direkte Beteiligung vorhanden - Verantwortlichkeiten: klare Regelungen / ausreichende Personal- und Sachmittel - Informationsangebote: a) Führungskräfte: mitarbeiterorientierte Führung + Gesundheitsförderung; b) Mitarbeitende: Gesundheitsförderung + Unterstützung für belastete MA - Wandel: Belange der Beschäftigten werden bei Veränderungen berücksichtigt Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“

Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit 2 Führung, Arbeitsor- ganisation & Förderung der psychischen Gesundheit PROZESSE & MASSNAHMEN Betriebliche Rahmenbedingungen der Mitarbeiterführung / Arbeitsorganisationen Mitarbeiterorientierte Führung Förderung der psychischen Gesundheit / Handlungsfelder Ausrichten an einem ganzheitlichen Ansatz Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“ Prozesse & Maßnahmen: Führung, Arbeitsorganisation und Gesundheitsförderung Dieser Bereich beinhaltet Kriterien, die die Qualität der existierenden Prozesse und Maßnahmen prüfen, also z. B. die Qualität der Prozesse zur Sicherstellung und Weiterentwicklung einer mitarbeiterorientierten Führung. Die Kriterien „Förderung der psychischen Gesundheit/Handlungsfelder“ und „Ausrichten an einem ganzheitlichen Ansatz“ beziehen sich auf alle betrieblichen Maßnahmen der Prävention, Gesundheitsförderung und Versorgung hinsichtlich der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz. Grundlage der hohen Qualität ist die Sicherstellung eines systematisch betriebenen Verbesserungsprozesses. Dieser beruht auf regelmäßigen Analysen, davon abgeleiteten überprüfbaren Zielen und einer Auswertung umgesetzter Maßnahmen. Darin sind spezielle Maßnahmen für betroffene und gefährdete Beschäftigte integriert. Entsprechend dem Verständnis psychischer Gesundheit sollen sich Maßnahmen sowohl auf eine Verbesserung von Arbeitsbedingungen als auch auf Angebote zur Verbesserung des Verhaltens beziehen. - Betriebliche Rahmenbedingungen: „Rahmen“ für Qualität der Führung: Infos zum Führungsverhalten, „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) / „Qualitätssicherung Führung“: z. B. Zielvereinbarung, FK-Auswahl, Beförderung, Vergütung Mitarbeiterorientierte Führung: Qualität des individuellen Führungsverhaltens: Orientierung an den Prinzipien einer MA-Führung - Förderung der psychischen Gesundheit: 1. Prävention, 2. Gesundheitsförderung, 3. Unterstützung (Analyse – Planung – Umsetzung – Evaluation / KVP) - Ausrichtung an einem ganzheitlichen Ansatz: Verhältnisse / Arbeitsbedingungen und Verhalten Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“

3 Mitarbeiter- orientierte Führung Qualitätsmodell zur Förderung der psychischen Gesundheit 3 Mitarbeiter- orientierte Führung Identifikation & Engagement Verbesserte psychische Gesundheit ERGEBNISSE Geschäftsergebnisse Ergebnisse: Qualität der Führung Ergebnisse: Psychische Gesundheit Ergebnisse: Identifikation und Engagement der Mitarbeitenden Beitrag zur Entwicklung der Geschäftsergebnisse Ergebnisse & Gesamtbewertung: Führung, Gesundheit, Identifikation und Geschäftsergebnisse Das Unternehmen kann positive Ergebnisse in Bezug auf die Qualität der mitarbeiterorientierten Führung als auch in Bezug auf die Entwicklung der psychischen Gesundheit belegen. Außerdem lässt sich ein positiver Beitrag zu den Geschäftsergebnissen begründet darstellen. Dieser Kriterienbereich prüft die Ergebnisqualität der Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit. Außerdem fragt er nach begründeten Wirkungen auf die Geschäftsergebnisse. Das Kriterium „Ergebnisse: Qualität der Führung“ setzt entsprechende Mitarbeiterbefragungen voraus. Relevant sind v. a. Nachweise von Korrekturmaßnahmen im Falle von ermittelten Mängeln. Das Kriterium „Ergebnisse: Psychische Gesundheit“ prüft die Ergebnisse in den drei zentralen Handlungsfeldern der Förderung psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz – die Verringerung bzw. Optimierung von arbeitsbedingten psychischen Belastungen, die Verbesserung von psychischen Ressourcen sowie die Wirksamkeit und Akzeptanz von betrieblichen Unterstützungsmaßnahmen für betroffene Beschäftigte. - Qualität und Führung: positive Ergebnisse zur Führung können belegt werden / Mängel führen zu Verbesserungsmaßnahmen - Psychische Gesundheit: - Belastungen / Beanspruchungen + Ressourcen (Unterstützung: wirksam & akzeptiert) - Identifikation und Engagement - Geschäftsergebnisse: Prozessqualität, Kundenzufriedenheit, Kosten / Produktivität, Innovation & Wachstum Quelle: psyGA-Broschüre „Kein Stress mit dem Stress – Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Bereich der psychischen Gesundheit“

Auf Wiedersehen clemens.veltrup@gmail.com