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STUFE 1: EIN GEFÜHL DER DRINGLICHKEIT ERZEUGEN (CREATE A SENSE OF URGENCY) DHBW MOSBACH – CAMPUS BAD MERGENTHEIM LEADING CHANGE – Prof. Dr. Raimund Hudak.

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1 STUFE 1: EIN GEFÜHL DER DRINGLICHKEIT ERZEUGEN (CREATE A SENSE OF URGENCY) DHBW MOSBACH – CAMPUS BAD MERGENTHEIM LEADING CHANGE – Prof. Dr. Raimund Hudak IB 13 C – – – –

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3 AGENDA  Fehler: Zu viel Selbstgefälligkeit zulassen  Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungen  9 Ursachen der Selbstgefälligkeit  Wie die Dringlichkeitsstufe erhöht wird  9 Wege, um die Dringlichkeit zu erhöhen  Die Rolle der Krise  Die Rolle der mittleren und unteren Führungsebene  Wie viel Dringlichkeit ist notwendig?

4 FEHLER: ZU VIEL SELBSTGEFÄLLIGKEIT ZULASSEN  Gefühl der Dringlichkeit wird weder bei den Führungskräften noch bei den Mitarbeitern erzeugt  Zwang und Drohungen sind kontraproduktiv  setzt die Betroffenen unter Druck  Menschen werden aus Angst defensiv & der Widerstand gegen die Veränderung verstärkt  Fehlende Geduld  Die Betroffenen werden nicht aus ihrer Bequemlichkeit geholt Fehler sind vermeidbar!  erfolgreiche Umsetzung & langfristige Implementierung der Veränderung

5 VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHE VERÄNDERUNGEN Erfolgreiche Veränderung Initiative Kooperation Opferbereitschaft Dringlichkeit

6 9 URSACHEN DER SELBSTGEFÄLLIGKEIT 1. Keine offensichtliche Krise 2. „Mehr Schein als Sein“ 3. Zu niedrige Leistungsmaßstäbe 4. Keine übergeordneten Unternehmensziele 5. Mangel an fordernden und ehrgeizigen funktionsbezogenen Zielen 6. Mangelnde Qualität des Feedbacks 7. Hemmende Unternehmenskultur 8. Die Verdrängungsstrategie 9. Blendung Subtile & systemische Kräfte nicht unterschätzen!

7 WIE DIE DRINGLICHKEITSSTUFE ERHÖHT WIRD Die Ursprünge der Selbstgefälligkeit müssen eliminiert werden. Möglicher Ansatz MUT RISIKO- BEREITSCHAFT STARKES DRINGLICHKEITS- GEFÜHL

8 9 WEGE, UM DIE DRINGLICHKEIT ZU ERHÖHEN (1) 1 Krise entstehen lassen. 2 Offensichtliche Exzesse eliminieren. (Bsp. Gourmetkantinen) 3 Periodische Zielvorgaben für Umsatz, Gewinn, Produktivität & Kundenzufriedenheit so hoch ansetzen, dass sie durch normalen Arbeitseinsatz nicht erreicht werden können. 4 Die Leistungen der Mitarbeiter nicht durch funktionsbezogene Ziele, sondern durch übergreifende unternehmerische Leistungen messen. 5 Informationen / Daten zur Kundenzufriedenheit einem größeren Mitarbeiterkreis zugänglich machen. (  Schwächen aufzeigen) 6 Mitarbeiter müssen sich regelmäßig mit unzufriedenen Kunden, Lieferanten und Aktionären auseinandersetzen.

9 9 WEGE, UM DIE DRINGLICHKEIT ZU ERHÖHEN (2) 7 Daten mit höherer Relevanz & ehrliche Diskussionen durch einen Berater in Management-Meetings bringen. 8 Verhinderung von Happy Talk durch die Führung, indem ehrliche Diskussionen zu Problemen in internen Zeitschriften und Vorstandsvorträgen veröffentlicht werden. 9 Mitarbeiter mit Informationen überfluten, die sich auf zukünftige Chancen und den daraus resultierenden Erträgen beziehen. Besteht das Management nur aus vorsichtigen Managern, wird niemand ein Dringlichkeitsgefühl erzeugen. Lösung: Aufsichtsrat hat Verantwortung, die richtigen Führungspersönlichkeiten zu finden!

10 DIE ROLLE DER KRISE  Hilfreich um Aufmerksamkeit und ein Dringlichkeitsgefühl zu erzeugen  Tiefgreifende Veränderung ohne Krise möglich?  Permanente Information der MA über Schwächen der Organisation  Überheblichkeit durch extrem hohe aber erreichbare Ziele vermeiden  Künstliche Krisen kosten viel Geld  kann sich die Firma das leisten?  MA dazu bringen die Notwendigkeit zu erkennen bevor eine Krise entsteht

11 DIE ROLLE DER MITTLEREN UND UNTEREN FÜHRUNGSEBENE  Schlüsselrolle  Selbstgefälligkeit reduzieren und Dringlichkeit erhöhen  Näher am operativen Geschäft  mehr Einfluss auf die Belegschaft  Unterstützung des Top-Managements  Top-Management braucht oft den Anschub von unten

12 WIE VIEL DRINGLICHKEIT IST NOTWENDIG?  Überzeugung der Manager erreichen  Status quo ist nicht haltbar  75% der Führungskräfte müssen an den tiefgreifenden Wandel glauben  Mehr Arbeit ist erforderlich  Nicht einfach Rationalisierungsvorhaben bestätigen, sich dessen wirklich bewusst werden (nicht beschönigen)  Stakeholder um Rat fragen  „Hören Sie sorgfältig zu.“

13 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!


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