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© 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 7 Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle.

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1 © 2002 Mag. Hessel1 Agenda UFG 1 - VL 7 Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle

2 © 2002 Mag. Hessel2 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ErfolgswirtschaftLeistungswirtschaftFinanzwirtschaft Ertragsplan Erfolgsplan KostenplanFertigungsplan MarketingplanEinnahmenplan Materialwirt schaftsplan Personalplan Ausgabenplan Finanzplan Investitionsplan Vertriebsplan

3 © 2002 Mag. Hessel3 Strategische Planung - Vorgehen Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse GAP-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse Portfolio-Analyse Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale

4 © 2002 Mag. Hessel4 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Neue Wettbewerber Substitution durch neue Produkte Unternehmens- analyse Wettbewerber- analyse Rivalität der Wettbewerber Strategische Erfolgsanalyse

5 © 2002 Mag. Hessel5 Branchenstrukturanalyse Spezielle Umweltanalyse Macht der Lieferanten Macht der Abnehmer Bedrohung durch neue Wettbewerber Bedrohung durch Substitute Rivalität der Wettbewerber

6 © 2002 Mag. Hessel6 a1 Produkt/Markt-Positionierung teuer günstig premium customized standard Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl 2a 2b 3a 3b 1a 1b 1c c a b

7 © 2002 Mag. Hessel7 Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil hoch nieder Star ? cashcows Poor dogs

8 © 2002 Mag. Hessel8 Wettbewerbsstrategien DifferenzierungKostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Einzigartigkeit USPKostenvorsprung Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment

9 © 2002 Mag. Hessel9 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard Vision & Strategie Ziele Finanzwirtschaftliche Perspektive Interne Prozess-Perspektive Innovations-Perspektive Lern- & Entwicklungs- (Mitarbeiter-) Perspektive Kunden- Perspektive

10 © 2002 Mag. Hessel10 Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge. Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen. Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren.

11 © 2002 Mag. Hessel11 Balanced Scorecard (BSC) Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden: Die finanzielle Sicht: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Die Kundensicht: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

12 © 2002 Mag. Hessel12 Balanced Scorecard (BSC) Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Die Lern- und Wachstumssicht: Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen.

13 © 2002 Mag. Hessel13 Voraussetzung für Balanced Scorecard Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!! Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie. Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen.

14 © 2002 Mag. Hessel14 Die BSC macht die Strategie erklärbar Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen)

15 © 2002 Mag. Hessel15 Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen Wirkung der BSC

16 © 2002 Mag. Hessel16 IST - Situation des Unternehmens –Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf lokalem Markt Zielvorgabe der Geschäftsleitung: –Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten- minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten –Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität –Marktführung in Europa in 3-5 Jahren Planungsprinzip: –Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC Beispiel eines Planungsprozesses

17 © 2002 Mag. Hessel17 Konzept der BSC What you measure is what you get Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele) Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele) Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse) Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum)

18 © 2002 Mag. Hessel18 Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Wissensperspektive Umsatz- wachstum Steigerung des Unternehmens- wertes Image Innovation Technologie- führerschaft Mitarbeiter- ausbildung Mitarbeiter- zufriedenheit Qualität Kunden- zufriedenheit Produktions- Know-How

19 © 2002 Mag. Hessel19 Planungsschritte einer Balanced Scorecard Strategische Ziele festlegen auf wichtige Ziele beschränken Nur Ziele mit strategischer Bedeutung Ursache- Wirkungs- kette aufbauen Interessensaus- gleich versch. Org.Bereiche Verständnis der Strategie fördern Indikatoren Meßgrößen bestimmen Eignung der Meßgrößen zur Zielerreichung Zielwerte vereinbaren festlegen Angemessene Höhe der Zielwerte Erreichbarkeit Verbindlich- keit schaffen Maßnahmen ableiten Prioritäten festlegen Ressourcen zuordnen Erfolgsfaktoren Arbeitsschritt

20 © 2002 Mag. Hessel20 Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: Aktionsprogramme:Planwerte:Maßgrößen:Ziele: finanziell kunden/marktbezogen Prozeßbezogen entwicklungsbezogen

21 © 2002 Mag. Hessel21 Beispiel aus Finanzdienstleistung Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahren mit bedarfsgerechtem Produktangebot Vision Wachstum Marktanteil Expansion Euromarkt Konzentration auf B2B Kundenbedarf Produkt- anpassung Ziele Internes u. externes Wachstum Reduktion B2C Produkt- innovation u. -variation Strat. Optionen Produktivität Vertrieb Kunden- zufriedenheit Mergers & Akquisitions Erfolgs- potentiale Kennzahlen Planung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio

22 © 2002 Mag. Hessel22 Erfolgsfaktoren/Messgrößen Betrachtung finanzieller und nicht- finanzieller Größen Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen Darstellung interner und externer Kenngrößen

23 © 2002 Mag. Hessel23 Ursache-Wirkungs-System Innovative Produkte, guter Service zufriedene Kunden Wiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlung höherer Umsatz und Gewinn Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktoren und deren Messgrößen

24 © 2002 Mag. Hessel24 Muster einer BSC Finanzperspektive Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive Lern & Entwicklungs- perspektivektive Ziele Leistungsmaßstäbe Kostensenkung Umsatzsteigerung Erhöhung der EK-Rendite Lernprozess der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Mitarb.Zufrieden- heit Personal- entwicklung Bearbeitungszeit bis Produktreife Anteil Prod. –die 80 % Umsatz bringen Fluktuation, Absenzen Produktivitäts- steigerung Techn. Kompetenz Prod.Know-how Leistungsfähige Prod.Entwicklg. Einf.neuer Prod. Vgl. mit Tech- nologieführern Durchlaufzeiten Effizienz der Entwicklung Soll/Ist-Vergl. Kundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Neuprodukte Schneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaft zum Kunden Umsatzanteil Lieferpünktlichk. Anteil Stammkunden Umfang gem. Entwicklungen Ertragskraft Wachstum Vision&Strategie Ziele Umfeldbedingungen

25 © 2002 Mag. Hessel25 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1 Finanzperspektive: –Steigerung Bruttoprämien, Senkung Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen Prozessperspektive: –schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung, Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung

26 © 2002 Mag. Hessel26 Kundenperspektive: –Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung, Steigerung der Cross-Selling Rate Mitarbeiterperspektive: –Neueinstellung von AD-MA, Sicherung Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit Innovationsperspektive: –neue Produkte im B2B, Verbesserung des Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2

27 © 2002 Mag. Hessel27 Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte Finanzperspektive: –Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO –Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 % Prozessperspektive: –Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage) und Einführung eines Benchmarking Kundenperspektive: –Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 % –50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten

28 © 2002 Mag. Hessel28 Mitarbeiterperspektive: –Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb –Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM –Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD- MA um 2 % Innovationsperspektive: –Einführung des Qualitätsmanagementsystem, –3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe- kunden Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte

29 © 2002 Mag. Hessel29 Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung Reales Ausgangsproblem Analyse der relevanten Merkmale Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen und Abhängigkeiten Abbildung in einem Modell Ziele, Restriktionen Verifikation des Modells Durchspielen verschiedener Maßnahmenbündel Formulierung des Problems Abstraktionen

30 © 2002 Mag. Hessel30 Modellbildung Simulation des Modells –best case –worst case –standard Basis sind –Unternehmens- und Umfeldanalysen –Szenarien –Erfahrung und Vorstellungskraft des Entscheidungsträgers –Wahrscheinlichkeiten Es gibt keine perfekten Modelle

31 © 2002 Mag. Hessel31 Test: Führungsprozess - Planung 1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind die einzelnen Schritte ? 2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung 3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen. 4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung

32 © 2002 Mag. Hessel32 Test: Führungsprozess - Planung Pro Gruppe eine schriftliche Lösung ! Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben. Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage) Kurze Präsentation durch 2 Gruppen

33 © 2002 Mag. Hessel33 Lösung zum Test: Führungsprozess - Planung

34 © 2002 Mag. Hessel34 Führungsprozess Führen ZielsetzungPlanungEntscheidung Feststellen eines Problems Analyse der Ursachen Suche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation) Beurteilung der Möglichkeiten Auswahl der geeignetsten Alternative Willensdurchsetzung Willensbildung RealisierungKontrolle

35 © 2002 Mag. Hessel35 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozeß, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern ErfolgswirtschaftLeistungswirtschaftFinanzwirtschaft Ertragsplan Erfolgsplan KostenplanFertigungsplan MarketingplanEinnahmenplan Materialwirt schaftsplan Personalplan Ausgabenplan Finanzplan Investitionsplan Vertriebsplan

36 © 2002 Mag. Hessel36 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard Vision & Strategie Ziele Finanzwirtschaftliche Perspektive Interne Prozeßperspektive Innovationsperspektive Mitarbeiter- (Lern& Entwicklungs-) perspektive Kunden- perspektive

37 © 2002 Mag. Hessel37 Strategische Planung - Vorgehen Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse GAP-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse Portfolio-Analyse Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale

38 © 2002 Mag. Hessel38 Führungsprozess / Entscheidung Führen ZielsetzungPlanung Entscheidung Willensdurchsetzung Willensbildung RealisierungKontrolle Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Entscheidungen zu fällen

39 © 2002 Mag. Hessel39 Führungsprozess Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles. Willensdurchsetzung Anordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen

40 © 2002 Mag. Hessel40 Entscheidungssituation Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist. (z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze....). Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs.

41 © 2002 Mag. Hessel41 Entscheidungssituation Die Entscheidungssituation wird von Entscheidungsparametern, Entscheidungsalternativen, den Unternehmenszielen und Präferenzen des Entscheiders bestimmt.

42 © 2002 Mag. Hessel42 Entscheidungscharaktere Entscheidung unter Sicherheit vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten Entscheidung unter Ungewissheit Unsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft Risiko - Wahrscheinlichkeit Unsicherheit - schwer abzuschätzen

43 © 2002 Mag. Hessel43 Entscheidungssituationen Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird

44 © 2002 Mag. Hessel44 Entscheidungsparameter und - alternativen Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind. Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen.

45 © 2002 Mag. Hessel45 Entscheidungsparameter

46 © 2002 Mag. Hessel46 drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs- alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus. Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissen mit unterschiedlichem Risiko Die Präferenzstruktur

47 © 2002 Mag. Hessel47 Eine Alternative a x ist gegenüber einer Alternative a y dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert. Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. Das Dominanzprinzip

48 © 2002 Mag. Hessel48 Entscheidungsprozeß Entscheidungsalternativen zusammenstellen Zulässige Entscheidungsalternativen Auswahl der besten Entscheidungsalternative unter Berücksichtigung der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus Sind Entscheidungsparameter zu beachten? Bleiben Alternativen übrig? nein

49 © 2002 Mag. Hessel49 Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung Grundsatzentscheidungen Führungsprozessentscheidungen Organisationsentscheidungen Bereichsentscheidungen Abschlussentscheidungen Sonstige Entscheidungen Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity

50 © 2002 Mag. Hessel50 Materialbereich Fertigungsbereich Marketingbereich Personalbereich Finanzbereich Rechnungswesen Informationsbereich Organisationsbereich Controllingbereich Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen

51 © 2002 Mag. Hessel51 sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und Produktionsflusses Beseitigung von Störungen des Betriebsablaufes Zusammenarbeit mit unterstützenden Stellen personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen

52 © 2002 Mag. Hessel52 Entscheidungsbaumanalyse 20,- 15,- 20,- 15,- 17,- 20,- 18,- 13,- 20% 80% 60% 40% Einführungsgewinn Konkurrenz- preis Angebot Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit Angebot


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