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Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Sommersemester 2004.

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1 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Sommersemester 2004

2 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II Agenda 1.Strategisches Marketing Management 2.Organisation und neue Institutionenökonomik 3.Produktionswirtschaft und Dienstleistungsmanagement Betriebswirtschaftslehre II

3 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II Organisation und neue Institutionenökonomik Gliederung: 1.Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie 1.2 Principal-Agent Theorie 1.3 Property Rights Theorie 2. Organisation 2.1 Organisationsproblem 2.2 Traditionelle Organisationsansätze 2.3 Situativer Ansatz 2.4 Neuere Organisationskonzepte

4 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Bei der Gestaltung wirtschaftlicher, arbeitsteiliger Aktivitäten entstehen neben Produktionskosten auch Kosten der Koordination und Motivation. (Beispiele: Kosten der Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung des Leistungsaustauschs). Austauschprozesse sind so zu gestalten, daß die Transaktionskosten minimiert werden. Kernaussage: Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist um so höher, je größer der Wertverlust ist, der dadurch entsteht, daß man die Produktionsfaktoren nicht der erstbesten (ursprünglichen) Verwendung zuführt, sondern einer nächst- oder zweitbesten Verwendung.

5 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Beschränkte Rationalität Unsicherheit / Komplexität Informations- verkeilung Opportunismus Spezifität Transaktionsatmosphäre / Transaktionshäufigkeit Einflußgrößen auf die Transaktionskosten (vgl. Grenzenlose Unternehmung, S. 51)

6 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.1 Transaktionskostentheorie Koordinationsformen und Spezifität Trans- aktions- kosten Spezifitätsgrad MarktHybridHierarchie

7 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Prämissen der PA-Theorie asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agent: das Nutzenniveau des Principals wird von der Handlungsweise des Agents beeinflußt begrenzte Rationalität Agency-Kosten Betrachtungsgegenstand: Arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Principal delegiert Entscheidungs- und Ausführungskompetenz an den Agenten. Wie müssen die Verträge zwischen Principal und Agent gestaltet werden, damit die Beziehung zu beiderseitigem Nutzen verläuft?

8 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Typologie von Informationsasymmetrien 1) Hidden Characteristics (ex-ante) Problem:Adverse Selection Lösung:Signaling/Screening/Self Selection 2) Hidden Action / Hidden Information (ex-post) Problem:Moral Hazard Lösung:Intressenangleichung 3) Hidden Intention Problem: Hold Up Lösung:Sicherheiten/Reputation Agency–Costs 1) Überwachung und Kontrolle des Agenten 2) Gewährleistung durch den Agenten 3) Residualverluste

9 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.2 Principal-Agent Theorie Informations- asymmetrie Unter- Scheidungs- Kriterien: Informations- problem des Principal Problem- ursache Problem Arten der Problembe- wältigung Hidden Characteristics Hidden Action Hidden Intention Qualitätseigenschaften Der Leistung des Partners unbekannt Anstrengung des Vertragspartners nicht beobachtbar bzw. nicht beurteilbar Absichten des Vertragspartners unbekannt Verbergbarkeit von Eigenschaften Überwachungsmög- lichkeiten und -kosten Ressourcen- abhängigkeit Adverse SelectionMoral HazardHold up Beseitigung der Informationsasym- metrie duch: -Signaling/Screening - Self-Selection - Interessensan- gleichung Interessensan- gleichung, Monitoring Interessens- angleichung

10 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.3 Property-Rights Theorie Definition Property-Rights: Property-Rights oder Eigentums-,Verfügungs- bzw. Handlungsrechte sind die mit einem Gut verbundenen Rechte. Diese Rechte resultieren aus der allg. Rechts- ordnung und aus Verträgen, die bei der Verfügbarmachung (z.B. Erwerb) dieser Güter geschlossen worden sind. Insbesondere:- Recht zur Nutzung eines Gutes - Recht, Form und Substanz des Gutes zu verändern - Recht, sich die aus dem Gut zu ziehenden Gewinne anzu- eignen bzw. die Verluste zu tragen - Recht, das Gut an Dritte zu veräußern Annahmen:- Verhaltensannahme individueller Nutzenmaximierung - Existenz von Property-Rights - Existenz von Transaktionskosten - Auftreten externer Effekte

11 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 1. Neue Institutionenökonomik 1.3 Property-Rights Theorie Definition Transaktionskosten: Kosten, die bei der Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von Property-Rights entstehen, also Kosten der Information und Kommunikation, Zeit und Mühe für die Anbahnung und Abwicklung eines Leistungsaustausches. TK dienen als Effizienzkriterien zur Beurteilung und Auswahl von PR-Verteilungen. Definition Externe Effekte: Nebenwirkungen individueller Ausübung von Property-Rights auf Dritte, insbesondere wenn nicht alle Property Rights eines Gutes bei einer Person liegen. EE dienen ebenfalls zur Beurteilung und Auswahl von PR-Strukturen. Ziel: Suche nach der effizienten Property-Rights-Verteilung, d.h. TK + negative EE Min! Empfehlung: möglichst vollständige Rechtsbündel mit der Nutzung ökonomischer Ressourcen verbinden!

12 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Organisation = Arbeitsteilung + Koordination Warum Arbeitsteilung? Warum Koordination? Kapazitätsgrenzen bzw. Knappheit der einsetzbaren Ressourcen Abstimmung der Teilaufgaben auf das Gesamtziel der Organisation Beispiele zum Selbstüberlegen: - Erstellung eines gemeinsamen Referates inkl. gemeinsamer Seminararbeit - Skiwoche für 30 Leute mit Selbstversorgung - Bau einer Pyramide 2000 v.Chr. - Mittelständisches Unternehmen Systemhaus

13 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Zentrale Fragestellung der Organisation: Wie ist die Gesamtaufgabe einer Unternehmung sinnvoll in Teilaufgaben zu zerlegen und auf Aufgabenträger zu verteilen? Und wie kann gewährleistet werden, daß die Teilaufgaben sinnvoll zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt werden können? (Sinnvoll = effektiv und effizient) Aufbauorganisation Ablauforganisation

14 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Aufgabe Teilaufgaben Aufgabenanalyse Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufbau- organisation Ablauf- organisation Organisation des Unternehmens ArbeitsanalyseArbeitssynthese Aufgabensynthese Personale Synthese Räumliche Synthese Zeitliche Synthese (Quelle: Bea/Dichtl/Schweitzer, Bd. 2, S. 104)

15 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.1 Das Organisationsproblem Koordinationsinstrumente: Strukturelle:Koordination durch (1) persönliche Weisungen (2) Selbstabstimmung (3) Programme (4) Pläne Nicht-strukturelle:Koordination durch (5) organisationsinterne Märkte (6) Organisationskultur (7) Standardisierung von Rollen

16 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.2 Traditionelle Organisationsansätze Bürokratiemodell von Max Weber Taylorismus Human Relations Bewegung

17 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Bürokratiemodell von Max Weber Zur Person: Max Weber ( ), Professor der Rechtswissenschaften in Freiburg, Heidelberg und München Seine Werke sind Klassiker der Sozialwissenschaften und Wegbereiter moderner Organisationstheorien! Historischer Hintergrund: Entwicklung von Staatsapparaten als Ausgangspunkt; eher soziologische Ausrichtung Rationalität als Basisentwicklung Untersuchung von Fragen der Ausübung und Legitimation von Herrschaft; Organisation als Form der Herrschaftsausübung Bürokratie als rationale Form der Herrschaft; Vorteile: Entmenschlichung, Transparenz, Kompetenz

18 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Bürokratiemodell von Max Weber Merkmale bürokratischer Strukturen: - Prinzip der Arbeitsteilung und fester Zuordnung von Kompetenzen und Entscheidungsbefugnissen - feste, sachlich abgegrenzte Leistungspflichten - Ausstattung mit notwendiger, abgegrenzter Befehlsgewalt - personenunabhängige, generelle Konzeption der Struktur - Amtshierarchie; obere koordinieren untere, fester Instanzenweg - umfangreiche technische Normen und Regeln zur Amtserfüllung, schriftlich fixiert - Dokumentation bzw. Aktenmäßigkeit - Kommunikation über den Dienstweg, meist schriftlich in Formularen, Aktennotizen Maschinenartigkeit der Organisation

19 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Bürokratiemodell von Max Weber Leistungen und Schwächen des Bürokratiemodells - + Überlegenheit gegenüber damaligen Formen, insbesondere dem willkür- behafteten Feudalismus durch: - Berechenbarkeit - Nachvollziehbarkeit, Transparenz - Kontinuität - Einheitlichkeit - Präzision und Schnelligkeit (?) - jeder MA hat eigenen Handlungs- freiraum - Starrheit und Inflexibilität - Vorteilhaft nur in bestimmten Situationen Gefahren: - Regeln werden zum Selbstzweck - Übermaß an Vorschriften - Übermäßiges Stellenwachstum - Kreativität und Engagement der MA wird eingeschränkt - Frustration und Demotivation

20 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Taylorismus Historischer Zusammenhang: Frederick W. Taylor ( ) durchlief eine Laufbahn vom einfachen Arbeiter in einem Stahlwerk bis zum Ingenieur; begründete das sog. Scientific Management; Wirken in den USA Henry Ford, Begründer des Automobilherstellers Ford, Erfinder des Fließband-Prinzips Zur Person: Industrialisierung in den USA; Nachfrage überwiegt Angebot, Unternehmen kommen nicht mit der Produktion nach; durch technischen Fortschritt wurde die Organisation menschlicher Arbeit zum Engpaßfaktor Taylor versuchte die Gestaltungshilfen auf eine methodische Basis zu stellen. Im Vordergrund: technisch und ökonomisch effizientes Funktionieren! Suche nach allgemeingültigen Prinzipien des Organisierens. Organisation als Aufgabenerfüllungssystem.

21 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Taylorismus Taylors Methode: Das wissenschaftliche Experiment Taylors Programm: (1) Trennung von dispositiver und (Auszüge) ausführender Arbeit (2) Methodik der Arbeitszerlegung und Zeitmessung (3) Pensum und Bonus - Mitarbeiterführung +- Leistungen und Schwächen: - große Produktivitätssteigerungen durch Rationalisierung und Optimierung der Arbeitsorganisation - Wegbereiter für die Arbeitswissen- schaft, REFA u.ä. - Problematisches Menschenbild - keine bedürfnisgerechte Arbeitsgestaltung Entfremdung von der Arbeit - Dequalifizierung der Mitarbeiter - Kreativität und Eigeninitiative verkümmern

22 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Human Relations Bewegung Die Entwicklung in Stichworten: - Nebenwirkungen des Taylorismus werden sichtbar (Beispiele); die menschlichen Beziehungen rücken ins Blickfeld - Exkurs: die Psychotechnik - die Hawthorne-Experimente (1924): Zusammenhang von Arbeitsleistung und psychischen Faktoren wird klar - die Arbeitszufriedenheitsforschung - Aufschwung der Organisationspsychologie - die Organisationsentwicklung

23 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation 2.3 Der situative Ansatz Situation Bedingungen (Situation) Organisations- struktur Handlungs- alternativen organisatorische Effizienz Verhalten der Organisations- mitglieder Output Es gibt keinen one-best-way der Organisation. Für jedes Unternehmen kann je nach spezifischer Situation eine andere Organisationform effizient sein.

24 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale StrukturiertheitWie gut ist die Aufgabe in exakte, einander eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar? VariabilitätMenge und Vorhersehbarkeit von Aufgabenänderungen (Grad der Unsicherheit bei der Aufgabenerfüllung) Häufigkeit Ähnlichkeit (Diversifizie- rungsgrad, Heterogenität) technologische und marktliche Verwandtschaft der Aufgaben im Unternehmen KomplexitätAnzahl und Abhängigkeit der Teilaufgaben untereinander erwartetes Volumen der pro Zeiteinheit zu bewältigenden Einheiten einer Aufgabe

25 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenmerkmale Vier Grundtypen von Aufgaben Variabilität Struk- turiertheit hoch gering hoch gering 1hoch strukturierte, stabile Aufgaben z.B.:Buchhaltung, Stahlproduktion, Montagebänder. 2Schwach strukturierte, stabile Aufgaben z.B.:Kunsthandwerk, Bildungsbetrieb, Fachhandel. 3Hoch strukturiert, stark veränderliche Aufgaben z.B.:Computerprogram- mierung, Hoch- und Tiefbau, Energieversorgung. 4Unstrukturierte, stark veränderliche Aufgaben z.B.:Forschung u. Entwicklung, strategische Planung, high technology.

26 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Strukturvariablen Aufgabenverteilung Verteilung von Weisungsrechten Verteilung von Entscheidungsrechten Programmierung Information und Kommunikation Macht Die Strukturvariablen - Stellgrößen der Organisation

27 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung 1. Schritt: Bildung und Synthese von Teilaufgaben Artenteilung (Die Gesamtaufgabe wird nach Aufgabenarten zerlegt, z.B. Fertigung, Einkauf, Produkt A, usw.) Mengenteilung (die Aufgaben werden zahlenmäßig verteilt, z.B. xy Stück Autos werden in Werk A, yz Stück in Werk B gefertigt) Je stärker die Aufgabe nach Arten aufgeteilt wird, desto höher der Grad der Spezialisierung. 2. Schritt: Bildung von organisatorischen Einheiten als Aufgabenträger und Verteilung der Teilaufgaben auf diese Stelle Abteilung Projektgruppen Kollegien Die Gesamtaufgabe wird in kleine Teile zerlegt. Dies kann geschehen durch

28 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung

29 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung Unternehmensführung ReWe ACBACBACBACB AbsatzProduktionBeschaffung Unternehmensführung Be- schaf- fung Sparte I/Produkt A Pro- duk- tion Ab- satz ReWe Ebene Kriterium: Verrichtung 3. Ebene Kriterium: Objekt 2. Ebene Kriterium: Objekt Be- schaf- fung Sparte II/Produkt B Pro- duk- tion Ab- satz ReWe Be- schaf- fung Sparte III/Produkt C Pro- duk- tion Ab- satz ReWe Ebene Kriterium: Verrich- tung Funktionale Org. Divisionale Org.

30 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Aufgabenverteilung

31 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Instanz Aus- führungs- stelle Fayolsche Brücke Einliniensystem Stabs- stelle StabliniensystemMehrliniensystem

32 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Zentral- Abteilung Funktionales Weisungsrecht in der Linienorganisation

33 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Gliederung z.B. nach Verrichtungsprinzip Gliederung z.B. nach Objektprinzip Matrix-Organisation

34 Dipl.-Kfm. Sascha Seifert TU München Betriebswirtschaftslehre II 2. Organisation Der situative Ansatz: Verteilung von Weisungsrechten Leitungsspanne - Aufgabe (Strukturiertheit, Variabilität) - andere Strukturvariablen - IuK - Stäbe - Programmierung - Delegation - Persönlichkeiten Heute:tendenziell eher komplexe, variable Aufgaben, Flexibiliät nötig: flache Hierarchien, große Leitungsspannen mit viel Delegation, Autonomie der Bereiche Einflußgrößen auf die richtige Leitungsspanne :


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