Gründe für Entwicklung von Normen

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1 Gründe für Entwicklung von Normen
Produktsicherheit kürzere Entwicklungszeiten Vergleichbarkeit Gesundheit und Sicherheit Risikominderung Beseitigung von Handelshemmnissen Schutz der Umwelt Verminderung von Drittprüfung verbesserte Einkaufsprozesse

2 Definition Eine Norm ist ein Dokument, das mit Konsens erstellt, von einer anerkannten Institution angenommen und für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung Regeln, Leitlinien oder Merkmale für die Tätigkeiten oder deren Ergebnisse festlegt.

3 Struktur Nationale ÖNORM Europäische
CEN Comité Européen de Normalisation Internationale ISO International Organisation for Standardization

4 Normen für Qualität, Umweltund Sicherheit
QM-System: Iso 9000ff VDA 6 Verband der Automobilhersteller) ISO/TS Technische Spezifikation Umweltmanagementsystem ISO ff EMAS Environmental Management and Audit Scheme Sicherheitsmanagement BS British Standards OHSAS Occupational Health Saftey Assessment Series

5 Die ISO Normenreihe 9000 und 14000
ISO 9000 Serie Organisationen aller Arten und Größen beim Verwirklichen von effizienten QM-Systemen zu helfen in allen Phasen der Leistungserstellung die Entstehung und Weiterentwicklung der Qualität zu beherrschen Kundenanforderungen technisch und wirtschaftlich optimal zu erfüllen ISO Serie die schädlichen Auswirkungen ihrer Unternehmenstätigkeiten zu ermitteln, zu bewerten und zu verringern eine kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung in allen Phasen der Leistungserstellung zu erreichen

6 ISO 9000 ff und ISO 14000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011: 2002
QM-Systeme Grundlagen und Begriffe ISO 9001 QM-Systeme Anforderungen ISO 9004 QM-Systeme Leitfaden für Qualitätsverbesserung ISO 19011: 2002 Leitfaden für Audits für Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme ISO 14044 Umweltmanagementsysteme Ökobilanz- Anforderungen und Anleitungen ISO 14001 Umweltmanagementsysteme Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung ISO 14004 Umweltmanagementsysteme Allgemeiner Leitfaden über Grundsätze, Systeme und unterstützende Methoden

7 CE - Kennzeichnung Produkte erfüllen bestimmte Rechtsvorschriften bezüglich Sicherheit für einzelne Produktgruppen und entsprechen Konformitätsbewertungsverfahren

8 Ablauf einer Zertifizierung
Informatives Vorgespräch V o r a u d i t Beurteilung Info an Kunden am Ende des Vorgespräche bzw. -audits negativ Überlage des Q M- H a n d b u c h s Beurteilung Dokumente negativ Info an Kunden (Bericht) Zertifizierungs- a u d i t Beurteilung QM-System negativ großen Abweichungen N a c h a u d i t Erteilung des Z e r t i f i k a t e s

9 Ablauf einer Zertifizierung
Informatives Vorgespräch Anhand einer Kurzfragenliste,die dem Unternehmen von der Zertifizierungsgesellschaft zugesandt wird oder ein Vorgespräch überprüft der Auditor, ob das vorliegende QM-System für eine Zertifizierung in Frage kommt. Er weist außerdem auf eventuelle Schwachstellen hin,die bis zur Zertifizierung noch beseitigt werden können. Übergabe der QM-Unterlagen In Falle einer positiven Beurteilung im Vorgespräch übergibt das Unternehmen in der Regel das QM-Handbuch mit den Hinweisen auf die Prozessbeschreibung, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Diese Dokumentation wird vom Auditleiter hinsichtlich der Erfüllung der zugrunde gelegten Norm überprüft. Bei vorliegenden Abweichungen erhält das Unternehmen einen entsprechenden Bericht zugesandt, um da QM-System normkonform korrigieren zu können. Die Dokumentaionsbewertung erfolgt in der Regel 3 Monate vor Zertifizierungstermin.

10 Ablauf einer Zertifizierung
Audit im Unternehmen Nach der Auftragserteilung wird vom Auditleitner ein organisatorisches Vorgespräch, das rund 3 Wochen vor der Zertifizierung stattfindet,geführt, wobei der genaue Auditablauf und der Autidplan festgelegt werden. Anhand von detaillierten Fragen (Checkliste) überprüft der Auditor die Realisierung des QM-Systems. Der Auditbericht fasst die Ergebnisse des Audits zusammen und weist auf eventuelle Abweichungen und Schwachstellen im Unternehmen hin,die ein Nachaudit notwendig machen können. Nach erfolgreichen Abschluss  Zertifikat ISO 9001 Überwachungsverfahren Das Zertifikat hat eine Gültigkeit von 3 Jahren. Alle 3 Jahre muss ein erneutes Zertifizierungsaudit durchgeführt werden. Dazwischen muss jedes Jahr ein Überwachungsaudit mit reduziertem Umgang durchgeführt werden.

11 Aufrechterhaltung des Zertifikats
I S O Zertifikat 1 Jahr später Überwachungsaudit 1 Jahr später Überwachungsaudit 1 Jahr später Erneuerungsaudit

12 Anzahl der ÖQS Zertifikate

13 Akkeditierung Europäische Richtlinien legen die Anforderungen an eine Organisation fest,die Personen, Produkte oder Organisationen zertifizieren. Auswahlkriterieum: Erfahrungswissen z.B Automobilindustrie QS 9000 Umweltmanagement ISO 14001 Eine Akkreditierung ist die Bestätigung durch eine dritte Stelle, die formal darlegt, dass eine Konformitätsbewertungsstelle die Kompetenz besitzt, bestimmte Konformitätsbewertungsaufgaben durchzuführen.

14 Total Quality Management
T Q M ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

15 TQM Grundsätze Kundenorientierung Führung & Zielkonsequenz
Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Aufbau von Partnerschaften Mitarbeiterorientierung Management mit Prozessen und Fakten Ergebnisorientierung Gesellschaft-/Umfeldorientierung

16 Benchmarking von anderen lernen
Vergleich mit den weltbesten Unternehmen  Vorbilder Nicht WAS sondern WIE (Methode) Vorteile: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Fakten basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Politik Betriebsblindheit entgegenwirkend reales Bild was möglich und erreichbar ist Benchmarking von anderen lernen Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Unternehmensprozesse mit den weltbesten Unternehmen. Nicht was erfolgreich macht Methode der ständigen Verbesserung durch Vergleiche system. Lernprozesse Leistungsvermögen von Weiterentwicklungen Vergleichspartner  Vorbilder Was bringt es: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Faktoren basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Geschäftspolitik Betriebsblindheit entgegenwirken  Blick nach Außen Perspektivenerweiterung reales Bild, was möglich und erreichbar ist Wie gehe ich vor Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt: gleiche Benchmarks  Spitzenposition Leistungen bewerten: Vergleichsprozesse müssen bekannt sein Leistungsrecherche: Literatur (Geschäftsbericht, Erfahrungsberichte, Fachartikel, Studien) eigenen Experten (Marktforschungsergebnisse) interne Berichte und Verfahrensweisen Leistungslücken aufdecken & Ursachen ermitteln Wie groß sind Kenngrößen? Warum besser Welche Methode & Technik zur Ermittlung des Besseren Wie kann ich Steigerung auf eigenen Unternehmen ermitteln Zukünftige Leistungen festlegen Ziele und Maßnahmen planen Verbesserung in Form von Zielen bildhafte Beschreibung (VORBILD) Verteilung von Zielen und Maßnahmen auf Verantwortungsbereiche & Hierarchienebenen Maßnahmen umsetzen (gl. Gruppe wie Planung) Umsatzmaßnahmen in regelmäßigen Abständen überprüfen (bei Abweichungen Ursache ermitteln) den gesamten Benchmarking Prozess überprüfen fördernde und hemmende Faktoren dokumentieren und zukünftig berücksichtigen  eigenes Unternehmen The Best ABER

17 Benchmarking (II) Vergleichsobjekt (messbare Kennzahlen)
Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt (messbare Kennzahlen) Leistungen bewerten Leistungslücken aufdecken zukünftige Leistungen aufdecken Maßnahmen umsetzen Benchmarking von anderen lernen Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Unternehmensprozesse mit den weltbesten Unternehmen. Nicht was erfolgreich macht Methode der ständigen Verbesserung durch Vergleiche system. Lernprozesse Leistungsvermögen von Weiterentwicklungen Vergleichspartner  Vorbilder Was bringt es: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Faktoren basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Geschäftspolitik Betriebsblindheit entgegenwirken  Blick nach Außen Perspektivenerweiterung reales Bild, was möglich und erreichbar ist Wie gehe ich vor Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt: gleiche Benchmarks  Spitzenposition Leistungen bewerten: Vergleichsprozesse müssen bekannt sein Leistungsrecherche: Literatur (Geschäftsbericht, Erfahrungsberichte, Fachartikel, Studien) eigenen Experten (Marktforschungsergebnisse) interne Berichte und Verfahrensweisen Leistungslücken aufdecken & Ursachen ermitteln Wie groß sind Kenngrößen? Warum besser Welche Methode & Technik zur Ermittlung des Besseren Wie kann ich Steigerung auf eigenen Unternehmen ermitteln Zukünftige Leistungen festlegen Ziele und Maßnahmen planen Verbesserung in Form von Zielen bildhafte Beschreibung (VORBILD) Verteilung von Zielen und Maßnahmen auf Verantwortungsbereiche & Hierarchienebenen Maßnahmen umsetzen (gl. Gruppe wie Planung) Umsatzmaßnahmen in regelmäßigen Abständen überprüfen (bei Abweichungen Ursache ermitteln) den gesamten Benchmarking Prozess überprüfen fördernde und hemmende Faktoren dokumentieren und zukünftig berücksichtigen  eigenes Unternehmen The Best ABER

18 Das Kontinuum des QM TQM Preise
Leistung Award - Niveau EQA Benchmarking Excellence EFQM – Modell AQA TQM Leben nach der ISO Überleben trotz internationalen Konkurrenz durch exzellente Produkte und Dienstleistungen nicht UNBEDINGT mit ISO Zertifizierung getan, aber als Basis gut! EFFEKTIV  die richtigen Dinge tun EFFIZIENT  Dinge richtig tun Mission: Zweck des Unternehmens Vision: Wo geht es in Zukunft hin Strategie: Wie komm ich dorthin ISO 9001 Basis ISO 9004 Anschluss in Richtung TQM business Excellence TQM  Awards : EFQM & Baldrige Award, Deming Prize verbesserte Leistung ISO 9004 ISO 9001 Zeit

19 European Foundation Quality Management
seit 1988 Zusammenschluss europäischer Unternehmen "Excellence" nachhaltige Spitzenleistung Gewinner haben Vorbildsfunktion AFQM Mitglied der EFQM Basis ist Excellence Modell EFQM - European Foundation for Quality Management Die EFQM entstand 1988 durch den Zusammenschluss von 14 führenden europäischen Unternehmen als gemeinnützige Organisation auf Mitgliedsbasis. Heute sind mehr als 800 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und den meisten Tätigkeitsbereichen Mitglied der EFQM. Die AFQM ist Mitglied und Nationale Partnerorganisation der EFQM. Die EFQM sieht als Vision eine Welt, in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen. Mission der EFQM ist es, den Organisationen in Europa ein umfassendes Managementinstrument zu geben, mit dem sie "Excellence" - nachhaltige Spitzenleistungen auf allen Managementebenen - erreichen können. Das Excellence Modell der EFQM ist die Bewertungsgrundlage des EQA - European Quality Awards, der jährlich in drei Kategorien vergeben wird. Gewinner des EQA's haben Vorbildfunktion sie haben auf dem Weg zu "Excellence" herausragende Spitzenleistungen erbracht und arbeiten effizient an kontinuierlichen Verbesserungen. Als Grundlage des nationalen Qualitätspreises in Österreiche - der AQA - wird das Excellence Modells der EFQM herangezogen.

20 Excellence Modell Hilfestellung für KVP wo steht das Unternehmen
Lücken erkennen ganzheitliche Weiterentwicklung direkter Vergleich möglich Benchmarking gefördert Unabhängig von Branche, Größe oder Struktur brauchen Organisationen ein geeignetes Managementinstrument, um erfolgreich zu sein. Das EFQM Excellence Modell ist eine Hilfestellung zur kontinuierlichen Verbesserung; zeigt auf, wo Sie sich am Weg zur "Excellence" befinden; hilft Lücken zu erkennen; regt zu Lösungen an (z. B. Maßnahmenkatalog, Feedback-Report) Der Einsatz des Excellence Modells erfolgt meistens als Werkzeug zur Erarbeitung der wesentlichen Stärken und Verbesserungspotentiale einer Unternehmung, um darauf aufbauend die Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln. Optimierungen in Teilbereichen, welche die Vision und Strategie der Unternehmungen nicht unterstützen, werden durch die Anwendung des Excellence Modells vermieden. Die genaue Strukturierung der Kriterien und die Vergabe von Punkten im Bewertungsprozess bei nationalen Qualitätspreisen oder Selbstbewertungen erlauben einen direkten Vergleich von Organisationen. Ein fundiertes Benchmarking mit internationalen Organisationen derselben oder einer anderen Branche wird dadurch gefördert. Die EFQM hat sich zur Modellpflege verpflichtet. Sie hält das Modell mit Hilfe des Inputs bestens bewährter Vorgehensweisen tausender Organisationen inner- und außerhalb Europas aktuell. So wird sichergestellt, dass das Modell seinen dynamischen Charakter bewahrt und mit dem aktuellen Managementwissen Schritt hält.

21 Excellence Modell Befähiger Ergebnisse Führung 10% Prozesse 14%
Geschäfts- ergebnisse 15% Mitarbeiter Mitarbeiter- zufriedenheit 9% 9% Politik & Strategie Kunden- zufriedenheit Die Selbstbewertung ist eine umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen einer Organisation. Diese Bewertung wird durch MitarbeiterInnen in cross-funktionalen Teams druchgeführt und ermöglicht so der Organisation, selbst ihre Stärken und Verbesserungspotentiale eindeutig festzustellen. Ein Self-Assessment ist eine umfassende Momentaufnahme in Bezug auf "Excellence" und führt letztendlich zur strukturierten Planung von Verbesserungsmaßnahmen, deren Fortschritt durch wiederholte Selbstbewertungen überwacht werden.    Die Selbstbewertung zeigt auf:   Wie "funktioniert" unsere Organisation? Wie gut sind wir überhaupt? Wie gut sind wir im Vergleich zu anderen? Wie gut wollen/ müssen wir sein? Was muss sich dazu verändern/ verbessern/ weiterentwickeln? Wo und wie fangen wir am wirkungsvollsten an? Organisationen in Europa kennen die Bedeutung und Vorteile des Selbstbewertungsprozesses als strategisches Führungsinstrument und setzen diesen gezielt ein, um MitarbeiterInnen einzubinden und die ausgewogene Orientierung an allen Interessengruppen sicherzustellen. Ergebnisorientierung Kundenorientierung Führung & Zielkonsequenz Management in Prozessen & Fakten Mitarbeiterentwicklung und-beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Aufbau von Partnerschaften Verantwortung gegenüber Öffentlichkeit 8% 20% Partner- schaften & Ressourcen Gesellschafts- ergebnisse 9% 6% Innovationen & Lernen