Merkmale der herkömmlichen strategischen Planung

Präsentation zum Thema: "Merkmale der herkömmlichen strategischen Planung"—  Präsentation transkript:

0 Sitzung 9: Prognosemethoden (B VII 3)
[VII. Konzepte und Methoden zur Unterstützung der strategischen Technologie und Innovationsplanung] a. Frühinformationssysteme i. Die Theorie der schwachen Signale als theoretische Basis ii. Begriff und Arten von Frühinformationssystemen iii. Prozess und Methoden der Frühinformation iv. Gestaltung von Frühinformationssystemen v. Beurteilung von Frühinformationssystemen b. Technologische Prognosemethoden i. Systematisierungsansätze ii. Darstellung und Beurteilung einzelner Methoden iii. Vergleichende Bewertung und praktische Anwendung der Methoden c. Vergleichende Beurteilung der Prognosemethoden Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

1 Die Mängel der herkömmlichen strategischen Planung als Ausgangspunkt der Theorie schwacher Signale
Merkmale der herkömmlichen strategischen Planung Mängel der herkömmlichen strategischen Planung • Die herkömmliche strategische Planung beruht auf Extrapolationen. • Strukturbrüche werden nicht berück- sichtigt. • Die herkömmliche strategische Planung ist auf „harte Daten“ fixiert. • Qualitative, unscharfe und unsichere Sachverhalte werden ausgeblendet. • Die herkömmliche strategische Planung ist auf „harte Maßnahmen“ fixiert. • „Weiche“ Maßnahmen werden nicht berücksichtigt. • Die herkömmliche strategische Planung erfolgt zyklisch. • Die herkömmliche strategische Planung reagiert vielfach zu spät. Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

2 auf Grund von Frühin-formationen
Ansatzpunkt 1: Verlängerung des Planungszeitraums durch Verbesse-rung der Prognosequalität mittels Berücksichtigung schwacher Signale Positive Abweichungen Planungs- und Handlungszeitraum mit Frühinformationen Prognoseabwei- chungen mit Früh- informationssystem + Prognoseabwei- chungen ohne Frühinformations-system Planungs- und Handlungs- zeitraum ohne Frühinfor- mationen tolerable Prognose- Abweichun- gen t zusätzlicher Planungs- und Handlungszeitraum auf Grund von Frühin-formationen - Negative Abweichungen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

3 Ansatzpunkt 2: Verlängerung des Handungszeitraums durch Berücksichtigung „weicher“ Maßnahmen für „weiche“ Informationen Positive Abweichungen Prognoseabwei- chungen ohne Frühinformations-system + Für „weiche“ Maßnahmen tolerable Prognose- abweichungen Handlungszeitraum mit „weichen“ Maßnahmen Handlungszeitraum ohne „weiche“ Maßnahmen tolerable Prognose- Abweichun- gen im Aus- gangszustand t Zusätzlicher Handlungs- spielraum - Negative Abweichungen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

4 Verknüpfung der beiden Ansatzpunkte
Positive Abweichungen tolerable Prognose- Abweichun- gen bei Berück- sichtigung „weicher“ Maßnahmen Handlungszeitraum mit Frühinformationen und „weichen“ Maßnahmen Zusätzlicher Handlungszeitraum auf Grund der Berücksichtigung „weicher“ Maßnahmen Prognoseabwei- chungen mit Früh- informationssystem Planungs- und Handlungszeitraum mit Frühinformationen zusätzlicher Handlungszeitraum auf Grund von Frühinformationen + Prognoseabwei- chungen ohne Frühinformations-system tolerable Prognose- Abweichun- gen bei her- kömmlicher Planung t Handlungszeitraum ohne Frühinformationen - Negative Abweichungen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

5 Theorie der schwachen Signale
B-50 Theorie der schwachen Signale Grad der Ignoranz Gefühl der Be- drohung Wissensbasis (1) Gefühl, dass Diskontinuität (en) bevorstehen (4) Reaktionsmöglichkeiten bekannt (3) Art der Bedrohungen sowie Art, Bedeutung, Zeitpunkt der Wirkung bekannt (2) Quelle der Diskontinuität identifiziert (5) Reaktionsergebnisse bekannt Gefahren- quellen bekannt Gefahr bekannt Reaktions- möglichkeit bekannt Reaktions- ergebnis bekannt Umweltbeobachtung - Extrapolation ökonomischer Indikatoren - Verlaufsanalysen/ -prognosen Untern.-Beobachtung - Analyse interner Kennzahlen - Kapazitätskontrollen - Stärken-/ Schwächen-Analysen Strategische Reaktionen Interne Flexibilität - Unternehmensführung (Personal, Strukturen) - Ressourcen Externe Flexibilität - Strategisches Gleichgewicht - Produkt/ Markt-Position Interne Aktion (‘‘readiness‘‘) - Akquisitionen von Kenntnissen - Aufbau von Kapazitäten Direkte Aktion Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

6 Generische Maßnahmen des Diskontinuitäten-Managements
B-51 Generische Maßnahmen des Diskontinuitäten-Managements Beobachtung (‘‘Awareness‘‘) Aktion (‘‘Direct Response‘‘) Flexibilität Insystem-orientiert Intern/ Umsystem-orientiert Extern/ ‘‘Self-Awareness‘‘ ‘‘Internal Flexibility‘‘ ‘‘Internal Readiness‘‘ - Kennzahlenanalysen (‘‘ performance analysis ‘‘) - Wertanalysen - Kontrollen kritischer Ressourcen - Kapazitätskontrollen - Stärken-Schwächen-Analysen - Leistungs (Fähigkeits) profile - Finanzplanungsmodelle - Strategische Planungsmodelle - Schubladenplanung - Struktur- und Systemplanung - Erwerb von Technologien - Bereithaltung von Ressourcen - Erwerb von Fähigkeiten - Errichtung von Anlagen - Entwicklung neuer Produktdienstleistungen - Entwicklung operativer Fähigkeiten Unternehmungsführung (‘‘managerial‘‘) - personenorientiert: Umweltorientierung Konfrontationsbereitschaft mit Bedrohungen kreative Problembewältigung Risikoeinstellung ‘‘un‘‘-routiniertes Verhalten - system-/strukturorientiert: flex. strat. Planung Antiz. von Bedrohungen/Chancen Reagibilität auf außergewöhnliche Probleme Reaktionsgeschwindigkeit Verbess. ‘‘Management of Change‘‘ Realprozessorientiert (‘‘logistics‘‘) - Diversifizierung der Fähigkeiten u. krit. Ressourcen - Liquiditätserhaltung - Wandlungsfähigkeit von Fähigkeiten und Ressurcen - Produktionselastizität - Modularität von Ressourcen - Vielzweckaggregate - Umwandlungsgeschwindigkeit ‘‘Environmental-Awareness‘‘ ‘‘External Flexibility‘‘ ‘‘External Action‘‘ Umweltbeobachtung - Vorhersagen der wirtschaftlichen Entwicklung auf Basis von Extrapolationen - Absatzprognosen Absatz-/Erlösanalysen - Strukturelle, technologische, sozioökonomische Prognosen - Umweltmodellierung - Analyse von Bedrohungen und Chancen Gesamt-Portfolio-orientiert - Gleichgewicht hinsichtlich Lebenszyklus- position, Fristigkeit der Ertragszeiträume, strategischer Ressourcen und Machtver- hältnisse - Diversifizierung der Diskontinuitäten (ökonomisch, technisch, politisch, sozial) Strat.-Geschäftseinheiten-orientiert - Optimierung der ‘‘Marktnischen‘‘ - Diversifizierung von Produkt-Markt- Kombinationen - Begrenzung von Risiken - Langfristige vertragliche Vereinbarungen - Vereinbarungen mit Umsystem - Wahl eines optimalen Reaktionszeitpunktes Wahrnehmung von Chancen Eintritt in neue Märkte - Umwandlung von Bedrohungen in Chancen - Wechsel der Wettbewerbsstrategie - Risikoteilung mit anderen Unternehmungen - Sicherung der Beschaffungsquellen für knappe Ressourcen - Diversifizierung der bedrohten Technologie Abbau des Engagements in bedrohten Bereichen Rückzug aus bedrohten Märkten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

7 Instrumente des Managements strategischer Frühinformationen („strategic issue management)
Diskontinuitäten Analyse der Auswirkungen „Opportunity Vulnerability Analysis“ Chancen-Risiken-Matrix Analyse der Vorbereitungsgrades („Preparedness Diagnosis“) Chancen-Risiken-Profil („Vulnerability Profile“) Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

8 Analyse der Auswirkungen von Diskontinuitäten („Opportunity Vulnerability Analysis“)
Informationsstand Gefühl bevorstehender Diskontinuität Quelle der Diskontinuität bekannt Art der Risiken/Chancen bekannt Reaktionsmöglich- keiten bekannt Strategisches Geschäftsfeld Umsatz- beitrag Land- maschinen 40% "Versteppung" bisher landwirtschaftlich genutzter Flächen Eintritt in J. Eintrittswahrscheinlichkeit: 40 % Risiko: Umsatzeinbußen: % Zunahme des Pro- tektionismus in den Wirtschaftsblöcken Eintritt in 3-5 J. Eintrittswahrscheinlichkeit: 40 % Risiko: Umsatzeinbußen: % Rückzug von Kon- kurrenten Eintrittswahrscheinlichkeit: 40 % Chance: Marktanteils- erhöhung: % Zeitraum: 1-2 Jahre Bau- maschinen 25% Einsatz radikal veränder- ter Transportkonzepte Einführung in 5-10 J. Eintrittswahrscheinlichkeit: 40 % Risiko/Chance: Umsatzveränderungen: bis +30 % Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

9 Diskontinuitätenbewertung mit Hilfe der Chancen-Risiken-Matrix
Diskontinuität B : Chance + Diskontinuität C: Chance/Risiko t Normaldauer Vermutliche Erfolgs- wirkungen Diskontinuität A: Risiko Zeitfenster für Eintrittszeitpunkt - Risiken Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

10 Analyse des Vorbereitungsgrades („Preparedness Diagnosis“)
Strategische Frühinformation: Einsatz radikal veränderter Transportkonzepte 0% 100% Handlungsbereit- schaft intern Handlungsbereit- schaft extern Beobachtung der Umwelt Beobachtung des Unternehmens Interner Flexi- bilitätsaufbau Externer Flexi- bilitätsaufbau Adäquanz des derzeitigen Vorbereitungsgrades Reaktion sehr hoch gering hoch Bedeutung für Erfolg der Strategie Benötigte Vorbereitungs- zeit (Normal/“Crash“) 36 Monate/15 Monate 30 Monate/18 Monate 12 Monate/9 Monate 15 Monate/9 Monate 6 Monate/3 Monate 3 Monate/1 Monat Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

11 Zusammenfassende Bewertung mit Hilfe des Chancen-Risiken-Profils
Nicht realisierbare Chance auf Grund der Diskontinuität B + „Crash“-Dauer Normaldauer (leicht) bewältigbares Risiko/ (leicht) realisierbare Chance auf Grund der Diskontinuität C „Crash“-Dauer Normaldauer t Vermutliche Erfolgs- wirkungen Zeitfenster für Wirkungen der Diskontinuität „Crash“-Dauer Frühestmöglicher Zeitpunkt für die Wirksamkeit der Bewältigungsstrategie Normaldauer (schwer) bewältigbares Risiko auf Grund der Diskontinuität A - Risiken Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

12 Ablauf des „Strategic Issue Management“
Externe Überwachung Gegenwärtige ‘‘strategic issues‘‘ Analyse des Vorbereitungsgrades Aktive ‘‘Issues‘‘ Kosten-Wirksam- keitsanalyse Chancen – Risiken - Analyse Interne Bewertung Intensität und Priorität der Reaktionen Zuweisung von Prioritäten Ergebnis- Rückkopp- lung Strategische Rückkopplung Auswahl von Maßnahmen Implementierung Programme u. Budgets Quelle: Managing Surprise ... (Die Bewältigung von Überraschungen ...), in: zfbf 28 (1976), S. 147 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

13 Vergleich traditioneller Prognosemethoden mit Frühinformationsanalysen
Traditionelle Prognosemethoden ... Prognosen für Frühinformationsanalysen ... ... beruhen auf der Annahme zeit- invarianter Strukturen ... gehen vom Auftreten von Diskon tinuitäten aus ... sind extrapolativ ... sind antizipativ ... betrachten Teilausschnitte der Realität ... sind (grundsätzlich) ganzheitlich- holistisch ausgerichtet ... sind primär quantitativ ... berücksichtigen in hohem Maße qualitative Sachverhalte ... zielen auf die Vorhersage der Zukunft ... zielen auf die Vorhersage möglicher Zukünfte Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

14 Typologie von Frühinformationssystemen
B-53a Typologie von Frühinformationssystemen Führungsansatz/ Einsatzgebiet operativ strategisch 2 4 1 3 5 6 10 9 7 8 generierende Variable kein Differenzierungspotential stark ausgeprägt mittel ausgeprägt Historische Ent-wicklungsstufe 1. Generation: kennzahlen- und hochrechnungsorientiert 3. Generation: erfolgspotential- orientiert 2. Generation: indikatoren- orientiert Umfang der Auf- klärungsfunktion 1. Stufe: Frühwarnung 3. Stufe: Frühaufklärung 2. Stufe: Früherkennung Methoden- orientierung indikator-/ kennzahlen- orientiert modell- orientiert analyse- orientiert informations- quellen- orientiert netzwerk- orientiert Anwendungs- zweck eigenorientiert fremdorientiert Trägerschaft/ Nutzung betrieblich überbetrieblich zwischenbetrieblich Organisatorischer Bezugsbereich gesamtunternehmensbezogen bereichsbezogen Phänomen- bereich mono- phänomen- orientiert nicht- phänomen- orientiert multi- phänomen- orientiert DV-Unter- stützung voll gar nicht teilweise Institutioneller Bezug gesamtwirtschaftlich einzelwirtschaftlich Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

15 Abgrenzung operativer und strategischer Frühinformationssysteme
B-53b Abgrenzung operativer und strategischer Frühinformationssysteme wohl-strukturiert eher quantitativ eher wertfrei eher analytisch eher beweisend eher erfahrungsgeleitet eher delegierbar eher in einer institutionalisierter Form Kausalangaben signifikante Abweichungen Überprüfung der Gesetzes- mäßigkeiten Auslösung von Reaktions- prozeduren Suche nach Erklärungen aus Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung Operative Früh- informationssysteme schlecht-strukturiert eher qualitativ eher wertbeladen, politisierend eher holistisch eher überzeugend eher kreativ nicht delegierbar eher in informellen Arenen Umgang mit Diskontinuitäten ,,Misfits‘‘ ,,Drittvariable‘‘ ,,schwache Signale‘' Überprüfung der Beobachtungs- quellen und -prozeduren Tiefenanalyse; Monitoring organisatorisches Lernen Suche nach Auswirkungen auf die operative Frühaufklärung Strategische Früh- informationssysteme Prozessmodell Outcome Reflexibilität des Systems Konsequenzen Schnittstellen Throughput Durchführung Instrumente Output Input Charakteristika der Information Fähigkeit der Beteiligten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

16 Vom Frühwarn- zum Frühaufklärungssystem
B-53c Vom Frühwarn- zum Frühaufklärungssystem Frühinformationssysteme 1. Generation (Frühwarnsysteme) 2. Generation (Früherkennungssysteme) 3. Generation (Frühaufklärungssysteme) Ziele Beobach- tungs- fokus Zeit horiz- ont Period- izität Methodik Daten- charakter Verhältnis zu Planung Spezifische Merkmale Identifikation von Risiken (primär) unternehmensinterne Sachverhalte kurzfristig Periodische/ kontinuierliche Durchführung und Ergebnisweitergabe Extrapolation liquiditäts- und ergebnisorientierte Planungsrechnungen ,,harte‘‘ , quantitative Daten Im Kern ,,feedforward‘‘ – Kontrollen auf der Basis von Prognosen kontinuierlicher Trendentwicklungen Eingebetteter Bestandteil der operativen Planung Identifikation von Risiken und Chancen mit grobem zeitlichen Vorlauf Ausgewählte unternehmens- in- und –externe Sachverhalte mittel-langfristig periodische/ kontinuierliche Durchführung mit diskreter Ergebnisweitergabe Indikatoren- und Muster- analysen quantitative und quantifizierte qualitative Daten ,,stand alone‘‘- Ergänzung zum Planungssystem Im Prinzip indirekte Erfassung zukünftiger Entwicklungen und Ereignisse mithilfe verzögerter Variablen (,,lagged variables‘‘) Identifikation neuer zukünftiger Erfolgs- potentiale und Risiken für vorhandene Erfolgspotentiale mit großem Sämtliche unternehmensin- und externe Sachverhalte von potentieller Relevanz langfristig kontinuierliche Durchführung mit diskreter Ergebnisweitergabe Methodenvielfalt ohne Dominanz einer Methode alle Arten von Daten, insbesondere ,,weiche‘‘, qualitative und unscharfe Daten Identifikation schwacher Signale, die auf bevorstehende Diskontinuitäten hin- deuten, und von Drittvariablen zwecks Kompensation der Selektivität der Planung ,,fest verkoppelte‘‘ Ergänzung der periodisch durchgeführten traditionellen strategischen Planung durch Initiierung fallweiser strategischer Planungen und ,,weicher‘‘ (handlungsermöglichender und –vorbereitender) Maßnahmen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

17 Der Prozess der (strategischen) Frühinformation
B-54a Der Prozess der (strategischen) Frühinformation Prognose der zukünftigen Entwicklung Abgrenzung relevanter Beobachtungs- bereiche Beobachtung des relevanten Umfelds Diagnose beobachteter Umfeld- verände- rungen Informations- integration Evaluation der identifizierten Um- feldveränderungen S t r a e g i s c h T n o l - u d I v p Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

18 Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
B-54c Basisaktivitäten einer strategischen Frühaufklärung nach Krystek/Müller-Stewens Scan- ning Moni- toring Ungerichtete Suche Gerichtete Suche Infor- mal For- mal Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der ‘‘Domäne des Unternehmens‘‘ ohne festen Themenbezug Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der ‘‘Domäne des Unternehmens‘‘ ohne festen Themenbezug Abtasten nach (schwachen) Signalen außerhalb der ‘‘Domäne des Unternehmens‘‘ mit festem Themenbezug Abtasten nach (schwachen) Signalen innerhalb der ‘‘Domäne‘‘ des Unternehmens‘‘ mit festem Themenbezug Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen außerhalb der ‘‘Domäne des Unternehmens‘‘ mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals Beobachtung und vertiefende Suche nach Informationen innerhalb der ‘‘Domäne des Unternehmens‘‘ mit speziellem Themenbezug eines bereits identifizierten Signals Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

19 Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen
B-55a Schritte bei der Gestaltung von Frühaufklärungssystemen Unternehmens- und Umfeld- Analyse Fokussierung der FA auf Unternehmens- bedürfnisse Auswahl der für das Unternehmen relevanten Suchfelder Suchfeld- strukturierung Informations- bedarfsanalyse Bestimmung unternehmens- interner/-externer Informations- quellen und -lieferanten Gestaltung der Informations -einspeisung -filterung -verdichtung Einrichtung der notwendigen Gremien Integration der Erkenntnisse in die strategische Planung Die Konzeption, Implementierung und Umsetzung einer Frühaufklärung (FA) vollzieht sich in acht Schritten Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

20 Der Nutzen von (strategischen) Frühinformationssystemen
B-55c Der Nutzen von (strategischen) Frühinformationssystemen Nutzen strategischer Technologie-Frühinformationssysteme Kompo- nenten Kriterien Bestim- mungs- grössen Qualität der bereit- gestellten Frühinformationen Qualität der Informations- integration Reagibilität (‘responsiveness‘) des Planungssystems Sachlicher Problembezug (Relevanz) Zeitliche Eignung (Alter, Aktualität, Frühzeitigkeit, Zeitbezug) Aussagegehalt (Detailliertheit, Präzision, Klarheit, Bestimmtheit) Empirische Wahrheit (Sicherheit, Zu- verlässigkeit, Prüfbarkeit, Bestätigung) Verwendungsfähigkeit (Zugänglichkeit, Verfügbarkeit) Vollständigkeit (Menge, Aspekte) Benutzergerechtigkeit (Informations- form, -dichte und –detaillierung) Benutzerselektivität (Aufgabe, Rang) Sensitivität gegenüber Frühinforma- tionen Verfügbarkeit entsprechender (Re-) Aktionen Gestaltung des strategischen Technologie- Frühinformationssystem Gestaltung des strategischen Planungssystems Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

21 Erfolgsfaktoren strategischer Frühinformationssysteme
Unterstützung durch das Top Management Qualifizierung und Motivierung aller Mitarbeiter Unverzüglichkeit der Erfassung, Analyse und Weiterleitung von Frühinformationen Situationsgerechte Verteilung der Teilaufgaben des Frühinformationsprozesses Verknüpfung von Einzelinformationen Fokussierung auf die dem Marktgeschehen vorgelagerten Veränderungsprozesse Fähigkeit zur Aufgabe traditioneller und zum Einsatz unkonventioneller Denkmuster Reagibilität und Effektivität der strategischen Planung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

22 Techniken für technologische Vorhersagen
B-56 Techniken für technologische Vorhersagen Mechanismen der technischen Entwicklung Autonome Induktion Bedarfsinduktion Methoden für potentialorientierte Vorhersagen (Einfache) Regressionsanalysen Komplexe Modelle Szenario- technik Kreativitäts- techniken Zeitreihen- analysen Andere Regres- sionsanalysen Methoden für bedarfsorientierte Vorhersagen Relevanz- baum- methode Unterstützende Techniken Cross-Impact-, Cross-Support-Analysen Delphi- Methode Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

23 Energie von Teilchen- beschleunigern aller Art
Trendextrapolation von Makrotechnologien als Hüllkurve der Trendkurven von Mikrotechnologien (Teilchenbeschleunigung) 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1930 1 10 1 000 10 000 100 Energie des Beschleunigers (MeV) Gleichstrom-Generator Elektrostatischer (Van de Graaff-) Generator Zyklotron Linearbeschleuniger für Protonen Betatron Linearbeschleuniger für Elektronen Synchrozyklotron Elektronen-Synchroton Synchroton mit alternierenden Feldgradienten Protonen-Synchroton Energie von Teilchen- beschleunigern aller Art Hüllkurve Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

24 B-58 Direkte Trendextrapolation einer Makrotechnologie (Beleuchtungstechnologie) 1850 1900 1950 1990 1 10 100 1000 Paraffin-Kerze Acetylenbirne Edisons erste Lampe Zellulose-Glühfaden Wolfram-Glühfaden Natrium-Röhre Quecksilber-Röhre Leuchstoff-Röhre Gallium Arsenide Doide Träge Gasfüllung Quecksilber- bogen Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

25 B-59 Beispiel zum ‘‘ Contextual Mapping‘‘ (Entwicklung der Hochvakuumtechnologie) Mechanische Pumpe Diffusions- pumpe Ionen- pumpe Tieftempera- turpumpe Interplanetare Umgebung Mikro- technologien Massenspektrometer (Omegatron) Elastomere Dicht- stoffe, He-undurch- lässiges Gas Ionsia- tionsmano- meter Massen- spektrum- Vermessung Tief- temperatur- technologie Raumflüge Unterstützende Technllogien 10-7 10-9 10-11 10-13 10-15 1950er 1960er 1970er Druck (in Torr) Zeit Parameter Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

26 Beispiel für die Relevanzbaumanalyse
Niveau 1: Gebrauchsorientierte Zielsetzungen Den städtischen Wohnungs- bedarf befriedigen Bestehende Gebäude renovieren Neue Gebäude bauen Neue Baumaterialien für herkömmliche Bauweisen entwickeln Neue Baumaterialien für neue Bauweisen entwickeln Niveau 2: Werkstofforientierte Zielsetzungen Entwicklungen von Nicht-Eisen-Legierungen Entwicklung neuer Stahlsohlen Entwicklungen nicht- metall. Baustoffe Entwicklung kombinierter Werkstoffe (Baustoffe) Niveau 3: Leistungsorientierte Zielsetzungen Reduzierung der Materialkosten Reduzierung der unmittelbaren Herstellungs- (Zubereitungs-) Kosten auf der Baustelle Reduzierung des Gewichts Bessere Anpassung an die Architektur- entwürfe Niveau 4: Werkstofftechnische Zielsetzungen Das Zusammen- fügen verbessern Kontrolle der Dispersion Entwicklung neuer halbzugerichteter Gestaltelemente Entwicklung neuer Zusam.- fügemethoden Herabsetzung d. Kohlenstoff- gehaltes Kontrolle der Korngröße Verwendung von VSi Niveau 5: Metallurgische Zielsetzungen Niveau 6: Zielsetzungen für die Grundlagenforschung Entwicklung von V O- Zusätzen Entwicklung von Nb O – Zusätzen Verwendung von Vanadium- Verstärkung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

27 Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement
B-61a Szenario-Definition Szenario ‘‘... integrierte, systematische und vorausschauende Betrachtung, bei der –ausgehend von einer heutigen Situation –unter Zugrundelegung und Betrachtung des zeitlichen Bezugs plausibler Entwicklungen und Ereignisse das Zustandekommen und der Rahmen zukünftiger Situationen aufgezeigt werden soll.‘‘ Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

28 Positives Extremszenario Negatives Extremszenario
Das Trichtermodell Deskriptor A Trendszenario Positives Extremszenario Negatives Extremszenario Deskriptor B t* Störereignis Gegenmaß- nahme t Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

29 Merkmale von Szenario-Analysen
Beschreibung des Ist-Zustands als Ausgangspunkt Explizite Angabe aller zugrundegelegten (wichtigen) Prämissen und Analyse der Auswirkungen alternativer Annahmen Denken in Alternativen und Bandbreiten Ziel ist nicht eine exakte Vorhersage der Zukunft, sondern das Aufzeigen alternativ möglicher Zukünfte Ganzheitlicher Ansatz durch Berücksichtigung des Umfeldes des Untersuchungs- gegenstandes Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Daten Analysen der Wirkungen von Störereignissen und Trendbrüchen Völlige Transparenz (von Prämissen und Konklusionen) Erzeugung mehrerer, in sich stimmiger, verbal beschriebener Zukunftsbilder In Anlehnung an Breiner, S.: Die Sitzung der Zukunft. Eine Vorausschau mit Groupware-Szenarien, Heidelberg 1997, S. 25 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

30 Der Ablauf von Szenario-Analysen
(Einzel-)Prognosen Synthese/Konklusion Definition und Ana- lyse des Unter- suchungsfeldes Analyse des Umfeldes Prognose der Umfeld- deskriptoren Analyse von Stör- ereignissen Generierung von Szenarien Ableitung der Konse- quenzen für das Untersuchungsfeld Festlegung des Prognosezwecks (Lage- oder Wir- kungsprognose) Ermittlung der Be- stimmungsgrößen des Untersuchungs- feldes Identifizierung „kritischer“ Deskriptoren Identifizierung potentieller Störgrößen Identifizierung der möglichen und zulässigen Sze- narien Ableitung von Szenarien für das Untersuchungs- feld Abgrenzung und Analyse des Unter- suchungsfeldes Strukturierung des Umfeldes Einwertige (Trend-) Prognosen für nicht-kritische Deskriptoren Ermittlung der Auswirkungen des Eintritts von Störereignissen auf Trendszenarien Bewertung der zu- lässigen Szenarien Ergebnisse der Strate- gien bei unterschied- lichen Szenarien Festlegung der Deskriptoren des Untersuchungs- feldes Festlegung der Deskriptoren für das Umfeld Mehrwertige (Trend-)Progno- sen für kritische Deskriptoren (Erforderlichenfalls) Formulierung und Analyse von Reaktionen Auswahl der rele- vanten Szenarien Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

31 Das 4-Ebenen-Modell für die Entwicklung von Szenarien von Battelle
Bearbei- tung des konkreten Problems Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes Aufgabendefinition Identifikation von Strukturmerkmalen und Problemfeldern Ermittlung von Deskriptoren und Gestaltungs- parametern Erfassung des Ist-Zustandes von Deskriptoren und Parametern Konzipieren von Maßnahmen Formulierung einzelner Maßnahmen Bildung von Maßnahmenprogrammen Geschka, H. – Hammer, R.: Die Szenariotechnik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D. – Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 5. Aufl., Heidelberg 1990, S. 318 ff. Ebene 2 Problem- feldanalyse Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Umfelder Ermittlung einzelner Einflussfaktoren Ermittlung der Beziehungen zwischen den Ein- flussfaktoren Bildung von Einflussfaktorenbündeln Ausarbeiten von Szenarien bzw. Ableiten von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld Ableitung von Gestaltungsempfehlungen bei konkreten Aufgaben Ableitung von Szenarien für das Untersuchungs- feld bei ‘‘Orientierungs‘‘-Aufgaben Ebene 3 Zukunfts- projek- tionen Ermittlung der Entwicklungstendenzen und kritischer Deskriptoren für die Umfelder Ermittlung von Umfeld-Deskriptoren Erfassung des Ist-Zustandes und Prognose der Umfeld-Deskriptoren Ermittlung kritischer Umfeld-Deskriptoren Wirkungsanalyse signifikanter Störungen Ermittlung potentieller Störereignisse Auswahl von Störereignissen Untersuchung der Auswirkungen von Störer- eignissen Ebene 4 Bildung und Auswahl alternativer Annahmebündel Ermittlung der Beziehungen zwischen kritischen Deskriptoren Bildung konsistenter Kombinationen der Deskriptoren Auswahl von 2-3 Deskriptorenbündeln Annahmen- bildung Interpretation der ausgewählten Annahmebündel Hinzufügen unkritischer Deskriptoren Verbale Darstellung Auswahl von 2-3 Deskriptorenbündeln Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

32 Methodische Konzepte für Szenario-Analysen
Basismethoden für Szenarioanalysen „Harte“ Methoden „Weiche“ Methoden Intuitives, nicht formalisiertes Vorgehen Systematisches, formalisiertes Vorgehen Methodik Ursprung Beispiele rein quantitativ mathematische Methoden und Computersimu- lationen Simulationsmodelle des Club of Rome Meadows/Meadows. The Limits to Growth (1972) überwiegend qualitativ Entwicklung von Staaten und politischen Kräften Hudson Institute H. Kahn: The Year 2000 qualitativ und quantitativ kreativ Arbeitstechniken zur Strukturierung von Zusammenhängen Ansatz der intuitiven Logik (SRI International/Shell) Trend Impact Analyse (The Futures Group) Cross Impact Analysen (Battelle) Konsistenzmatrizen (Geschka & Partner) Quelle: Breiner, S.: Die Sitzung der Zukunft. Eine Vorausschau mit Groupware-Szenarien, Heidelberg 1997, S. 27 Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

33 Prozess und Methoden der Szenariotechnik
B-63 Prozess und Methoden der Szenariotechnik Methodenklasse Strukturierungs- methoden Grafische Methoden Morphologischer Kasten Morphologische Matrix Progressive Abstraktion Strukturierungsbaum Relevanzbaum Beschreibungs- methoden Grafische Methoden Portfoliodiagramme Tabellen Datengewinnungs- methoden Literaturstudium Expertenbefragungen Experten-Delphi Ideenfindungs- methoden Brainstorming Brainwriting Ideen-Delphi Checklisten Hypothesenmatrizen Prognose- methoden Prognose-Delphi Trendextrapolation Regressions- und Korrelationstechniken Cross-Impact-Analysen Cross-Support-Analysen Risikoanalysen Bewertungs- methoden Nutzwertanalysen Cross-Impact-und Cross-Support-Analysen Methode Phase Schritt Problemdefinition Beschreibung des Problemfeldes Analyse Beschreibung des Problemfeldes Gesamtes Unter- suchungsfeld Auswahl von Prämissen über vorausschaubare Entwicklungen Erstellung von Präsenzarien Prognose Entwicklung von Entscheidungskriterien Identifikation über- raschender Ent- wicklungen Erstellung der Szenarien Syn- these Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

34 Ablaufschema zur Delphi-Methode
Stufe Input Output Relevante Ereignisse Problembereich Hinreichende Übereinstimmung? 1. Vorhersage (der Eintrittszeitpunkte oder –warscheinlichkeiten) Beschreibung der relevanten Ereignisse ja Beendigung des Verfahrens 1 nein 2. Vorhersage + Angabe von Gründen für extreme Vorhersagen Ereignisse mit Mittelwerten und Streuungen der Vorher- sagen in Stufe 1 Hinreichende Übereinstimmung? 2 ja nein i-te Vorhersage + Angabe von Gründen für Beibehaltung extremer Vorhersagen Hinreichende Übereinstimmung? Ereignisse mit Mittelwerten und Streuungen der Vorher- sagen in Stufe i-1+Gründe für extreme Vorhersagen in Stufe i-1 n ja Noch Raum für Revisionen? nein ja nein Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

35 Ablauf von Cross-Impact-Analysen
Identifikation relevanter Ereignisse (und ggfs. deren möglicher Ausprägungen) Schätzung von • Eintrittswahrscheinlichkeiten • vermutlichen Eintrittszeitpunkten und • Cross-Impacts (Konsistenzzahlen) für alle (Ausprägungen der) relevanten Ereignisse Simulation des Eintritts des zeitlich nächsten Ereignisses Letztes Ereignis ? Nein Anpassung der Eintrittswahrscheinlichkeiten aller nachfolgenden („abhängigen“) Ereignisse Speicherung der ermittelten „Situation“ Ja Ausreichende Anzahl von Simulationsläufen ? Nein Analyse der gespeicherten „Situationen“ Ja Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

36 Auszug aus einer „Cross Impact“-Matrix
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37 Synopsis der Prognosemethoden
B-66 Synopsis der Prognosemethoden Kriterium Merkmale Prognoseziel Prognose- zweck Theoretische Basis Prognose- gegenstand Prognose- inhalt Dauer der Vorlaufzeit Vorhersage möglicher Sachverhalte Vorhersage tatsächlicher Sachverhalte Lagerprognose Wirkungsprognose ‘‘push‘‘ (Autonome Induktion) ‘‘pull‘‘ (Bedarfsinduktion) Stetige Entwicklungen Sprunghafte Ent- wicklungen (Brücken) Qualitative Inhalts- prognose Quantitative Parameter- prognose Kurz Mittel Lang Zeitreihen- und Regressions- analysen Relevanzbaum- analysen Irrelevante Differenzierung Szenario- analysen Technologische Frühinforma- tionssysteme Irrelevante Differenzierung Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

38 Vergleichende Bewertung der Methoden für Technologieprognosen
B-65aI Vergleichende Bewertung der Methoden für Technologieprognosen Anforderungen Verfahren Theoretische Fundierung System- charakter Überprüfbar- Reproduzier- keit barkeit der Vorhersagen Verarbeitung aller relevan- ten Daten Kosten- günstigkeit Präzision Rechtzeitigkeit Inhaltlich zeitlich Fristenent- sprechung Bemerkung Expertenbe- fragungen Einstufige Befragungen Delphi- Methode Regressionsanalysen Substitutionsanalysen Analogschlüsse unbestimmt (Experten überlassen) dito unterschiedlich (abhängig von Weite der Frau- gestellung und Vorgehen der Experten) Berücksichti- gung beliebiger Ereignisse möglich, aber Vernachlässi- gung von Inter- dependenzen unterschiedlich (abhängig von berücksichtig- ten Variabeln und deren Verknüpfung unterschiedlich (abhängig von Abbildungsum- fang und Kom- plexität des Modells nur im Einzel- fall zu beurteilen Unterschiedlich (abhängig von Art der benutz- ten Analogie sehr gering kaum möglich Gering (wegen mangelnder Überprüf-/ Reproduzierbarkeit der individuellen Vorhersagen) möglich möglich, aber von Verfahren werder gewähr- leistet noch unterstützt möglich, aber von Verfahren nicht gewähr- leistet bedingt möglich (Berücksichti- gung qualita- tiver Informa- tionen schwierig unterschiedlich bei verschie- denen Verfah- rensvarianten unterschiedlich (abhängig von Art der benutz- ten Analogie) relativ geringer Zeit-u.Kosten- aufwand im allgemeinen Zeit-u.Kosten- aufwendig unterschiedlich (abh.von Modell- komplexion und Schwierigkeit der Datenbe- schaffung zumeist geringer Zeit-und Kosten- aufwand variabel Bestimmte Technolo- gie(n) unter- schiedlich Zeitliche Komponente fehlt häufig unterschied- lich erfüllbar i.a.erfüllbar (evtl.Vorher- sage der un- abh.Varia- blen erfor- derlich i.a.erfüllbar Bei regionalen Analogien nicht immer erfüllbar grundsätz- lich möglich Vorhersage- qualität weitest- gehend von vorhersagen- den Experten abhängig Konsensbildung steht im Vorder- grund; inhaltl. Be- gründung der Vorhersagen ver- nachlässigt; Be- rücksichtigung von Abhängig- keiten mittels Zusatzverahren Kreativitätstechniken hoch bei systematischdiskursiven, niedrig bei intuitiv-assoziativen Verfahren unterschiedlich (verfahrensab- hängig) zumeist konkrete Objekte zumeist vernach- lässigt Primär Ideener- zeugungsverfahren; nur Vorhersage möglicher Ereignisse möglich Zeitreihenanalysen gering (Ursa- che-Wirkungs- Beziehungen nicht direkt er- faßt) Allenfalls impli- zit möglich nur mit Zusatz- verfahren (z.B. Trebn-Impact- Analyse) möglich unterschiedlich (abhängig von Schwierigkeit der Datenbe- schaffung) i.a.charak- teristische Kenngrö- ßen in Grenzen variabel (abh. von vorhandenen Daten) bedingt erfüll- bar (Existenz hinreichender Vergangen- heitsdaten nötig) nicht immer möglich Einbringung von zusätzlichem Expertenwissen mittels Dialog- verfahren möglich Szenarien dito nur im Einzel- fall zu beurteilen gut (wegen expliziter Angabe der Prämissen) nur z.T. (wegen kreativer Komponente) möglich, aber von Verfahren nicht gewähr- leistet unterschiedlich (abh.von Unter- suchungsumfang und -tiefe variabel i.a. erfüllbar grundsätz- lich möglich Falsifizierungsim- mun, wenn nur mögliche Zukunf- ten vorhergesagt werden Relevanzbaumanalysen dito zumeist hoch zumeist möglich nur z.T. Zumeist zeit- und kostenauf- wendig zumeist einzelne Technolo- gien häufig vernach- lässigt Erfüllbarkeit abh.von zeit- licher Nähe des Bedarfs Zuverlässigekeit der Verfahren hängt wesentlich von Eintritt des Bedarfs ab Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement

39 B-65b Einsatz und Beurteilung technologischer Vorhersageverfahren in 103 US Großunternehmen Experten- ansicht Brain- storming Trendex- trapolation Szena- rien Frühwarn- signale Delphi- Methode Simula- tion Relevanz- baum Cross- Impact- Analyse Morphol. Methoden 100% 50% Legende: Nicht eingesetzt Eingesetzt und mäßig nützlich Eingesetzt, aber nicht/ wenig nützlich Eingesetzt und ziemlich/ sehr nützlich Prof. Dr. H. - H. Schröder Lehrstuhl Technologie- und Innovationsmanagement