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1 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen - Defizite und Herausforderungen - Kreativität im Mittelstand Prof. Dr. Horst Geschka Dr. Otto-Röhm-Stiftungsprofessur.

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1 1 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen - Defizite und Herausforderungen - Kreativität im Mittelstand Prof. Dr. Horst Geschka Dr. Otto-Röhm-Stiftungsprofessur für Unternehmensgründung, TU Darmstadt Gemeinschaftstagung der Gesellschaft für Kreativität und der IHK-Innovationsberatung Hessen Frankfurt, 8. September 2007

2 2 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

3 3 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

4 4 Was sind mittelständische Unternehmen? Es gibt nur wenige gemeinsame Kennzeichen: Sie sind relativ klein (< 250 MA). Sie sind inhaber- oder familiengeprägt. Keine Konzerngesellschaften Ansonsten äußerst unterschiedlich bezüglich Alter, Größe, Organisation, Management-Konzept, Modernität, Branche, etc.

5 5 These 1: Nicht das Innovationsmanagement der Großindustrie nachmachen Das Innovationsmanagement von mittelständischen Unternehmen ist nicht das Innovationsmanagement von Großunternehmen – nur kleiner im Umfang und einfacher im Vorgehen und bei den Methoden. Ein Blick auf die Innovations-Erfolgsfaktoren (ermittelt bei Großunternehmen) soll dies verdeutlichen.

6 6 Innovationsleistungsfähigkeit von Großunternehmen (Erfolgsfaktoren) 1. Leistungsfähiger Innovations-Standardablauf 2. Klare, bekanntgegebene Innovationsstrategie 3. Ausreichend Ressourcen für Innovationen 4. Wirksame Unterstützung durch das Topmanagement 5. Unternehmerisches Klima für Innovationen 6. Strategische Fokussierung und Synergierealisierung 7. Bereichsübergreifende High-Performance Teams

7 7 Eine auf Innovationen abgestellte Typologie wurde entwickelt: EFIM-Typologie These 2: Es gibt kein einheitliches Innovations- management für mittelständische Unternehmen Die Gruppe der mittelständischen Unternehmen ist äußerst heterogen. Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangssituation, andere Anforderungen und andere Defizite. 1)EFIM: Sechs Diplomarbeiten (109 Unternehmen: Befragungen, Fallstudien) in Folge zur Erarbeitung einer innovationsbezogenen Unternehmenstypologie. EFIM steht für Empirisch fundiertes Innovationsmanagement für mittelständische Unternehmen. 1)

8 8 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

9 9 Die Innovationstypologie ist ein Evolutionsmodell Die Unternehmensentwicklung tendiert in Richtung der Pfeile. Es ist äußerst schwierig, einen erreichten Innovations- typ gegen die Evolutionsrichtung zu verändern. (Dies ist evtl. über den Turn-around-Sanierer zu erreichen.)

10 10 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

11 11 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

12 12 Technologie-Entrepreneure (TE) – Typische Zitate aus den Fallstudien Wir können es uns nicht erlauben, eine zeitaufwendige Investitions- planung durchzuführen. Wenn wir das Gefühl haben, etwas ist ganz interessant, dann gehen wir das schon an. Marktanalysen können wir uns nicht leisten, dafür sind wir zu klein. Es wäre ganz schön, wenn ich meine Leute mehr zu Kunden schicken könnte, damit sie sich da umhören könnten. Das Wichtigste ist doch, dass unsere Produkte ihre Anforderungen gut erfüllen. Hier müssen wir immer neue Ideen haben und gute technische Lösungen bieten. Die begleitenden Aufgaben, wie z.B. Buchführung oder der Zahlungsverkehr, sind zwar auch wichtig, aber damit wird ja das Geld nicht verdient.

13 13 TE: Zum Innovationsmanagement Innovationsmanagement ist gleichzusetzen mit der Sicherung des Überlebens. Erhebliche Defizite: –Generell in Unternehmensführung –Kaufmännische Aufgaben –Fehlende Bedarfs- und Marktkenntnisse –Rudimentäres Marketing

14 14 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

15 15 Finanzschwache Innovatoren (FI) – Typische Zitate aus den Fallstudien Wir haben sicher nicht für jede Idee das Know-how, aber wir kennen genug Leute, die über das nötige Wissen verfügen. Erfolgsversprechende Ideen versickern bei uns auf keinen Fall im Sand. Im Finanzbereich liegen erhebliche Probleme. Es gibt eine Reihe von Projekten, die als erfolgsversprechend eingeschätzt werden, die aber momentan wegen fehlender Mittel nicht angegangen werden können. Zuerst erfolgt eine Beratung mit den Wissenschaftlern vor Ort. Hier wird konkretisiert, wie das Produkt aussehen soll, und was es leisten muss. Die entscheidende Frage ist dann, ob wir das zu einem vernünftigen Preis herstellen können, und ob die Entwicklung die finanziellen Möglichkeiten unseres Unternehmens nicht übersteigt.

16 16 FI: Zum Innovationsmanagement Innovationserfolge bei einer kleinen Zahl von Kunden Viele Projekte; neue Projekte Hohe Risikobereitschaft Innovationsfähigkeit durch Finanzierungsengpässe beeinträchtigt Defizite: –Kein Projektmanagement –Schwächen in der Vermarktung –Fehlende strategische Ausrichtung –Interne Abläufe nicht/schlecht organisiert

17 17 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

18 18 Offensive Innovatoren (OI) – Typische Zitate aus den Fallstudien Unsere Entwicklungsabteilung macht immerhin über 15% der Belegschaft aus. Das ist eine reine Entwicklungsabteilung, die etwa 40% Grundlagenentwicklung und 60% kundenspezifische Hard- und Softwareentwicklung betreibt. Da haben wir die typische Schwäche des Mittelständlers, dass wir eine nicht ausreichende Schlagkraft im Bereich der Marketing- und Vertriebsaktivitäten haben. In allen Bereichen streben wir weiterhin nach der technologischen Spitze. Das ist auch Unternehmensziel: Gerätebau mit höchstem technischen Anforderungsprofil. Das gibt es nicht so häufig, da bilden wir eine Ausnahme.

19 19 OI: Zum Innovationsmanagement Stark schwankende Gewinne Etablierter Innovationsführer in einem engen technologischen Fel Innovationsinitiativen kommen vom Unternehmer Regelmäßig neue Produkte Technologische Führerschaft wird angestrebt Mitarbeit in Technologiegremien Innovationen orientieren sich nicht primär am Bedarf Defizite: –Controlling –Innovations-Marketing und -Bedarfsforschung –Qualitätsmanagement –Innovationstechniken nur punktuell, sporadisch eingesetzt

20 20 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

21 21 Gewiefte Kaufleute (GK) – Typische Zitate aus den Fallstudien Also ich sage mal, wirklich das Rad neu zu erfinden, dazu sind wir nicht in der Lage, aber immer mit dem neuesten Stand der Technik ein marktgerechtes Produkt zu entwickeln, das ist unsere Aufgabe. Wir haben ein umfangreiches Controlling. Da ist speziell eine Person damit beschäftigt, jede Woche Auftragseingänge, gefertigte Stückzahlen, Bestände, Termine und auch Finanzkennzahlen wie Umsatz und Gewinn zu überprüfen. Sind Entwicklungspotenziale erkannt, so wird in der Entwicklungsabteilung ein Konzept erstellt, das eine Vorkalkulation und eine Zeitplanung für die Realisierungsphase umfasst. Anhand der Daten der Vorkalkulation wird eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt, auf deren Grundlage die Geschäftsführung dann über die Aufnahme des Projektes entscheidet.

22 22 GK: Zum Innovationsmanagement Hervorragende Ertragssituation; solide Kapitalbasis Viele Außenkontakte mit Kunden und in Gremien (IHK, Verband) Innovationsentscheidungen unterliegen primär kaufmännischen Kriterien Fokus auf die Weiterentwicklung technisch hochwertiger, bewährter Produkte Inanspruchnahme externen technologischen Know-hows Effizientere interne Organisation (Strukturen, Abläufe) Qualitätszirkel, KVP-Gruppen oder ähnliche Maßnahmen Defizite: –Keine differenzierte Innovationsstrategie –Geringe Innovationsdynamik

23 23 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

24 24 Konservative Kaufleute (KK) – Typische Zitate aus den Fallstudien An dieser Entwicklung sind wir nicht beteiligt, wir machen also keine Forschung in anderen Bereichen. Wir beschäftigen uns im Wesentlichen mit der Optimierung der Fertigungsabläufe. Wir versuchen immer den besten Maschinenpark zu haben und die besten Fertigungsabläufe hinzukriegen, Fertigungsfluss und alles was dazugehört. Eine richtige Grundlagenforschung würden wir nie schaffen, und eine Entwicklungsabteilung existiert nicht. Die Mitarbeiter der Qualitätssicherung schauen sich jedoch nach anderen Produkten um. Wir haben ein bis zwei Leute, die sich mit Änderungen beschäftigen; da brauchen wir keine Projektgruppen zu bilden. Durch die räumliche Nähe und die personelle Verzahnung haben wir sowieso immer Kontakt miteinander.

25 25 KK: Zum Innovationsmanagement Angespannte Kapitalbasis, hoher Anteil Anlagevermögen Schlechte Ertragslage Wenig neue Produkte; hauptsächlich Anpassungen und Detailverbesserungen Fokus auf Kostensenkungsmaßnahmen Keine Inanspruchnahme externen Know-hows Kein Expansionsstreben, vielmehr Sicherung der etablierten Marktposition Mittlere Personalqualifikation Defizite: –Kein Innovations-Machtpromoter –Geringe Innovationsbereitschaft; geringe Risikobereitschaft –Keine Innovationsstrategie

26 26 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

27 27 Macher im Tagesgeschäft (MT) – Typische Zitate aus den Fallstudien Es ist hier keine Zeit und auch kein Geld vorhanden, viel zu erfinden. Ich muss mir für unsere Aufträge Problemlösungen aus dem Kopf zaubern. Die Ingenieure entwickeln etwas, und in der Fertigung merkt man erst, was da nicht funktioniert. Was wir brauchen, sind Ingenieurschlosser, die von beidem eine Ahnung haben. Eine strategische Planung macht doch viel zu unflexibel. Es gibt Sachen, die ändern sich über Nacht, da kann man nicht lange im Voraus planen.

28 28 MT: Zum Innovationsmanagement Stark schwankende Gewinn- bzw. Verlustsituation Überleben als dominantes Ziel, keine langfristige Zukunftsorientierung, situative Entscheidungen Keine neuen Produkte; technologisch rückständig Innovationsfähigkeit durch mehrere Engpässe beeinträchtigt Kein Innovationsmanagement

29 29 Innovationsbezogene Typen mittelständischer Unternehmen Technologie- Entrepreneure Finanzschwache Innovatoren Offensive Innovatoren Turnaround- Sanierer Gewiefte Kaufleute Macher im Tagesgeschäft Konservative Kaufleute Ausscheiden Aufkauf Bereitschaft zu Veränderungen Finanz- und Ressourcenspielraum hoch gering engweit Aufgabe

30 30 Turnaround-Sanierer (TS) – Typische Zitate aus den Fallstudien Wir sind dabei, das Entwicklungspotenzial gewaltig zu erhöhen. Wir haben in diesem Jahr schon den vierten neuen Entwickler eingestellt, also hier tun wir ganz gewaltig etwas. Die Größenordnung, in der wir momentan Weiterbildungsmaßnahmen durchführen, ist gewaltig. Die Mitarbeiter waren doch einen patriarchalischen Führungsstil gewohnt. Viele sind einfach nicht in der Lage, eigene Ideen zu formulieren, geschweige denn eigenverantwortlich zu handeln. Da haben wir ein echtes Problem. Im Moment planen wir gerade Kurse in Teamarbeit, quasi als Vorstufe, um dann später Projektgruppen zu bilden.

31 31 TS: Zum Innovationsmanagement Turnaround-Prozess eingeleitet: Gesellschafter- und Geschäftsführerwechsel Defizite: –Geringe Qualifikation der Mitarbeiter –Fehlendes Know-how zur Durchführung von Innovationsprozessen –Vom Topmanagement initiierte Projekte bleiben stecken Beginn des Aufbaus eines Innovationsmanagements mit Hilfe von Beratern und teilweise neuen Mitarbeitern

32 32 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

33 33 TE: Herausforderungen und Lösungshinweise Situation Basis-Geschäftsidee steht fest Wenige Mitarbeiter Geringer/kein Finanzspielraum Herausforderungen Umsetzung der Basisidee für Anwendungsfelder Ausgestaltung von Zusatzfunktionen und Serviceleistungen Gestaltung der internen Abläufe Entwicklung von Marketing-Maßnahmen Empfehlungen Austausch mit Unternehmern in gleicher Situation Spezialisierte Berater unter Inanspruchnahme von Fördergeldern Gemeinsame Projekte mit anderen Gründern TE FIOI GK KK TS MT

34 34 FI: Herausforderungen und Lösungshinweise Situation Technologie weiterentwickelt Viele Innovationsideen Enger Finanzspielraum Herausforderungen Schwerpunktsetzung auf wenige Projekte; zügige Realisierung Stärkere Berücksichtigung der Kundenanforderungen Erweiterung des Finanzierungsspielraums Empfehlungen Beim Unternehmer muss ein Umdenken einsetzen,dann: Offene (kreative) Gespräche mit Kunden Kooperationen, z.B. im Vertrieb Spezifische, gezielte Marketingaktionen Heranziehung von Mitarbeitern für kreative Aufgaben (Delegation, Kreativ-Sitzungen) s. Empfehlungen für TE TE FI OI GK KK TS MT

35 35 OI: Herausforderungen und Lösungshinweise Situation Hoher technologischer Anspruch In Marktnischen sehr erfolgreich Herausforderungen Ausbau der Technologie-Position Realistische Innovationsstrategie Aufbau eines systematischen Innovationsmanagements Empfehlungen Einrichtung einer Innovationsstelle Einführung eines Innovationsmanagements mit Schwerpunkten auf Strategie- und Ideenmanagement Kreative Gestaltung des Marktauftritts Pflege von Teamarbeit, u.a. in Workshops; Teamentwicklung Anwendung von Kreativitätstechniken mit externen Moderatoren Einbindung von Lead-Usern TEFI OI GK KK TS MT

36 36 GK: Herausforderungen und Lösungshinweise Situation Reichliche Kapitalausstattung Kalkulierte Risikobereitschaft Innovationsmanagement besteht und wird gelebt (Kundeneinbindung, Methoden, Prozess) Herausforderungen Gefahr, in der Marktnische obsolet zu werden Langfristig angelegte, klare Innovationsstrategie fehlt Empfehlungen Arbeitsgruppe Innovationsstrategie (mit externer Unterstützung; evtl. auf der Basis von Szenarien) Projekte für radikale Innovationen (Kreativ-Workshop mit externen Experten) Strategische Allianz mit externem Forschungsinstitut EU-Projekte mit internationalem Konsortium und Forschungsinstituten TEFIOI GK KK TS MT

37 37 KK: Herausforderungen und Lösungshinweise Situation Geringe Risikobereitschaft Für Innovationen unzureichende Personalqualifikation Kein Innovationsmanagment Herausforderungen Vermeidung einer schleichenden Geschäftsschrumpfung Neue Impulse für Innovationen Empfehlungen Umdenken bei der Geschäftsleitung muss einsetzen. dann: Etablierung eines Innovations-Promotors Innovationssuche mit einem Team aus alten und neu eingestellten Mitarbeitern unter Führung eines Beraters (Ideenmanagement, Kreativ-Workshops) Methodenschulung für die frühen Phasen Kooperation mit innovativen Partnern Allmählicher Aufbau eines Innovationsmanagements TEFIOI GK KK TS MT

38 38 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

39 39 These 3: Innovationsmanagement ist typspezifisch zu betreiben Je nach Typ und Situation sind sehr unterschiedliche Maßnahmen zu ergreifen. Oft sind die erforderlichen Maßnahmen und Aktivitäten gar keine typischen Gestaltungsformen und Methoden des Innovationsmanagements. Sie bestehen teilweise darin, Vorraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Innovieren zu schaffen.

40 40 These 4: Übergreifende Innovationsschwächen: Informations- und Strategiedefizite Informationsdefizite, insbesondere geringe Marktkenntnisse Fehlende oder nur vage Innovationsstrategie Über alle Innovationsmanagement-Typen hinweg sind für mittelständische Unternehmen typische Schwachstellen zu erkennen:

41 41 These 5: Kreativität ist immer wichtig – aber in unterschiedlicher Form Hohes Engagement der Geschäftsleitung; von ihr gehen viele kreative Impulse aus Kreativitätsfördernde Unternehmenskultur (Freiräume, Fehlertoleranz, Transparenz) Kreativitätsförderndes Führungsverhalten Entwicklung der individuellen Fähigkeiten für kreatives Denken und Handeln Einsatz von Kreativitätstechniken

42 42 Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen 1.Innovationsspezifisches Typenmodell 2.Die sieben Unternehmenstypen 3.Herausforderungen und Empfehlungen 4.Übergreifende Erkenntnisse 5.Zusammenfassung der Thesen

43 43 Zusammenfassung: Fünf Thesen These 1: Nicht das Innovationsmanagement der Großindustrie nachmachen These 2: Es gibt kein einheitliches Innovationsmanagement für m. U. These 3: Innovationsmanagement ist typspezifisch zu betreiben These 4: Übergreifende Innovationsschwächen: Informations- und Strategiedefizite These 5: Kreativität ist immer wichtig – aber in unterschiedlicher Form

44 44 Wo stehen Sie im Innovationsmanagement? Analysieren Sie Ihre Situation und rüsten Sie auf! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Information:


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