Entwicklung des Demografischen Wandels

Präsentation zum Thema: "Entwicklung des Demografischen Wandels"—  Präsentation transkript:

1 Workshop „Demografischer Wandel“ Gesundheitsförderung und Mitarbeiterführung

2 Entwicklung des Demografischen Wandels
Definition: Demografischer Wandel Mit dem Begriff "demographischer Wandel" wird die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft bezeichnet. Tendenz Die Menschen in Deutschland werden immer älter und die Zahl der Kinder nimmt kontinuierlich ab: Bis zum Jahr 2030 wird sich die Bevölkerungszahl von heute 81,6 Mio. auf 74,7 Mio. Menschen verringert haben. Zusatzinformationen: Die Fertilitätsrate (die Anzahl der Lebendgeborenen die eine Frau - gewöhnlich zwischen dem 15. und 45. Lebensjahr - zur Welt bringt ) liegt lange bei 1,3. Veränderung wird nicht erwartet. Um die Anzahl der Erwerbspersonen von heute bis 2030 konstant zu halten ohne die Fertilitätsraten zu erhöhen, bedarf es einer Zuwanderung von jährlich ca Personen, statt heute Personen (eine Erwerbsquote von 50 % bei ausländischen Mitbürgern zugrunde legend). Diese Zahlen in der Tabelle sprechen eine deutliche Sprache. Eine noch deutlichere Sprache spricht die Entwicklung der über 75-Jährigen: Heute sind 8,5 % der Bevölkerung über 75 Jahre alt werden 10,7 % der Bevölkerung über 75 Jahre alt sein. Im Jahr 2030 wird sich der Anteil auf 11,9 % erhöhen. Demgegenüber verringert sich der Anteil der unter 20-Jährigen kontinuierlich. Von heute 20,1 % auf 17,3% im Jahr 2020 bis zu 16,9 % im Jahr 2030. Dies hat neben gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen (mehr Altenpflegeheime und andere Wohnformen erforderlich, Stärkung der Pflegeberufe erforderlich, etc.) auch Auswirkungen auf die Unternehmen (werden später aufgezeigt). Durchschnittsalter 2005 41 Jahre 2030 51 Jahre Durchschnittsalter im Unternehmen 43 Jahre 53 Jahre Anteil Menschen über 60 Jahre in 2005 24,8 % 35,4 % Anteil der unter 20-Jährigen in 2005 20,1 % 16,9 % (nur noch!)

3 Bevölkerungspyramiden 1910, 2000 und 2050
Quelle: Statistisches Bundesamt

4 Erwerbspersonen nach Altersgruppen
2000 2015 2030 Über 50 Jährige 20,9 % 31,9 % 32,1 % 30 – 50 Jährige 57,1 % 46,7 % 47,6 % 15 – 30 Jährige 22 % 21,4 % 20,3 % In den nächsten 15 Jahren steht der Arbeitsmarkt nicht vor der Herausforderung eines schrumpfenden Arbeitsmarktes, sondern vor allem vor der Herausforderung des Älterwerdens.

5 Im Alter veränderte Fähigkeiten
Abnehmende Faktoren Körperliche Lernfähigkeit Lernfähigkeit (Frage des Trainings über lange Zeit) Flexibilität Reaktionsfähigkeit Keine wesentlichen Veränderungen Intelligenz Zielorientiertes planvolles Handeln Systemdenken Kreativität Kooperationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Verbesserte Faktoren Betriebspezifisches Wissen Besonnenheit Betriebstreue Urteilsfähigkeit Zuverlässigkeit Arbeitssorgfalt Das hat mindestens folgende Auswirkungen auf die Unternehmen– siehe nächste Folie…

6 Gesund Führen

7 Auswirkungen … auf die Führung:
Heute erwarten die Mitarbeiter Autonomie und Entscheidungsbefugnis. Wenn davon ausgegangen wird, dass ältere Mitarbeiter eine unterdurchschnittliche Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit zugetraut wird, so muss sich der Führungsstil anpassen. Delegativer Führungsstil ist erforderlich (Führungskraft wird zum Gestalter der Arbeits- und Lernfelder, der Arbeits- und Lernbedingungen sowie der Arbeits- und Lernatmosphäre). Sie erinnern sich … Schulung der Führungskräfte – Gesund Führen

8 Auswirkung … die Personalentwicklung
sollte eine Verzahnung von Arbeit und Lernen im Fokus haben. Dies kann unterschiedlich umgesetzt werden: Berufsbegleitendes Lernen Lernen durch Veränderung der Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe (Job enrichment, Job enlargement, Job rotation) Qualifizierung und Know-how-Transfer durch Projektarbeit und durch intergenerative Arbeitsgruppen Lernen durch Wechsel der Arbeitstätigkeit (Job Rotation) Förderung der fachlichen Kompetenz Förderung der Fähigkeit, sich zu verändern und mit Veränderungen konstruktiv umzugehen Diese Erfahrungen können Zufriedenheit erzeugen und vor allem bei älteren Mitarbeitern die Angst vor Änderungen reduzieren. Ihre Innovationsbereitschaft und -fähigkeit steigt auch langfristig. Wichtig: Diese Maßnahmen müssen rechtzeitig, d. h. mind. 10 Jahre vorher eingeführt werden! Solche Maßnahmen des Training-on-the-job fördern nicht nur die fachliche Kompetenz sondern auch die Fähigkeit, sich zu verändern und mit Veränderungen konstruktiv umzugehen. Gerade diese Erfahrungen können Zufriedenheit erzeugen und vor allem bei älteren Mitarbeitern die Angst vor Änderungen reduzieren. Ihre Innovationsbereitschaft und -fähigkeit steigt auch langfristig.

9 "Eine Spezies kann nur überleben,
wenn ihre Lerngeschwindigkeit größer oder mindestens gleich groß ist, wie die Änderungsgeschwindigkeit der Umwelt."

10 Lösungsansätze Das individuelle Leistungsvermögen älterer AN sollte schon heute strategisch betrachtet und Maßnahmen wie Schulungen zu anderen Aufgaben vorgesehen werden. (Gestaltung von Schonarbeitsplätzen - von der „Front“ ins Backoffice) Altersgerechte Arbeitsgestaltung ist menschengerechte Arbeitsgestaltung. Altersgemischte Arbeitsgruppen oder Teams bilden (sozialer Ausgleich, Gruppen könnten sich Arbeitsteilig selbst steuern, Know-how bleibt in der Firma, etc.) Mitarbeiterbefragungen (Ergebnisse fließen in das Managementreview und in die Unternehmensziele ein. MA-Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, Arbeitszeitgestaltung, Zufriedenheit mit den Vorgesetzen, Gesundheitsprogrammen der Firma, etc.) Der Gesundheitszustand eines Beschäftigten ist nicht primär durch dessen kalendarisches Alter determiniert, sondern in der Mehrheit der Fälle hauptsächlich das Ergebnis der Arbeitsbedingungen der Vergangenheit. Fazit: Frühzeitig die Arbeitsplatzsituation analysieren und ggf. anpassen/ändern. Beispiel: Ein Leistungssportler kann mit 30 Jahren als „sehr alt“ gelten – als Bundestrainer wäre er extrem jung.

11 Lösungsansätze … auf Basis eines Gesundheitsmanagements:
Beinhaltet die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel, die Gesundheit der Mitarbeiter/Innen zu fördern und zu erhalten. Gesundheitsförderung als ein Teilaspekt des Gesundheits-managements trägt dazu bei, dass Mitarbeiter/Innen langfristig gesund und leistungsfähig bleiben. Um die Gesundheit, die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu fördern, werden Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung, Arbeitszeit und unterstützendes Umfeld einbezogen. Einführung von Gesundheitstagen im Unternehmen: Rückenanalyse, Körperfettanalyse, CardioScan-Herzscreaning, CO2-Messung, Biofeedback, etc.

12 Und selbst ein Weg von 1000 Meilen beginnt mit einem ersten Schritt
(Laotse)

13 Mögliche Präventionsmaßnahmen
Kategorie Verhaltensorientierte Maßnahme Verhältnisorientierte Maßnahmen Ernährung Ernährungskurse, Ernährungsberatung Gesunde Kantinenkost Bewegung / Ergonomie Rückenkurse, Walking Gesundheitsfördernde Arbeitsplatzgestaltung Stressbewältigung Kurse zur Entspannung, Stressmanagement Weiterbildung Gesundheitsgerechte MA-Führung Suchtprävention Kurse zur Tabakentwöhnung Rauchfreier Betrieb Verbesserung des Betriebsklimas (Mobbing, MA-Führung) Organisationsge-staltung Fort- und Weiterbildung im Bereich Organisation und Gesundheit Etablierung von Gesundheitszirkeln Bauliche Maßnahmen zur Gesundheitsförderung Die betriebliche Gesundheitsförderung umfasst Maßnahmen, die auf das Verhalten von Menschen ausgerichtet sind (Verhaltensprävention), und Maßnahmen, die Arbeitsbedingungen analysieren (Verhältnisprävention). Oftmals ist eine klare Trennung in der Praxis nicht möglich und auch nicht sinnvoll, da die Bereiche sich gegenseitig beeinflussen. So verursachen z. B. Über- und Unterforderung von Beschäftigten Stress und Demotivation. Um diese Auswirkungen zu vermeiden, sind neben Kursen zur Stressbewältigung auch Änderungen der Arbeitsbedingungen notwendig. Oben sind mögliche Maßnahmen beispielhaft dargestellt.

14 Anhaltspunkte in der ISO 9001
BGM*-System Ansatzpunkte 4.1 Allgemeines Aufbau eines BGM-Systems, dieses dauerhaft umsetzen und dokumentieren, sowie die Effizienz und Wirksamkeit ständig verbessern… 5.1 Verantwortung der Leitung Ziele im BGM definieren, festlegen und verfolgen (Managementbewertung); erforderliche Ressourcen für die Umsetzung BGM zur Verfügung stellen Benennung eines Beauftragten für das BGM 5.6 Managementbe-wertung Aktueller Stand und Ergebnisse von Projekten und Maßnahmen im BGM Erreichung der BGM-Ziele und -ergebnisse Wirksamkeit von BGM-Qualifikationsmaßnehmen 8.4 Datenanalyse Die Datenanalyse sollte Angaben liefern über: Gesundheit und Wohlbefinden der MA sowie die dafür relevanten Einflussgrößen Unternehmens- und Prozesskennzahlen Erreichung der Ziele von Verbesserungsanalysen Der zeitliche Verlauf der Daten (Trends) sollte analysiert werden. Datenanalyse: Anonyme Mitarbeiterbefragungen; Gesundheitschecks der MA mit anonymer Auswertung; Arbeitsunfälle, Fluktuation Anzahl Teilnehmer an eingeführten Programmen z. B. Rückenschule, Raucherentwöhnungsprogramme, Walkinggruppe, Diätberatung (Teilweise sind Erfolgsmessungen möglich) *BGM = Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem

15 Vorteile eines BGM Arbeitgeber: Arbeitnehmer:
Sicherung der Leistungsfähigkeit Erhöhung der Motivation durch Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen Kostensenkung durch weniger Krankheits- und Produktivitätsausfällen Steigerung der Produktivität und Qualität Imageaufwertung des Unternehmens Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit (Fachkräftemangel, strukturschwache Gegenden) Arbeitnehmer: Verbesserung des Gesundheitszustandes und Senkung gesundheitlicher Risiken Reduzierung der Artbesuche Verbesserung der gesundheitlichen Bedingungen im Unternehmen Verringerung von Belastungen Verbesserung der Lebensqualität Erhaltung/Zunahme der eigenen Leistungsfähigkeit Erhöhung der Arbeitszufriedenheit Verbesserung des Betriebsklimas

16 Beispiele für Förderungsformen
Krankenkassen können angesprochen werden, diese unterstützen Gesundheitsförderprogramme in Unternehmen Steuerliche Vorteile: Seit dem 01. Januar 2009 Förderung der Mitarbeitergesundheit. 500,00 € kann ein Unternehmen pro MA und pro Jahr seither lohnsteuerfrei für Maßnahmen steuerbefreit investieren, die den Anforderungen der §§ 20 und 20a Abs. 1i. V. mit § 20 Abs. 1 Satz 3 SGB V genügen. Hierzu zählen z. B.: Bewegungsprogramme (kein Beitrag für Sportvereine und Fitnesstudio!) Ernährungsangebote Suchtprävention Stressbewältigung