Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement Daten, Informationen und Wissen strategisch und operativ nutzen Fachhochschule Hannover 07. Oktober 2003.

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1 Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement Daten, Informationen und Wissen strategisch und operativ nutzen Fachhochschule Hannover 07. Oktober 2003 Matthias Wunderlich Management Information & Support TUI Deutschland GmbH

2 Agenda Vorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld
Von Informationsmanagement zum Wissensmanagement Communities of Practice & Projekt Debriefings Lessons learned und zukünftige Organisation TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 2

3 Agenda Vorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld
Von Informationsmanagement zum Wissensmanagement Communities of Practice & Projekt Debriefings Lessons learned und zukünftige Organisation TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 3

4 Marktanteile auf Basis Umsatz 2001/02
Marktanteile der Reiseveranstalter - Touristisches Jahr 01/02 im QM Deutschland Marktanteile auf Basis Umsatz 2001/02 Andere TUI Öger FTI Alltours REWE Thomas Cook Quelle: FVW TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 4

5 Markenportfolio im Quellmarkt Deutschland
Oberes Preissegment Spezialmarken Mittleres Preissegment Unteres Preissegment Kurzfrist Segment TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 5

6 Die TUI AG ist in allen Stufen der touristischen Wertschöpfungskette vertreten
Reise- büros* Veranstalter Flugzeuge Zielgebiets- agenturen Hotels/ Betten Deutschland 1.739 13 33 285 Hotels Betten Schweiz 68 3 Österreich 87 7 1 Niederlande 382 11 1 1 Belgien 135 6 Spanien 77 2 3 Frankreich 159 1 11 UK & Irland 917 22 32 Skandinavien 57 8 9 Andere Länder 94 8 1 27 3.715 81 87 32 Summe * Inkl. 457 Geschäftsreisebüros TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 6

7 Neben dem klassischen Veranstaltergeschäft entsteht ein neues Wettbewerbsfeld
Wettbewerbsfelder Klassisches Wettbewerbsfeld Neue Wettbewerbsarenen Via Reisebüro Integrierte Geschäftsmodelle Volumengeschäft Online, flexibel und schnell Nur auf einer Wertschöpfungsstufe aktiv Hoher Individualitätsgrad TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 7

8 Die aktuellen Markttrends stellen neue Heraus-forderungen an das integrierte Geschäftsmodell
Markttrends und Herausforderungen für das integrierte Geschäftsmodell Markttrends (Auszug) Verstärkter Trend zu Kurzfrist- buchungen Exogene Schocks (z.B , Irak-Krieg) Konsumzurück-haltung der Verbraucher Heraus- forderungen Abgestimmte Marktbearbeitung aller Marken Stagnierender Markt Wirtschaftliche und politische Unsicherheit Steigende Preissensibilität der Verbraucher Effizientes Kapazitäts- management Steigende Reiseerfahrung der Verbraucher Überkapazitäten Trend zur Flexibilisierung und Individualisierung Ausbau Direktvertrieb über Internet Neue Technologien Eintritt neuer Wettbewerber Flexibilisierung Produktion und Angebot Steigende Bedeutung Internet als Vertriebskanal TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 8

9 Agenda Vorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld
Von Informationsmanagement zum Wissensmanagement Communities of Practice & Projekt Debriefings Lessons learned und zukünftige Organisation TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 9

10 Das Projekt TUI Führungs- und Informationssystem
Schritt 1 zum Informationsmanagement: geht TUFIS, das TUI Führungs- und Informationssystem in Produktion Entscheidungsorientiere Kostenrechnung Selbstcontrolling stärken Beratung durch das Controlling „Controlling will Aufgaben in FB verlagern“ Dezentral Veranwortung und Know-How aufbauen Flexibilität und Entscheidungsspielraum schaffen TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 10

11 Ziele und Voraussetzungen des Projektes TUI Führungs- und Informationssystem
Zielsetzung Voraussetzung Verbesserung der betriebswirtschaftlichen Steuerung ermöglichen Verantwortung delegieren Selbstcontrolling stärken und einfordern Führung durch Ziele ermöglichen Systemtechnische Unterstützung der übrigen Ziele Einsatz moderner Controlling-Tools (Center-Ergebnisrechnung, Prozesskostenrechnung, Target Costing, Forecasting-Systeme...) Ein Höchstmaß an Flexibilität für die einzelnen Bereiche Vorbereitung der Organisation auf den Umgang mit Kennzahlen verschiedenster Art Einheitliche Begriffe und Definitionen sicherstellen Individualverantwortungen anstelle gemeinsamer (Nicht-)Verantwortung Entscheidungsrelevantes Wissen/Informationen müssen integriert und verantwortungsorientiert bereitgestellt werden. Entscheidungsorientiere Kostenrechnung Selbstcontrolling stärken Beratung durch das Controlling „Controlling will Aufgaben in FB verlagern“ Dezentral Veranwortung und Know-How aufbauen Flexibilität und Entscheidungsspielraum schaffen TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 11

12 Herausforderungen bei DWH- und BI-Projekte
Problem Risiko Data Warehouse-Projekte häufig IT-getrieben Aufbau einer (lernenden) User-Organisation nicht Projektbestandteil Projekt gilt mit technischer Realisierung als abgeschlossen Abteilungsspezifische Insellösungen Keine übergreifende fachliche Koordination der Informationsversorgung Fehlende Akzeptanz in den betroffenen Fachbereichen Potenzial moderner Informationstechnologie zur Prozessoptimierung und Entscheidungsverbesserung wird nicht genutzt Keine einheitliche betriebswirtschaftliche Logik Kein „Fit“ zwischen Unternehmensstrategie, Verantwortungsrechnung und operativen Steuerungsgrößen FB getrieben Controlling guter Projektinitiator! techn. Infrastrukur und die Verankerung in der Organisation müssen gleichzeitig geschaffen werden Die Organsation wird in die Lage versetzt - BWL Logik zu verstehen - einh. Begrifflichkeiten zu verwenden - Zusammenhängen zu erkennen und zu verstehen TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 12

13 Zusammenfassung: Drei Kernprozesse zur Zielerreichung
Betriebswirtschaftliche (Steuerungs-)Logik Strategische Ziele Data Warehouse Entwicklung Informations- bereitstellung Entscheidungs- träger unterstützen Definition von Auswertungen (OLAP-Würfel, Reports etc.) Auswertungs-Tools Aufbau Berichtswesen (Standard vs. Ad-hoc etc.) Aufbau User- und Betreiberorganisation Prozessunterstützung Projektberatung Hilfestellung bei Analysen und Bewertung von Alternativen Schulungen und Workshops Informationsanalyse (Bedarf, Herkunft ...) Datenmodellierung Betriebswirtschaftliche Logik Datenübernahme und Integration Projektvorgehen: unser Vorschlag wie Probleme auf der vorherigen Folie vermieden werden können TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 13

14 Erfolgsfaktoren TUI Führungs- und Informationssystem
Daten- modellierung Konzeption eines abstrakten, für die Tourismuswirtschaft Wertschöpfungsstufen-übergreifenden, allgemeingültigen Datenmodells ermöglicht schnelle Integration weiterer Systeme / Konzernunternehmen Ertragsorientierung Ertragsorientierte Informationsbereitstellung durch eine detaillierte Abbildung des Ergebnisschemas auf steuerungsrelevanten Deckungsbeitragsstufen (über alle relevanten Unternehmensprozesse) Informationskultur und Organisations- entwicklung Leben einer offenen Informationskultur und Entwicklung einer handlungsfähigen Userorganisation ergänzt um die Info-Analysten als Experten und Multiplikatoren in einer „Community of Practice“ Zusammenarbeit im Competence Center BI Intensive und kooperative Zusammenarbeit der Bereiche Business Intelligence Systems der TUI Infotec und Management Information & Support der TUI Deutschland Stabilität und kontinuierliche Entwicklung Logische und physische Stabilität über die vergangenen fünf Jahre bei gleichzeitig permanenter Weiterentwicklung der technischen Basisinfrastruktur TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 14

15 Schritt 2 zum Wissensmanagement
2001 geht ToWIN, das touristische Wissens- und Informationsnetzwerk in Produktion Ad hoc Reports Standardreports Search queries Change Agents Glossare Dokumente TUFIS Data Warehouse Dezentrale Systeme IRIS ORS TOPAS IFS ORACLE KUBA AGENDA Dezentrale Dokumente *.xls *.ppt *.doc *.htm *.rtf ToWIN Knowledge Base Entscheidungsorientiere Kostenrechnung Selbstcontrolling stärken Beratung durch das Controlling „Controlling will Aufgaben in FB verlagern“ Dezentral Veranwortung und Know-How aufbauen Flexibilität und Entscheidungsspielraum schaffen TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 15

16 Decentral documentation
Informationen und Wissen prozessübergreifend in der gesamten Wertschöpfungskette nutzen Kernprozesse einer Wertschöpfungsstufe Reisebüro Reise- veranstalter Flug- gesellschaft Zielgebiets- agentur Hotel Decentral documentation Data Warehouse Impromptu- Reports Legacy systems IRIS ORS TOPAS IFS ORACLE KUBA AGENDA Cubes Power Play- *.xls *.ppt *.doc *.htm *.rtf Knowledge Base Search queries Change Agents Glossary einheitliche Plattform aller Prozesse über die gesamt Wertschöpfungskette TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 16

17 TUI Deutschland GmbH, MI&S | 07.10.2003| Seite 17

18 Projekt-/Anwendungsbeispiele (Auszug)
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19 Agenda Vorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld
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20 CoP: TUFIS Infoanalysten Die IA-Organisation seit 1999
Die Infoanalysten-Organisation wurde mit der Einführung von TUFIS als dezentrale Benutzerorganisation mit folgenden Zielen ins Leben gerufen: Wissen nicht zentral verwalten. Das Wissen bleibt in den Bereichen und wird dort weiterentwickelt Schnelle Verbreitung von Informationen in der Organisation (Multiplikator) Optimaler Support für die Nutzer Schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Anforderungen und Informationsbedarf Vereinfachte Koordination zwischen den Fachbereichen und MI&S IA U MI&S IA = Infoanalyst EU = Enduser TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 20

21 CoP: TUFIS Infoanalysten Aufgaben des Infoanalysten
Bereitstellung von bereichsspezifischem Wissen (z. B. Projekte, Sonderthemen, etc.) Vermittlung von "Experten" Austausch im IA-Netzwerk Identifikation von relevanten Informationen, „best practices“ und Experten Wissensverteilung über den eigenen Bereich hinaus Austausch IA-Netzwerk IA IA IA IA IA Analyse Support U U U Beantwortung von Fragen bzgl. Kennzahlen und der betriebswirtschaftlichen Logik (MER, DB-Schema, Umsatzschema) Für inhaltliche und technische Fragen der (First-Level- Support) Der IA kümmert sich um Installationen, Berechtigungen und Zugang Informationsbedarf decken Kennen der Info-Bedürfnisse im FB Decken des regelmäßigen Informationsbedarfes Ad-hoc-Anfragen erstellen Fachbereich Entwicklung Begleitung der Entwicklung der betreuten Entscheider Systematische Weiterentwicklung des Kenntnisstandes TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 21

22 Debriefings und Projektarchiv Durchführung Projekt Debriefings
Team-Debriefing werden nach Projekt-abschluss von einem Moderator von MI&S mit dem Team durchgeführt Zusammenarbeit, Rollen, Verantwortlichkeiten, Zusammensetzung des Teams Vorgehensmodell, Methoden, Tools Projektablauf, -planung, -organisation, -umsetzung Untersuchte Themen und Bereiche Was würden wir heute anders machen? Was würden wir genauso machen ? Welche Lehren kann jeder Einzelne für sich ziehen ? Welchen Rat geben wir jemandem für ein ähnliches Projekt ? Leitfragen TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 22

23 Debriefings und Projektarchiv Durchführung Projekt Debriefings
Debriefing am Beispiel Jetair DWH Projekt: Dauer: 1,5 Stunden Feedback der Teilnehmer - „Waren erst skeptisch, aber positiv überrascht wie gut das Ergebnis in so kurzer Zeit ist.“ - „Umfassende Zusammenfassung der wichtigsten Erfahrungen aus dem Projekt.“ TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 23

24 Debriefings und Projektarchiv Dokumentation Projekt Debriefings
TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 24

25 Debriefings und Projektarchiv Mehrstufige Reviews
Maßnahmen Teilnehmer Ziel Termin 1. REVIEWZIRKEL Projektleitung Projektteam ST1) Dokumentation von Projekterfahrungen Nach Projekt- abschluß 2. REVIEWZIRKEL Projektleitung Lenkungsausschuß ST1) Bewertung von Erfolgsfaktoren Handlungsbedarf Ableitung von Maßnahmen Max. 12 Wochen nach Projektab- schluß 3. REVIEWZIRKEL Geschäftsführung ST1) Bericht/Maßnahmen zur Verbesserung der Projektarbeit halbjährlich 1) ST = Supportteam: Moderation von Debriefings TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 25

26 Debriefings und Projektarchiv Organisationales Lernen
Iterativer Prozeß zur Optimierung der Projektarbeit Workshop zur Dokumentation Projektarchiv (ToWIN) Ermittlung Erfolgsfaktoren Reporting Cluster des 1. Review -zirkels Debriefings Bewertung der Erfolgs- faktoren in Projektarbeit (2. Reviewzirkel) „Kritische Punkte“ der Projektarbeit Status und Handlungs- empfehlungen für Projektarbeit bei TUI D Archivierte Projektdokumente Debriefing-Dokumente TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 26

27 Agenda Vorstellung TUI Deutschland und Wettbewerbsumfeld
Von Informationsmanagement zum Wissensmanagement Communities of Practice & Projekt Debriefings Lessons learned und zukünftige Organisation TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 27

28 Lessons learned: DWH-Entwicklung
Daten-integration Eine einheitliche Auswertungsoberfläche ist nicht genug Definitionen, Begriffe, Berechnung und Datenbasis müssen einheitlich sein Flexibilität Daten möglichst detailliert übernehmen, Verdichtungen als „Abfallprodukt“ Keine Logiken in Übernahmeprogrammen „verdrahten“ Datenmodell So abstrakt wie möglich, d.h. keine 1:1 Abildung der operativen Systeme Denken in möglichen Prozessen, nicht in bestehenden Prozessen Vorgehen DWH-Entwicklung muss fachlich getrieben und übergreifend koordiniert werden Nicht das technisch Mögliche integrieren, sondern das fachlich und wirtschaftlich Sinnvolle FB getriebene Definitionen Datenmodell offen für „zukünftiges“ Projektteam: IT-MA mit Systemüberblick FB mit Business Überblick Datenmodellierung mit Unterstützung ext. MA TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 28

29 Lessons learned: Informationsbereitstellung
Verantwortungs-orientierung Kennzahlen verantwortungsorientiert reporten Zielwerte festlegen Berechtigungen Ausnahmebasierte Berechtigungsvergabe Jeder bekommt die Informationen, die er für seine Aufgaben benötigt Konzernsicht Nur falls tatsächlich eine (konzern-) übergreifende Verantwortung besteht Verdichtung bestimmter Kennzahlen evtl. aufgrund unterschiedlicher Geschäftsmodelle nicht sinnvoll Frequenz und Initiative Unterscheiden zwischen Standard-Berichtswesen, temporärem Standard-Berichtswesen (z.B. projektbezogen) und Ad-Hoc Auswertungen Unterscheiden zwischen „aktivem“ und „passivem“ Reporting (z.B. Notification, Exception Reporting ...) immer an die Entscheider denken - TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 29

30 Lessons learned: Entscheidungsträger unterstützen
Wissenstransfer Dezentraler Aufbau von Wissen über Kennzahlen und deren Interpretation Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch schaffen (Communities of Practice) Kommunikation Kommunikation zwischen Entscheidungsträgern fördern z.B. Newschannel, Diskussionsforen, FAQ, Hotline, Kommentierungen ... Zusammenarbeit Mitarbeit der BI-Spezialisten in operativen Projekten Aktive Identifikation benötigter Informationen anstelle passiver Wartehaltung TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 30

31 Infoanalysten: Zielerreichung und Maßnahmen
Zielerreichung ist in den Bereichen unterschiedlich. Gründe warum die Ziele nicht immer erreicht worden sind: teilweise nicht genügend Unterstützung der Vorgesetzten fehlende Zeit in den Fachbereichen kein formeller Status in der Organisation Aufgaben innerhalb der IA-Organisation laufen neben dem Tagesgeschäft Zielvereinbarungen beinhalten Ziele zur Entwicklung und Förderung der Infoanalysten-Organisation Kommunikation durch Top-Management Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 31

32 Zielvereinbarungen Die Geschäftsführung entscheidet die Förderung und die Weiterentwicklung der Infoanalysten-Organisation in die Zielvereinbarungen aufzunehmen und kommuniziert deren Schlüsselfunktion. Der Vorgesetzte schafft die Rahmenbedingungen und fördert die dezentralen Benutzerorganisation der Infoanalysten Der Infoanalyst initiiert und fördert den Austausch von Wissen in und zwischen den Bereichen Entwicklung Austausch Support Analyse Der Infoanalyst kennt und deckt den regelmäßigen Informationsbedarf Der Infoanalyst ist der erste Ansprechpartner für den TUFIS-Support Der Infoanalyst entwickelt systematisch den Kenntnisstand des betreuten Bereichs weiter TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 32

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !
Kontakt: Matthias Wunderlich Tel. +49 (0) TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 33

34 Backup

35 Verbundene Probleme Viele verschiedene heterogene operative Systeme
Datenhaltung Datenmodellierung technische Plattform Reporting/Auswertungen direkt aus den operativen Systemen fehlende Datenintegration Informationsbrüche Hoher Betreuungsaufwand seitens InfoTec heterogene technische Plattformen ‚starres‘ Reporting problematische Planbarkeit TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 35

36 Fehlende Datenintegration
“same element, different name” Eine Kennzahl oder Berichtsgröße hat in unterschiedlichen operativen Systemen verschiedene Bezeichnungen Beispiel: Gast, Teilnehmer, PAX “different element, same name” Hinter einer Bezeichnung verbergen sich in unterschiedlichen operativen Systemen verschiedene Bedeutungen oder Berechunungen (Beispiel: Umsatz, Deckungsbeitrag ) “element exists only here” Bestimmte Größen gibt es nur in einzelnen operativen Systemen Beispiel: provisionspflichtiger Umsatz (nur im Vertrieb relevant) keine Historie Die operativen Systeme verfügen i.d.R. über keine historischen (Bewegungs-)Daten, die zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden können. TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 36

37 CoP: TUFIS Infoanalysten Rollenverteilung im IA-Netzwerk
Management Information & Support Liefern schnell, flexibel und präzise Analysen im Bereich Bewerten Informationen zur Entscheidungsunterstützung Entwickelt Know-How über Projekte und touristische Prozesse im Bereich systematisch weiter Tauscht sich im IA-Netzwerk aus Entwickelt TUFIS durch Anregungen und Anforderungen Unterstützt die Mitarbeiter durch inhaltliche und technische Beratung Setzt IA in die Lage seine Aufgaben zu erfüllen Organisation und Koordination des IA-Netzwerkes Stellt weitere Instrumente zur Verfügung Workshops/Meetings Schulungen Hotline/Dokumentationen Entwickelt neue Instrumente Yellow Pages TUI Deutschland GmbH, MI&S | | Seite 37