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GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

2 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik

3 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation Grundlagen der Organisation Abteilungen im Krankenhaus 2.2 Personalplanung …

4 Kybernetik Begriff: Steuermannskunst Kunst der Steuerung komplexer Systeme Steuerung von Betrieben – Synonym: Management – Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden Hilfswissenschaften – Psychologie Motivationstheorien – Soziologie Gruppenprozesse – Ergonomik Gestaltung von Arbeitsplätzen – Medizin Arbeitsmedizin – Recht Arbeitsrecht BWL als Eklektiker

5 Management Institutionelle Sicht – Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit – das Top-Management Prozessorale Sicht – Tätigkeiten des Managements wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen Funktionale Sicht – Funktionen des Managements: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)

6 Idealtypischer Managementprozess

7 Realistischer Managementprozess

8 Planung prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem) Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen. Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen: – Planungskultur im mitteleuropäischen Raum – Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln) – Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)

9 Merkmale der Planung Zukunftsorientierung Gestaltungsorientierung: – Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine Vorausschau nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung! Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen

10 Phasen der Planung Idealtypischer Prozess

11 Phasen der Planung Teilphasen: Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele

12 Phasen der Planung Teilphasen: Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert

13 Phasen der Planung Teilphasen: Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)

14 Dimensionen der Planung Zeitliche Dimension: – Langfristige Planung (> 2 Jahre) – Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate) Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist. Sachliche Dimension: – Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung

15 Handlungsalternativen Entscheidungsfeld

16 Strategische, taktische und operative Planung Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig Taktische Planung: – Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig Operative Planung: – An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch!

17 Planungsmodelle Mathematische Modelle Optimierungsmodelle Heuristiken Optimierung i.e.S. z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung Prognosemodelle Statistische Prognosemodelle z.B. Gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Ökonometrie, neuronale Netze Prognostizierende Modelle z.B. Netzplan, Markov Expertenprognose z.B. Delphi-Methode Simulationsmodelle

18 Ausgewählte Managementprobleme Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss für die weitere Diskussion: – Organisation – Personalplanung – Führung – Strategisches Management

19 2.1.1 Grundlagen der Organisation Die Uni ist eine Organisation Ich organisiere die Weihnachtsfeier Unser Unternehmen ist gut organisiert, ich bin hier der Chef

20 Funktionaler Organisationsbegriff Komponenten: – Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben Mengenteilung (quantitativ) Artenteilung (qualitativ) Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege – Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe Stelle = Aufgabenbündel Hierarchie Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen Durchführung – Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz – Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung Gefahr der Überinstitutionalisierung Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe

21 Koordination Koordinationsinstrumente – Direkte Überwachung traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich – Arbeitsstandardisierung Management by Exeption Pflegestandards Klinische Behandlungspfade WHO Drug Schemes – Standardisierung von Fähigkeiten einheitliche Ausbildung Fort- und Weiterbildung

22 Koordination Koordinationsinstrumente (Forts.) – Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen Management by Objectives Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse – Koordination durch Selbstabstimmung wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen – Standardisierung durch Normen gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen Leitbildentwicklung

23 Org. des Einpersonenunternehmens

24 Organisation eines 2-Ebenen -Betriebes

25 Organisation eines n-Personen-Unternehmens

26 Kriterien der Arbeitsteilung Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Aufgabenträger – Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Sachmittel – Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation

27 Kriterien der Arbeitsteilung Raum – Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation Zeit – Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement

28 Funktionale Organisation: Organigramm

29 Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen

30 Divisionale Organisation: Organigramm

31 Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, erst dritte Ebene nach Funktionen

32 Matrixorganisation: Organigramm

33 Kombination aus funktionaler und divisionaler Aufbauorganisation

34 Krankenhausorganisation: Managementebenen Krankenhausträger Krankenhausleitung Fachabteilung Zukunft: Regionalleitungen (Krankenhausverbünde) Stationen

35 Abgrenzung der Aufgaben BereichKranken- hausträger Krankenhaus- leitung Zielsystemgemeinsam Leistungs- programm FachgebieteTeilgebiete, Spezialisierungen,… BetriebsgrößeBettenzahlBettenzahl je Fachabteilung Investitionenabhängig von einer Wertgrenze OrganisationVorstand, Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent. Plural- und Singularinstanzen PersonalAuswahl der Krankenhausleitung Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte Strategie Standortwahl, Kapital- struktur, Rechtsform

36 Krankenhausleitung Klassisches Modell: Triumvirat Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares! Beispiel: Städtisches Krankenhaus

37 Krankenhausleitung Geschäftsführermodell Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen! Beispiel: GmbH-Krankenhaus

38 Krankenhausleitung Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell) Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt Beispiel: Nürnberger Klinikum

39 Krankenhausleitung AG-Modell Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG

40 Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender), kaufmännischer Vorstand, Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme Innere Medizin Station A Funktionsdiagnostik Intensivstation I Chirurgie Station B Station C OP Intensivstation II … Station … … … Radiologie CT MRT … Verwaltung Personal; REWE… Apotheke/Transport /Küche… ControllingProjekte/EDV

41 Aufgaben der kaufmännischen Leitung Arbeitsbereich Administration – Recht und Allgemeine Verwaltung – Personalwesen – Patientenverwaltung – Rechnungswesen Arbeitsbereich Logistik – Materialwirtschaft, inkl. Apotheke – Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche – Technische Dienste

42 Entscheidungsparameter Krankenhausleitung Direktorialprinzip oder Kollegialprinzip Entscheidungsregeln in Komittees Singuläre Leitungsstruktur oder Plurale Leitungsstruktur Vorteile Nachteile

43 Beispiel: Sozialkonzern (Rummelsberg)

44 Beispiel: Freseniuskonzern

45 Grundbausteine nach Mintzberg Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung? 5 Elemente – Strategische Spitze (Strategic Apex): Oberste Führungsebene des Unternehmens. Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie – Operativer Kern (Operative Core): Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)

46 Grundbausteine nach Mintzberg – Mittlere Linie (Middle Line): Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern. Steuerung der Strategieimplementierung – Technostruktur (Technostructure): Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung – Hilfsstäbe (Support Staff): Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...

47 Konfiguration nach Mintzberg

48 Typenbildung – Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe – Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden – Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten – Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens – Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation – Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild – Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten

49 Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen Gründungszeit: – simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält – missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter – Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880 Wachstumsphase: – Entwicklung zur Machine Bureaucracy – Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches – Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant – Beispiel: Raiffeisenbank 2005 Ziel: Konsolidierung in divisionalized form – Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations – Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben – geringer Wasserkopf

50 Hausvaterprinzip

51 Funktionärsorganisation

52 Modulare Organisation Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine, überschaubare Einheiten Vorteil: – Reduktion der Komplexität – Geringere Abstimmung untereinander – Größere Basisnähe – Motivationsvorteile durch Identifikation – Verbesserung der Erfolgsmessung Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung

53 Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG- Abrechnung) Selbständige Kompetenzzentren – Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme (z.B. Gefäße) – Interdisziplinärer Kollegenkreis

54 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen Dimensionen des Managements – Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle – Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung – Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, … – Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,… Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung des Einkaufs in der Küche Planung des Einkaufs in der Wäscherei Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!

55 Abteilungen Fachabteilungen Funktionsabteilungen Serviceabteilungen

56 Fachabteilungen Innere Medizin Pädiatrie Chirurgie Urologie Orthopädie Gynäkologie / Geburtshilfe Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde (HNO) Augenheilkunde Psychiatrie Dermatologie Zahn-/Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie Angiologie (Gefäßheilkunde) Radiologie, Nuklearmedizin Palliativmedizin Schmerztherapie Anästhesie

57 Schwerpunkte Innere Medizin Schwerpunkt (SP) Geriatrie Altersheilkunde SP Kardiologie Herzheilkunde SP Nephrologie Nierenheilkunde, – Pädiatrische Nephrologie – Nephrologische Intensivmedizin SP Hämatologie Blut, blutbildende Organe SP Onkologie Diagnose und Behandlung von Tumoren – Strahlenheilkunde SP Endokrinologie innere Drüsen, Hormonhaushalt SP Gastroenterologie Verdaungsapparat SP Pneumologie Lungenheilkunde SP Rheumatologie SP Bronchialheilkunde Pneumologie SP Tumorforschung SP Coloproktologie Erkrankungen des Enddarms SP Infektionskrankheiten SP Diabetes SP Naturheilkunde Stroke Unit Intensivpflege

58 Schwerpunkte Chirurgie Chirurgie – Allgemeinchirurgie z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche – Viszeralchirurgie Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere – Colonchirurgie: Dickdarm – Unfall- und Wiederherstellungschirurgie ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung – Gefäßchirurgie – Thoraxchirurgie Brustkorb Herzchirurgie – Transplantationschirurgie

59 Sonstige Schwerpunkte Pädiatrie – Neonatalogie Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt Neonatalintensiv – Perinatalmedizin Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger- schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt – Kinderchirurgie Psychiatrie – –Allgemeine Psychiatrie – –Kinder- und Jugend- psychiatrie – –Psychosomatik Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche – –Psychotherapie – –Gerontopsychiatrie – –Forensische Psychiatrie Psychisch kranke oder suchtkranke Rechtsbrecher Maßregelvollzug

60 Funktionsabteilungen Physiotherapie Bewegungsbad Balneotherapie Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage, Lymphdrainage, Kneipptherapie, … Dialyse Schmerztherapie Eigenblutspende, Blutbank Psychotherapie, Psychoedukation Bestrahlung Logopädie Ergotherapie Labor Röntgen Ultraschall Stomatherapie künstlicher Darmausgang Diabetikerschulung Inkontinenzberatung Pflegetelefonberatung

61 Serviceabteilungen Patientennahe Bereiche – Pflegestationen Allgemeinstation Intensivstation – Hygieneberatung – Rundfunk und Fernsehen – Speisenversorgung, Küche – Telefondienste – Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste

62 Patientenferne Serviceabteilungen Verwaltung – Büro- und Schreibdienste – DV-Dienste – Kopier- und Druckereidienste – Poststelle Hygiene – Bettenaufbereitung – Entsorgung – Schädlingsbekämpfung – Sterilgutversorgung, Zentralsterilisation – Wäscheversorgung, Wäscherei Technik – –Entsorgung – –Gärtnerei, Außenanlagen – –Gebäudereinigung – –Gebäudetechnik, -wartung – –Hausmeister – –Hausverwaltung, Facility Management – –Kälte- und Gasversorgung – –Medizintechnik, Technische Anlagen – –Strom-, Wasserversorgung – –Umzugsdienste – –Wachdienste, Sicherheit

63 Beispiel: Labor Klinische Chemie – Serumgewinnung aus Blut durch Zentrifugation – Bestimmung von Elektrolyten, Blutzucker, Herzenzyme, Leberwerte, Niereparameter, Blutfette Blutdepot – Feststellung der Blutgruppe – Verträglichkeitsproben für Blutkonserven zur Transfusion Gerinnungsdiagnostik Hämatologie – Rotes, Weißes und Differentialblutbild

64 Beispiel: Labor Urinstatus – Nachweis von Bakterien, Eiweiß oder Zucker im Urin Immunologie – Bestimmung der Immunparameter Blutsenkung – Bestimmung der Blutkörperchensenkungsgeschwindigkeit in ungerinnbar gemachtem Blut; die Blutkörperchensenkung ist ein unspezifischer Parameter, der bei Entzündungen und Tumoren erhöht sein kann Weiterhin: verschiedene Schnelltests, z. B. Blutzuckerstreifen

65 Eigenfertigung oder Fremdbezug Beispiel aus Tansania: Eigenfertigung von Infusionen durch Infusionseinheit Anschaffungskosten: 36,000 US$ – Abscheibungsperiode 10 Jahre Gebäude: 42 qm*250 US$/qm – Abscheibungsperiode 25 Jahre Personal: US$/Jahr

66 Variable Kosten Flaschen: 1,80 US$/Flasche – 30fache Verwendbarkeit im Rubber Stoppers: 0,25 US$/Stück – 10fache Verwendbarkeit im Additive: im 0,07 US$/Flasche Service Gebühren der Zentrale für Dienstleistungen: 0,03 Tshs/Flasche Qualitätskontrolle: 0,02 US$/Flasche

67 Arbeitsaufgabe Angenommen, der Einkaufspreis beträgt 2 US$ pro Flasche. Ab welcher Produktionsmenge rentiert sich die Eigenproduktion? Zeigen Sie die Abhängigkeit des Break-Even- Points vom Einkaufspreis auf. Wie könnten Sie Transportkosten zur nächsten Zentralapotheke einbeziehen?

68 Kosten Eigenfertigung Eigenfertigung Fixe Kosten Kosten pro Jahr in US$ Anschaffung Infusionseinheit US$, 10 Jahre3.600 Gebäude 42 qm*250 US$/qm, 25 Jahre420 Personal1.585 Summe5.605 Variable Kosten Kosten pro Stück in US$ (Einkauf) Kosten pro Stück in US$ (Verwendung) Flaschen (30mal)1,80,06 Rubbers Stoppers (10mal)0,250,025 Additive0,07 Servicegebühr0,03 Qualitätskontrolle0,02 Summe0,205

69 Break-Even-Point ,205x = 2x

70 Veränderter Einkaufspreis

71 2.2 Personalplanung Einordnung: – Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht Personalbedarf im operativen Bereich – Durch Koordination und Abteilungsbildung entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich Grundsatz: Personalplanung folgt Personalzyklus

72 Personalzyklus

73

74 Planungsaufgaben Personalbedarfsplanung – Bruttopersonalbedarf – Nettopersonalbedarf Personalstrukturplanung – Altersstruktur – Geschlechterstruktur – Qualifikationsstruktur Personalbeschaffungsplanung Personaleinsatzplanung Personalerhaltungsplanung Motivationsplanung Personalentwicklungsplanung Planung des betrieblichen Vorschlagswesens Personalkostenplanung Freisetzungsplanung

75 Personalbedarfsrechnung Bruttopersonalbedarf basiert auf – Stellenplan – Stellenentwicklungsplan Nettopersonalbedarf basiert auf – Bruttopersonalbedarf – Personalinformation Quantitativ: – Stellenbesetzung – Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS) – Personalakte – Weiterbildungsevaluierung – Berichtswesen » z. B. jährliche Personalgespräche » Abmahnungen » Zielerreichungskontrolle » Systematische Personalbeurteilung

76

77 Berechnung der Stellenzahl Arbeitsplatzmethode – pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen – Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall Anhaltszahlen – Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett Untersuchungen pro Laborplatz Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung

78 Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen Beispiel: Pflegepersonalregelung

79 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3

80 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung, Lagerung A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung A2: Einfache, seltenere Pflege A1: Alles, die nicht A2 oder A3

81 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund- und Hautbehandlung S3: Häufige Behandlung und Beobachtung, mehrere Leistungen S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere Leistungen S1: Alle, die nicht S2 und S3

82 Pflegepersonalregelung: Zeitwerte Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 52 Minuten pro Patient und Tag 98 Minuten pro Patient und Tag 179 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S2 62 Minuten pro Patient und Tag 108 Minuten p. Patient u. Tag 189 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S3 88 Minuten pro Patient und Tag 134 Minuten p. Patient u. Tag 215 Minuten p. Patient u. Tag

83 Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse Berechnung der Gesamtpflegezeit – Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle – 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag zusätzlich – 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich Berechnung der Vollstellen – Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Arbeitskraft

84 Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung Mindestbesetzung Es müssen berücksichtigt werden: Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein! Tarifliche Vorschriften Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA Gesetzliche Vorschriften Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle

85 Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr Samstage u. Sonntage Feiertage 11 Sollarbeitstage250 Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = Std.

86 Nettojahresarbeitszeit Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft Berechnung: Bruttojahresarbeitszeit - - durchschnittliche Krankheitstage - - durchschnittliche Fortbildung - - durchschnittlicher Urlaub - - sonstige Ausfallzeiten = Nettojahresarbeitszeit Ausfallquote

87 Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf)

88 Nettopersonalbedarf Definition: Bruttopersonalbedarf - Personalbestand im Zeitpunkt t 0 + geplante Abgänge - - geplante Zugänge ________________________________ = Nettopersonalbedarf [Vollkräfte] - -Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich - -Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft Vollzeitkraft

89 Personalbeschaffung Personalversetzung (intern) Personalrekrutierung (extern) i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren – Schriftlich – Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils

90 Personaleinsatzplanung Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein. Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter

91 Graphische Darstellung

92 Bedarfsgebirge

93 LP-Ansatz

94 Erweiterungen Pausenregelungen Geteilte Schichten Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit unterschiedlichen Kosten

95 Fallstudie 1 Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.

96 Fallstudie 2 Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm – eines Universitätsklinikums – einer Klinikkette – eines Kleinkrankenhauses Diskutieren Sie mögliche Alternativen


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