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GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 4a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 4a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald 1

2 Gliederung 1Informationswirtschaft 2 Jahresabschluss 3 Controlling 4Betriebsgenetik 4.1 Change Management 4.2 Kooperation und Integration Grundlagen Kooperationen nach SGB V Ausgewählte Integrationsansätze Betriebswirtschaftliche Bewertung 2

3 4 Betriebsgenetik Wie weit sind wir gekommen? – Umsystem – Elemente Produktionsfaktoren – Funktion Effizienz Einkauf – Produktion – Absatz Finanzierung – Investition – Tilgung – Relationen personell (Organisation) materiell (Logistik) informationell (EDV, Jahresabschluss, Controlling) – Prozesse Prozessmanagement Steuerung, Führung, Management Was fehlt noch: zeitliche Entwicklung des Unternehmens! 3

4 4

5 Dieses komplexe Gebildet begibt sich nun auf eine Bewegung entlang der Zeitachse! 5

6 Zeitreise Veränderungen des Umsystems – Veränderungen des Wertesystems … führen zu Veränderungen des rechtlichen Systems – Veränderungen des Ressourcenangebots – Veränderungen der Nachfrage – Veränderungen des eigenen Ziele- und Wertesystems Antworten des Unternehmens: – Phasen des Unternehmenslebens: Betriebsgenetik 6

7 Lebensphasen des Unternehmens Gründung Wachstum – Veränderung Change Management – Innovationen Produktinnovationen Verfahrensinnovationen Krisen – Krisen des Geschäftsergebnisses – Krisen der Funktionserfüllung – Sinnkrisen Unternehmenszusammenschlüsse – horizontale Integration – vertikale Integration Auflösung 7

8 Wichtige Fragen Wie kommen Veränderungen in die Welt? Wie erfährt das Unternehmen davon? Wie reagiert das Unternehmen darauf? Was kann das Unternehmen strukturell tun, um Veränderungen wahrzunehmen und zielsystemkonform zu reagieren? 8

9 4.1 Change Management Lebensphasen (Greiner Curve) : – kein lineares Wachstum von Unternehmen – Veränderung (Change) ist normal im Unternehmen! – Lösung für Krise t enthält Krisenauslöser für Krise t+1 9

10 Greiner-Kurve 10

11 Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

12

13 Wachstumsphasen 1.Kreativitäts- und Gründungsphase 2.Phase direkter Führung und Kontrolle 3.Phase der Delegation 4.Phase der Koordination 5.Phase der Kooperation 6.Phase der Allianzen

14 Kreativitäts- und Gründungsphase 1.Ausgangspunkt: eine kreative Idee 2.Führung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, Beziehungs- und Leistungsmotivation 3.Größe: klein 4.Koordination: informell 5.Kontrolle: Marktergebnis 6.Krise am Ende der Phase: Zu groß 1.Unübersichtlich 2.ineffizient 3.Charisma des Gründers genügt nicht mehr! Führungskrise!

15 Phase direkter Führung und Kontrolle 1.Ausgangspunkt: fähiger Top-Manager löst Führungskrise 2.Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation 3.Größe: groß, wachsend 4.Koordination: Funktionale Organisation, strenge Hierarchie, Standards 5.Kontrolle: Erreichen von Standards 6.Krise am Ende der Phase: Zu zentralistisch 1.Unübersichtlich 2.langsam 3.Autonomiestreben der Mitarbeiter vernachlässigt Autonomiekrise!

16 Phase der Delegation 1.Ausgangspunkt: Starke Dezentralisation, Schwanz- Bewegungs-Gehirne 2.Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation 3.Größe: kleine Profit Centres 4.Koordination: gering, Management by exceptions 5.Kontrolle: Erreichen von Standards 6.Krise am Ende der Phase: Keine Kontrolle, Kanibalismus 1.Konkurrierende Einheiten 2.Kein einheitliches Ziel und Erscheinungsbild 3.Kontrollnotwendigkeit der Führung wird ignoriert Kontrollkrise!

17 Phase der Koordination 1.Ausgangspunkt: Top-Management koordiniert durch formale Systeme 2.Führung: Überwachung bei hoher Autonomie; Leistungs- und Machtmotivation 3.Größe: komplexe, fraktale Organisationen 4.Koordination: Starke Stäbe 5.Kontrolle: Zielerreichung, Management by Objectives 6.Krise am Ende der Phase: Vertrauenslücke 1.Bürokratische Koordination 2.Dominanz der Stäbe 3.Profit Centres rebellieren Bürokratiekrise!

18 Phase der Kooperation 1.Ausgangspunkt: starke Kooperation zwischen allen Beteiligten, Netzwerkbildung, informelle Organisationen 2.Führung: Selbstabstimmende Prozesse 3.Größe: komplexe, fraktale Organisationen 4.Koordination: Selbstabstimmung 5.Kontrolle: Eigenkontrolle, Soziale Kontrolle 6.Krise am Ende der Phase: Wachstumskrise 1.Netzwerke kommen an ihre Grenzen 2.psychologische Sättigung Wachstumskrise!

19 Phase der Allianzen 1.Ausgangspunkt: Unternehmenswachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse 2.Führung: zentral und netzwerkartig in Divisionen 3.Größe: komplexe, fraktale Organisationen 4.Koordination: zentrale Leitung und dezentrale Entscheidung 5.Kontrolle: Zielerreichung, Management by Objectives 6.Krise am Ende der Phase: ??? 19

20 Alternative Modelle Pioneerphase Differenzierungsphase Integrationsphase Assoziationsphase 20

21 Wachstumsphasen im Krankenhaus 1.Kreativitäts- und Gründungsphase – Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 – Gründerjahre – Krise: Ende des Honeymoons 2.Phase direkter Führung und Kontrolle – Hausvaterprinzip – Große Zahl dienstbarer Geister – Krise: Autonomie der Chefärzte, Berufsstandentwicklung… 3.Phase der Delegation – Dominanz der Fachabteilungen – Krise: Resortegoismus 4.…

22 Wachstumsphasen im Krankenhaus 1.… 2.… 3.… 4.Phase der Koordination – Entwicklung von QM zur Standardisierung – Dominanz der Abrechnung – Krise: Abteilungen rebellieren gegen Dominanz der Verwaltung 5.Phase der Kooperation – Zentrenbildung jenseits von Fachabteilungen – Allrounder statt Berufsgruppen im Management – Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… – Krise? 6.Phase der Allianzen???

23 Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen 1.Kreativitäts- und Gründungsphase – Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870 – Intrinsische Motivation über Das Ziel: Leistungsmotivation – Krise: Leistungsmotivation nimmt ab 2.Phase direkter Führung und Kontrolle – Freiwillige als Untergebene: Frustration – Krise: Defizit an Beziehungen 3.Phase der Delegation – Stärkere Delegation erneut an Ehrenamtliche – Machtmotivation steigt – Krise: Gesamtaufgabe wird nicht mehr erfüllt. Existenzgefährdung 4.…

24 Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen 1.… 2.… 3.… 4.Phase der Koordination – Entwicklung von QM zur Standardisierung, auch der Arbeit von Freiwilligen (Können die dass überhaupt?) – Eingriffe in Machtmotivation, Defizit bei Beziehungsmotivation – Krise: Freiwillige fühlen sich dominiert und verdrängt 5.Phase der Kooperation – Enge Zusammenarbeit aller Aufgabenbereiche – Führung und Freiwillige gemeinsam, Beziehungsmotivation – Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch… – Krise? 6.Phase der Allianzen???

25 Change Management Wachstum (und jede andere Form von Veränderung!) benötigt bewusste, strukturierte, geplante Steuerung! Überblick: – Innovationspolitik – Geschäftsfeldplanung – Personalpolitik – Integration 25

26 Zusammenfassung: Innovationskultur 26

27 Analyse der Stakeholder welche Stakeholder gibt es im Gesundheitswesen? – Berufsgruppen – Zulieferer (z. B. Pharmaindustrie) – Patientenvertreter – Träger (z. B. Kirchen) – … Welche Eigeninteressen haben sie? – Rational Choice: Altruismus ist selten ein grundlegendes Motiv 27

28 Wahrnehmung von Systemmängeln Unternehmen brauchen Krisen, um innovativ zu sein – In einem stabilen Zustand werden diachronische Systemregime kaum wahrgenommen – Tendenz zur Metastabilität Unternehmenspolitik muss Sensoren auf der Mikroebene fördern, die Krisen wahrnehmen und kommunizieren 28

29 Metastabile NPO 29

30 Innovationsneigung Zeitpräferenz – je höher, desto langsamer ist die Adoption – je höher, desto weniger Prävention 30

31 Innovationskosten Direkte Kosten: – Kosten der Entwicklung und Etablierung der Innovation Disruptionskosten: – Neuaufbau der Formalstruktur führt evtl. zu einer Reduktion der Leistungsfähigkeit in der Transitionsphase Opportunitätskosten: – Kapazität der Manager ist beschränkt und wird überwiegend von Transitionsprozess in Anspruch genommen Politische Kosten: – Innovationsadoption hat negative Auswirkung auf die Erreichung weiterer Ziele der Systemsteuerung 31

32 Geschäftsfeldpolitik 32

33 Personalpolitik Dimensionen – vertikal: Führung durch Vertrauen Führung durch Freiräume Führung durch Bereitstellung von Instrumenten zur Selbstkontrolle Dienende Leiterschaft – Horizontal Gruppenprozesse, formale und informelle Strukturen Nicht-Angriffspakt vs. produktives Team Maßnahmen – Auswahl von innovationsfreudigen Mitarbeitern – Schaffung von Rahmenbedingungen für Innovationsfreude Sicherheit Anregung Herausforderung Belohnung – Schaffung von Rahmenbedingungen für Persönlichkeitsentwicklung 33

34 Integration Inhalt: Zusammenschluss von Unternehmen Innovationspotential – Zuführung von Innovationen aus anderen Unternehmen – Skalenvorteile: Innovationsförderung ist kostenintensiv und rentiert sich nur, wenn die Innovation auch in mehreren Unternehmen bzw. Gebieten eingesetzt wird Vorteil von Klinikketten: einmal innovativ sein – oftmals implementieren Umsetzung: siehe nächstes Kapitel 34

35 Arbeitsaufgabe Entwickeln Sie Teilkonzepte für das Krankenhaus 2020, z. B. – Führungsstruktur – Abteilungsgliederung – Medizintechnik – Pharmaprodukte – Rehabilitation – Integration – … 35

36 Lebensphasen Reguläre Lebensphasen Gründung Wachstum Kapitalerhöhung Liquidation Irreguläre Lebensphasen Umwandlung Unternehmenszusammenschlüsse Kapitalerhöhung Auseinandersetzung Insolvenz Liquidation 36

37 Change Management Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen i.w.S.: Management von Transitionsprozessen Finanzierung der Lebensabschnitte Personalpolitik des Wandels Lernende Organisation Geschäftsfeldpolitik, Produktpolitik in Transitionsprozessen i.e.S. – oftmals Reduktionismus auf Coaching von Veränderungsprozessen 37

38 Phasen des Veränderungsprozesses Unfreezing – Auftauen des bestehenden (= eingefrorenen) Gleichgewichtes – Wahrnehmung der Krise – Bereitschaft für Veränderungen – Ziele der Phase: Stärkung der nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken Schaffung eines Veränderungsbewusstsein. Moving – Eigentliche Veränderungsphase – Bewegung zu neuem Gleichgewicht – Generierung von Lösungen – Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen – Lösung von Teilproblemen Freezing – Stabilisierung der Organisation – Implementierung der gefundenen Problemlösungen – vorläufiger Abschluss des Veränderungsprozesses 38

39 Lernende Organisation als Voraussetzung 39

40 Lernende Organisation als Voraussetzung 40


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