Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer."—  Präsentation transkript:

1 Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5 1

2 Gliederung 1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme? 2. Einführung – Wann und wie? 3. Regeln 4. Nutzen 5. Beispiel 2

3 1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme? GeschäftsleitungProjektleiter Projektmit- arbeiter PM Projektmit- arbeiter PM Projektleiter Projektmit- arbeiter PM Projektmit- arbeiter PM Projektmit- arbeiter PM 3

4 Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern: Arbeitsfortschritte & Ergebnisse regelmäßig erfassen Probleme früh erkennen alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau (KPI – Key Performance Indicators) 4

5 Geschäftsverantwortliche für viele unterschiedliche Vorgänge zuständig Bedarf an wirksamen & effizienten Methode, welche Analyse & Steuerung des Geschäfts unterstützt um Erfolg und Qualität zu sichern Detailwissen über jedes Projekt für Geschäftsverantwortliche nicht notwendig 5

6 2. Einführung – a) wann und b) wie ? Sinnvoll wenn… Viele Projekte (> 20) Projekte gleichzeitig Projekte ausreichend vergleichbar und ähnliche Kennzahlen sinnvoll d.h. unnütz wenn... …wenige/ einmalige und …völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden 6

7 2. Einführung – a) wann und b) wie? I. Entwicklung II. Implementierung 7

8 I. Entwicklung a) Bestimmung der Kennzahlen auf Basis der Erfolgsfaktorenb) Festlegung der PM Prozessec) Orga & Durchführung des Reportings (Rohdaten - Einzelprojekte)d) Aussagefähige Berichtsformate für das gesamte Projektportfolioe) Bestimmung der Ursachen der Abweichungenf) Kontinuierliche Beobachtung 8

9 I. a) Kennzahlen ermitteln = …abgestimmter Satz numerischer Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung… (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006) branchenweit vergleichbar wirken bis auf operative Ebene einfach zu messen und zu berechnen als Trend über längeren Zeitraum betrachtet 9

10 I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen 10

11 I.a) Beispiele für Erfolgsfaktoren Liefer – und Leistungsumfang Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,… Zeit Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung, zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,… Aufwände Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- & Herstellungskosten, … Keine Standardlösung individuelle EF 11

12 I. a) Kennzahlen ermitteln Operationalisierung der EF in messbare Größen fassen auch Messung weicher EF (Wissensbilanz) Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren Vergleich zu Wettbewerbern 12

13 I. a) Kennzahlen ermitteln Zum Beispiel: Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen Kosten Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn … 13

14 I. b) PM- Prozess Produktentwicklungsprozess Portfolio Managem. Konzept- entwicklung Projekt- planung Produkt- entwicklung Kundenbe- musterung Markt- einführung M 100 Produkt- idee M 100 Produkt- idee M 200 Produkt- konzept M 200 Produkt- konzept M 300 Entw. - freigabe M 300 Entw. - freigabe M 400 Freig. Be- muster. M 400 Freig. Be- muster. M 500 Fertigung Freigabe M 500 Fertigung Freigabe M 600 Projekt- abschluss M 600 Projekt- abschluss 14

15 I. b) PM- Prozess Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M) Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs- ausschuss besprechen Ergebnisse) Ziel: nächste PPhase mit entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben Projektsitzung als Quality Gate 15

16 I. c) Reporting Projektteam (aus versch. Fachabteilungen) PLeiter berichtet an: 1.PBüro (regelmäßig) 2.Lenkungsausschuss (PStatussitzung) PBüro kumuliert einzelne PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an Lenkungsausschuss PTeamPLeiterPBüro Lenkungsaus- schuss Geschäfts- leiter 16

17 I. d) Portfolioberichterstattung 1. Erstellung aussagefähiger Berichtsformate fürs Portfolio z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den Fachbereichen 2. Auffällige Korrelationen & ihre Gründe z.B. Box Plots ( Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein 3. Aussagen über Zustand des Projektportfolios Schätzmethoden, Abweichungen? Gründe suchen 4. Ausreißer von besonderem Interesse z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen 17

18 I. e) Ursachen für Abweichungen Ursachen z.B. für Terminänderungen Gewichtung Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen 18

19 I. f) Kontinuierliche Beobachtung Kennzahlen Mitbewerber Benchmarks 19

20 II. Implementierung Aufwand abhängig: vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems von Mitarbeiteranzahl Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen: PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter bei Berichterstattung zu unterstützen PLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte erstellen & Portfolioberichte interpretieren) PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da Erstellung & Optimierung des KZS) Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren 20

21 Ehrliche Berichterstattung Wichtig, da: Informationen komprimiert und abstrahiert werden Korrekte Daten Grundlage des KZS sind 21

22 Häufiges Problem: Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig sehen kein Wert, da auf Bericht- erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt 22

23 Lösungen Frühzeitige Information über Einführung etc. Einbeziehung Betroffener in Entwicklungsphase nur tatsächlich benötigte Daten abfragen Regelmäßige Berichterstattung Feedback & Reaktion auf Bericht 23

24 3. Regeln bei der Einführung Berichterstattung (Inhalt, Medium, Frequenz, Format) einheitlich ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro (Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…) Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands Entscheidungen) 24

25 4. Nutzen Grundlage für Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten in Organisation Gesamtbetrachtung des Projektportfolios Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten 25

26 5. Beispiel 26

27 5. Beispiel: Du-Pont Schema älteste Kennzahlensystem der Welt (alle heutigen basieren darauf ) geschlossenes Modell, von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar) formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI 27

28 5. Beispiel: Du-Pont Schema Fokus: Gesamtkapitalrendite (ROI Return of Investment) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit Orientierung an Schlüsselgröße ROI Vorteil: Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit anderer Unternehmen vergleichbare KZen Nachteil: ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. Balanced Scorecard) Monozielausrichtung 28

29 Für mehr Infos … KPI Libary Mehr Infos: 29

30 Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit! 30


Herunterladen ppt "Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen