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GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 3b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 3b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald 1

2 Gliederung 1Informationswirtschaft 2 Jahresabschluss 3 Controlling 3.1 Überblick 3.2 Kosten- und Leistungsrechnung Überblick Traditionelle Vollkostenrechnung Systeme der Teilkostenrechnung Prozesskostenrechnung Herausforderungen im Krankenhaus 3.3 Interne Budgetierung 3.4 Betriebsstatistik 3.5 Strategisches Controlling 4 Betriebsgenetik 2

3 3.2.3 Systeme der Teilkostenrechnung Mängel der Vollkostenrechnung – Fehlende Fundierung der Schlüsselung es gibt keinen exakten Schlüssel – Fehlende Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen z. B. Aufgabe von Produkten, Sparten etc. – Vergangenheitsbetrachtung Zuschlagssätze sind aus altem Jahr Zuschlagssätze hängen vom Umsatz ab Nettostückgewinne sind nicht extrapolierbar – Fehlende Spaltung in fixe und variable Bestandteile – Betriebliche Engpässe werden nicht berücksichtigt 3

4 Teilkostenrechnung: Inhalt Definition: Kostenrechnungssystem, das im Gegensatz zur Vollkostenrechnung nicht sämtliche Kosten auf die Kostenträger zurechnet Teilkosten – Gemeinkosten versus Einzelkosten nur Einzelkosten werden zugerechnet – Fixkosten versus variable Kosten nur variable Kosten werden zugerechnet – Annahme: Kostenartenrechnung trennt in variable/fixe bzw. Gemein/Einzelkosten 4

5 Teilkostenrechnung: Systeme Relative Einzelkostenrechnung Fixkostendeckungsrechnung Grenzplankostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung Direct Costing 5

6 Synonym: – Direktkostenrechnung – Einstufige Deckungsbeitragsrechnung – Grenzkostenrechnung (nicht Grenzplankostenrechnung!) – Variable Costing – Proportionalkostenrechnung Prinzip: – lediglich die direkt mit der Leistungsmenge variablen Kosten werden berechnet – Variable Kosten = Proportionale Kosten linearer Zusammenhang konstante Stückkosten – Fixkosten werden nicht aufgeteilt 6

7 Direct Costing Einproduktbetrieb – G=m*(p-v)-Kf – G: Gewinn – m:Menge – p:Verkaufspreis – v:variable Kosten – Kf:Fixkosten – p-v:Deckungsspanne 7

8 Direct Costing 8

9 Mehrproduktunternehmen (z. B. Altenheim) Pflegestufe IPflegestufe II Erlöse variable Kosten = Bruttogewinn Nicht aufteilbare Fixkosten Nettogewinn

10 Direct Costing Vorteil: – einfaches Verfahren – keine Proportionalisierung der Fixkosten – Entscheidungsvorbereitung z. B. was passiert, wenn ein Zimmer von Pflegestufe I auf II verschoben wird? Nachteil – exakte Trennung zwischen fix und variabel (bzw. Gemein- und Einzelkosten) – Undifferenzierte Behandlung des Fixkostenblocks 10

11 Direct Costing Anwendung: – Bewertung der Lagerbestände Traditionell: mit Vollkosten, d.h. inkl. Verwaltungs-, Heizungs-, etc. Gemeinkosten Direct Costing: – nur variable Kosten – Vorteil: Leistungsmengenveränderlichkeit wird induziert Errechnung von Preisuntergrenzen – z. B.: bis zu welchem DRG kann ich Neo-Natalogie noch betreiben? Ermittlung von Erfolgspotentialen – z. B. BCG-Matrix: Stars: Hoher Erlös, geringer Deckungsbeitrag Cash Cows: hoher Deckungsbeitrag Fragezeichen, poor Dogs: negativer Deckungsbeitrag Make-or-Buy Entscheidungen – Fixkosten habe ich sowieso – kann ich die freien Kapazitäten für Eigenproduktion nutzen? 11

12 Deckungsbeitragsrechnung Inhalt – Weiterentwicklung des Direct Costing – Fixkosten werden nicht einfach den Bruttoerfolgen gegenübergestellt Spaltung und Analyse Zuordnung von Fixkostenanteilen auf Erzeugnisarten, Gruppen und Kalkulationsobjekte Beispiel: – Gehalt des Pförtners: Fixkosten für ganzes KH – Gehalt der Stationsleitung auf Chirurgie I: Fixkosten, jedoch nur für chirurgische Patienten – Gehalt des Stomaassistenten: Fixkosten, jedoch nur für Stomapatienten – Folge: Fixkostenschichten keine Fixkostenschlüsselung 12

13 Deckungsbeitragsrechnung Mögliche Fixkostenschichtung – Fixkosten einzelner DRGs fallen allein für eine DRG an z. B. Spezialinstrument für eine bestimmte OP – Fixkosten einzelner Fachdisziplinen fallen für mehrere DRGs an z. B. Spezialinstrumente für gyn. OPs – Fixkosten einzelner Kostenstellen z. B. Stationsschwester – Fixkosten einzelner Betriebsbereiche z. B. PDL, Klinikleitung – Fixkosten der Gesamtunternehmung z. B. Krankenhausleitung, Stabsstellen,... 13

14 Abteilung A: ChirurgieAbteilung B: Innerer Medizin Bypass- Patienten Appendekto- mien Diabetes- Patienten Rheuma- Patienten Herzinfarkte Nettoerlöse variable Kosten = DB I Diagnose- fixkosten = DB II Klinik- Fixkosten = DB III KH-Fixkosten Betriebsgewinn Deckungsbeitragsrechnung

15 Optimales Leistungsprogramm Variablen-Definition: siehe Optimierung im Krankenhaus 15

16 Beispiel (Ausgangslage) DRGPatientenzahl (Basis) Erlöse pro Patient [Euro] Direkte Kosten pro Patient [Euro] Kran- ken- haus X Fixkosten [Euro] Krankenhausfixkosten Station 1Station 2 Kranken- haus X

17 Deckungsbeitragsrechnung DRG 1DRG 2DRG 3DRG 4DRG 5 Erlöse Direkte Kosten = Deckungsbeitrag I Stationskosten = Deckungsbeitrag II Krankenhausfixkosten =Gewinn/Verlust

18 LINGO-Modell MODEL: MAX = 2500 * X * X * X * X * X * Beta * Beta2; X1 + X2 <= *Beta1; X3 + X4 + X5 <= *Beta2; 120* X1 + 20* X2 + 70* X3 + 40* X * X5 < =70000; 3* X1+6* X2+8* X3+7* X4+8* @Gin(X3); END 18

19 DB-Rechnung mit optimalem Leistungsprogramm DRG 1 (544) DRG 2 (228)DRG 3DRG 4DRG 5 Erlöse Direkte Kosten = Deckungsbeitrag I Stationskosten = Deckungsbeitrag II Krankenhausfixkosten =Gewinn/Verlust

20 Anwendung Im Prinzip wäre die (mehrstufige) Deckungsbeitragsrechnung gut geeignet, um eine gute Entscheidungsbasis für die Krankenhausführung zur Aufnahme von DRGs, DRG-Gruppen (z. B. MDCs) oder Hauptabteilungen in das Leistungsportfolio vorzubereiten. Problem: Abteilungsleiter mit einem positiven Deckungsbeitrag könnten dies als gutes Ergebnis interpretieren – und zwar auch dann, wenn das Unternehmen Verluste einfährt Deshalb wird in der Praxis eher eine Zuschlüsselung der Gemeinkosten auf die Abteilungen als eine Deckungsbeitragsrechnung erfolgen. 20

21 Relative Einzelkostenrechnung Prinzip: Kostenverursachung ist nicht die Leistungsmenge, sondern eine Entscheidung Grundrechnung: klassische Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung Auswertungsrechnung: Beschränkung auf Kosten, die von einem Kostenstellenleiter tatsächlich beeinflusst werden Gesundheitswesen: kaum verwendet 21

22 Weitere Verfahren Fixkostendeckungsrechnung – Kombination aus Teilkostenrechnung und Vollkostenrechnung – Fixe Kosten je Leistungseinheit werden als Zuschlagssatz in Prozent vom Deckungsbeitrag angegeben – kaum Verwendung im Gesundheitswesen Grenzplankostenrechnung – Form der flexiblen Plankostenrechnung lediglich variable Plankosten werden den Kostenträgern zugeschrieben – kaum Verwendung im Gesundheitswesen 22

23 Gemeinkosten vs. Fixe Kosten Grundsätzlich unterscheidet die klassische Teilkostenrechnung zwischen fixen und variablen Kosten Im Dienstleistungsbereich wäre eine Unterscheidung zwischen Gemein- und Einzelkosten meist sinnvoller. 23

24 3.2.4 Prozesskostenrechnung Einordnung – Verfahren der Vollkostenrechnung Synonym – Activity Based Costing – Vorgangskalkulation – Cost driver accounting Begründung – starker Anstieg der Gemeinkosten, im GW bis zu 80% – zunehmende Prozessorientierung 24

25 Prozesskostenrechnung Probleme klassischer Kostenrechnung – Gemeinkosten werden auf Grundlage von anderen Kostengrößen zugeschlüsselt, die jedoch keinen direkten Bezug zur Gemeinkostenverursachung haben z. B. OP-Kosten sind nicht proportional zu Kosten eines Implantats – Prozesse können von Kostenträgern oder –stellen abweichen – Zuschlagssatz bezieht sich auf Durchschnittsfall einer Station/Abteilung, nicht auf den einzelnen Kostenträger – Zuschlag ist i.d.R. ein Mehrfaches der Kostenträgereinzelkosten Folge: Prozess ist als Kostenträger zu definieren 25

26 Ziele der Prozesskostenrechnung Möglichst genaue Ermittlung der Kosten eines Behandlungs(teil)prozesses durch – detaillierte Abbildung der Unternehmensprozesse – Bestimmung der Kostentreiber Verursachergerechte Kostenzuteilung Verbesserte Kostentransparenz 26

27 Voraussetzungen Haupt- und Teilprozesse sind bekannt Prozesse sind nicht einmalig (z. B. selbe Diagnose und Therapie) Kosten müssen leistungsmengeninduziert sein Kostenbeeinflussungsgrößen können pro Prozess benannt werden 27

28 Vorgehen der Prozesskostenrechnung 28

29 Vorgehen der Prozesskostenrechnung Kostenartenrechnung: keine wesentlichen Unterschiede zur klassischen Kostenrechnung Kostenstellenrechnung: – Erfassung der Gemeinkosten in den Kostenstellen – Aufteilung der Kostenstellengemeinkosten in prozessmengenabhängige und prozessmengenneutrale Kostenprozessrechnung – Kostenträgereinzelkosten werden direkt zugerechnet – Wahl des primären Einflussfaktors auf die prozessmengenabhängigen Kosten pro Prozess (Kostentreiber) – Berechnung der Prozesskostensätze pro Prozess 29

30 Beispiel Aufnahme Ent- lassung AnamneseLaborOPICUNormalstation EKG Röntgen Normalstation 30

31 Erweiterte Darstellung 31

32 Erweiterte Darstellung: Definition der Teilprozesse 32

33 Erweiterte Darstellung: Zuordnung der direkten Kosten 33

34 Festlegung der Planprozess-größen und Prozesskostensätze 34

35 Aggregation der Prozesskosten 35

36 Prozesse und Kostenstellen In Kostenstellen können mehrere Prozesse parallel verlaufen – Operateur und Anästhesist im OP Prozesse können kostenstellenübergreifend verlaufen – Pflegeprozess, inkl. Bettenvorhaltung, als Parallelprozess zu Prozessen in den Kostenstellen Röntgen, Ultraschall, OP,… Kostentreiber in einer Kostenstelle können sich unterscheiden – Operateurkosten: Schnitt-Naht-Zeit – Anästhesist: Anästhesieminuten Nur eine detaillierte Aufgliederung in Teilprozesse, eine exakte Erfassung der Teilprozesskosten, eine rationale Bestimmung der teilprozessspezifischen Kostentreiber und eine exakte Bestimmung der Prozesskostensätze ermöglicht eine verursachergerechte Zuschlüsselung von Gemeinkosten 36

37 Leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Teilprozesse Leistungsmengenneutrale (lmn) Teilprozesse – Tätigkeit und Kosten fallen unabhängig von Leistungsvolumen an Beispiel: OP-Leitung Leistungsmengeninduzierte (lmi) Teilprozesse – Tätigkeit und Kosten fallen abhängig von Leistungsmenge an – proportionaler Zusammenhang von Leistungsmenge und Kosten kann vermutet werden – Beispiel: Schnitt-Naht-Zeit und Kosten des Operateurs 37

38 ProzesshierarchieProzess-bereiche AufnahmeDiagnostikPflegeOperationEntlassung

39 Prozessbereiche Aufnahme Haupt- prozess: VerwaltungsufnahmeHaupt- med.-pfl. Aufnahme DiagnostikPflegeOperationEntlassung

40 ProzesshierarchieProzessbereiche Aufnahme Haupt- prozess: VerwaltungsufnahmeHaupt- med.-pfl. Aufnahme Teil-prozessKrankenblattanlegenTeil-prozessAnamnese DiagnostikPflegeOperationEntlassung

41 Festlegung von Maßgrößen (Cost Driver) Cost Driver Quantität soll proportional zu Kosten sein Beispiele: – Pflege: Pflegeminuten – OP: Schnitt-Nahtzeit – Anästhesie: Anästhesiezeit – Kreißsaal: Aufenthaltsdauer I.d.R. Zuordnung nur für Hauptprozesse 41

42 Cost Driver: Beispiele Versichertendaten aufnehmen – Anzahl Vertragspapiere bearbeiten – Anzahl Anamnese – Anzahl, evtl. Zeit (exakte Messung) Krankenblattanlegen – Anzahl 42

43 Cost Driver: Beispiel OP Probleme: – parallele Prozesse (z. B. Operation, Anästhesie) – Wahl der richtigen Maßgröße z. B. Operationslänge Schweregrad der OP Dringlingskeitsstufe (Notfälle etc.) … 43

44 Cost Driver: Zeiten Präsenzbeginn AnästhesiearztPräsenzbeginn Anästhesiepflege Beginn der Narkose Freigabe durch den AnästhesistenSchnittNahtEnde der MaßnahmenEnde der NarkosePräsenzende AnästhesiepflegePräsenzende Anästhesiearzt Schnitt-Naht-Zeit Perioperative Zeit Reine Anästhesiezeit Anästhesiepräsenzzeit Anästhesiologiezeit* 44

45 Cost Driver: Zeiten Präsenzbeginn Anästhesiearzt Präsenzbeginn Anästhesiepflege Beginn der Narkose Freigabe durch den Anästhesisten SchnittNaht Ende der Maßnahmen Ende der Narkose Präsenzende Anästhesiepflege Präsenzende Anästhesiearzt Schnitt-Naht-Zeit Perioperative Zeit Reine Anästhesiezeit Anästhesiepräsenzzeit Anästhesiologiezeit* Die Wahl der richtigen Maßgröße ist entscheidend, da das Verhältnis der unterschiedlichen Zeitgrößen bei unterschiedlichen Operationen nicht konstant ist. 45

46 Prozesskostensatz Inhalt: – Kosten pro Teilprozess – Prozesskostensatz = lmi-Prozesskosten / Prozessmenge – Hauptprozesskostensatz: Addition der Prozesskostensätze Probleme: – Kostenermittlung pro Prozess Häufig werden nur die Personalkosten detailliert erfasst und den Cost Drivers zugerechnet – z. B. Personalkosten pro Verwaltungsaufnahme Weitere Kosten werden dann proportional zu den Personalkosten angenommen – z. B. Formulare – lmn Kosten werden zu den Prozesskostensätzen zugeschlagen Extrem gefährliche Gemeinkostenzuschlüsselung! 46

47 Beispiel ProzessCharak- teristik Cost Driver MengeProzess- kosten Prozess- kosten- satz UmlageGesamt- kosten- satz Pflege- anam- nese lmiAnzahl aufg. Pat Patient waschen lmiAnzahl gewasch. Pat Betten- machen lmiAnzahl stat. Pat Essen austeilen lmiAnzahl stat. Pat ,67 Stations- führung lmn--2000

48 Beispiel ProzessCharak- teristik Cost Driver MengeProzess- kosten Prozess- kosten- satz UmlageGesamt- kosten- satz Pflege- anam- nese lmiAnzahl aufg. Pat Patient waschen lmiAnzahl gewasch. Pat ,33 63,33 Betten- machen lmiAnzahl stat. Pat ,67 36,67 Essen austeilen lmiAnzahl stat. Pat ,67 16,67 23,33 Stations- leitung lmn Annahme: Kosten der Stationsleitung werden allen Tätigkeiten gleichmäßig zugeteilt und innerhalb einer Tätigkeit auf die Cost Drivers verteilt. Pflegeanamnese: 2000 /4 = 500 Umlage pro Aufnahme: 500 /20 = 25

49 Probleme Leistungsmengenneutrale Kosten können auch in der Prozesskostenrechnung hoch sein und das Gesamtergebnis verfälschen Extrem aufwendiges Verfahren Deshalb oftmals Reduktion auf wenige Hauptprozesse, damit Rückführung von Kosten auf falsche Cost Drivers 49

50 Beispiel: Prozesskostenrechnung der Teleradiologie Ausgangspunkt: – teleradiologische Befundung Ziel: Selbstkosten (Stückkosten) iBefundungskategorie 1Röntgenbild 2CT-Kopf 3CT-Skelett 4CT-Thorax 5CT-Abdomen 6CT-Gefäße 7CT-Ganzkörper 8CT-Thorax/Abdomen 50

51 Prozessdiagramm 51

52 Prozessdiagramm 52

53 Kosten 53

54 54

55 55

56 3.2.5 Herausforderungen im Krankenhaus DRG-Kalkulationshandbuch Grundlage: – Kalkulation von Fallkosten – Handbuch zur Anwendung in Krankenhäusern Version 3.0 vom Fallpauschalen_17b_KHG/Kalkulationshandbuch Fallpauschalen_17b_KHG/Kalkulationshandbuch – DKG, GKV, PKV 56

57 Grundlagen Ziele: – Bestimmung bundesweiter Relativgewichte auf Basis realer Fallkosten Kalkulation der Rohfallkosten in den Krankenhäusern = Behandlungskosten eines Falles mit allgemeinen Krankenhausleistungen, nur DRG-relevante Kosten – Überprüfung und Anpassung der Relativgewichte 57

58 Grundlagen Prinzipien – Vollständige Kostenerfassung (100%-Ansatz) – Vollkostenrechnung – Ist-Kostenrechnung (Ex-Post) – Herleitung aus dem testierten Jahresabschluss – Handbuch gibt Standards und Minimalanforderungen an 58

59 Überblick 59

60 Überblick von Wirtschaftsprüfern testierter Jahresabschluss Problem: liegt meistens erst mit 6- 12monatiger Verspätung vor bei Berechnung von Relativgewichten jedoch nicht so entscheidend, wenn man annimmt, dass sich alle Kosten gleichmäßig entwickeln 60

61 Überblick Kostenarten- und -stellenrechnung können unterschiedliche Beträge ausweisen (z. B. wenn Kosten ohne Angabe der Kostenstelle verbucht werden). Folge: Abgleich, damit nichts vergessen wird 61

62 Überblick entspricht ungefähr der Definition von pflegesatzfähigen Kosten, d.h. nicht -außerordentlicher Aufwand -periodenfremder Aufwand -Investitionskosten -Kosten für ambulante Dienste -… 62

63 Überblick Kostenträgereinzelkosten werden direkt den Kostenträgern zugeschrieben 63

64 Überblick Kostenstellenrechnung: -direkte Kostenstellen: Leistungen am Patienten - Hauptabteilungen -Untersuchungs- und Behandlungsbereiche -indirekte Kostenstellen: keine Leistung am Patienten - der medizinischen Infrastruktur (z. B. Apotheke, Bettenaufbereitung, Zentralsterilisation) - der nicht-medizinischen Infrastruktur (z. B. Wirtschafts- und Versorgungsbereiche) 64

65 Überblick Kostenstellenverrechnung: Schlüsselung der Kosten aller indirekten Kostenstellen auf die direkten Kostenstellen Es bleiben abzugrenzende Kostenstellen, die keine oder nur teilweise DRG-relevante Leistungen erbringen 65

66 Überblick Matrix-Entwicklung der Kostenartengruppen pro Kostenstelle 66

67 Überblick Bildung von Kalkulationssätzen pro Kostenstelle, Berechnung der Fallkosten 67

68 Überblick Kosten der Kostenarten und Kostenstellen werden rausgebucht, wenn sie nicht relevant für die DRGs sind. 68

69 Überblick 69

70 Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwendungen pflegesatzfähige Kosten – laufende Kosten für Allgemeine Krankenhausleistungen ergänzt um – Kosten teilstationärer Leistungen (z. B. ambulante Geburt) – Kosten vor- und nachstationärer Leistungen in Verbindung mit vollstationärem Aufenthalt (z. B. Nachuntersuchung) vermindert um – Kosten der Leistungen in psychiatrischen, psychosomatischen und psychotherapeutischen Abteilungen – Kosten für ambulante Leistungen – Kosten für vorstationäre Leistungen ohne Verbindung zu vollstationärem Aufenthalt 70

71 Ausgliederung nicht DRG-relevanter Aufwendungen Vorgehen – wenn aus Kostenart ersichtlich: sofort rausbuchen auf Ausgleichskonto – wenn nicht ersichtlich: Verteilung auf Kostenstelle (z. B. Psychiatrie, Ambulanz,…) und Ausgliederung auf Abgrenzungskostenstelle Beispiele – Kostenart (Ärzte Psychiatrie) können sofort rausgebucht werden – Kostenart (Schreibdienst): Anteile der Arztbriefe für ambulante Patienten wird rausgerechnet 71

72 DRG-relevante Einzelkosten Implantate Transplantate Gefäßprothesen Herzschrittmacher, Defibrillatoren Zement (Knochen) Knochen (Ersatzstoffe) Herz- / Röntgenkatheter Blutprodukte Kontrastmittel Zytostatika Immunsuppressiva Antibiotika Aufwendige Fremdleistungen Kosten werden den Patienten im Rahmen der Kostenträgerrechnung zugeordnet 72

73 Alternativen der Kostenstellenrechnung Version 2.0: – Drei Alternativen – Sammlung aller Kosten der nicht medizinischen Infrastruktur auf einer Basiskostenstelle – Folge: keine Einheitlichkeit der Kosten Version 3.0: Nur noch innerbetriebliche Leistungsverrechnung möglich – Keine Basiskostenstelle mehr – Vollständige Zuschlüsselung aller Kosten anhand verursachungsgerechter Schlüssel medizinische Infrastruktur nicht-medizinische Infrastruktur 73

74 Personalkostenverrechnung Eindeutig zuweisbares Personal – wird auf die jeweilige Kostenstelle verbucht Nicht eindeutig zuweisbares Personal – z. B. Arzt arbeitet auf mehreren Stationen – Verrechnung auf Grundlage von Tätigkeitsdokumentation Schätzungen Beispiel: Chirurg arbeitet – auf chirurgischer Station – im OP – in der Notfallambulanz – als Notarzt 74

75 Schlüsselung (Beispiele) Pflegedienst: Pflegetage Sozialdienst: betreute Patienten Bettenaufbereitung: Fallzahl Patiententransport: Pflegetage Apothekengemeinkosten: Arzneimittelkosten Zentralsterilisation: Anzahl Siebe OP: Schnitt-Naht-Zeit Gebäudekosten, inkl. Grund: Nutzfläche Krankenhausverwaltung: Vollkräfte Werkstätten: Werkstattdienstleistungen Personaleinrichtungen: Vollkräfte Speisenversorgung: Beköstigungstage Wäscheversorgung: Wäscheverbrauch Reinigungsdienst: Bodenflächen … 75

76 Ergebnis: Kostenarten/stellen-Matrix 76

77 Ermittlung von Kalkulationssätzen für fallbezogene Leistungen Prinzip: – für jede direkte Kostenstelle – Zuschlag für jede Leistung für eine bestimmte Nutzung Problem: so wie die DRG-relevanten Kosten ermittelt wurden, müssen auch die DRG-relevanten Fälle ermittelt werden! Möglichkeiten: – ungewichtet (z. B. Zahl der Laboruntersuchungen) – gewichtet (z. B. mit GOÄ-Ziffern) 77

78 Beispiel Kosten der Pflege auf der Normalstation: Euro PPR-Minuten auf der Normalstation: Minuten Folge: Kosten pro PPR-Minute auf einer Normalstation: Euro / Minuten = 1.20 Euro / Minute 78

79 79

80 80

81 81 -NB: In Version 2.0 waren noch viele Alternativen angegeben (z.B. Zahl der Geburten vs. Aufenthaltszeit im Kreissaal). Ab Version 3.0 ist die Zahl der Alternativen stark eingeschränkt.

82 Ermittlung der Fallkosten Ermittlung der Ressourcenverbräuche (z. B. Pflegeminuten) pro DRG Verteilung der Gemeinkosten der direkten Kostenstellen auf die leistungsempfangenden Fälle unter Verwendung der Kalkulationssätze Addition von Einzelkosten und zugeordneten Gemeinkosten Ergebnis: DRG-Browser 82

83 DRG-Browser G-DRG V2011/2013 HA-Report-Browser – Verschiedene Versionen, z.B. Win7 64Bit – Ziel: alle wichtigen Informationen zu einer DRG / MDC 83

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89 Datenübermittlung Aufbereitung nach festen Vorgaben (Protokolle) 89

90 Probleme Time-Lag: – testierter Jahresabschluss extrem spät Schlüsselung – Schlüsselung auf Kostenstellen ist kaum verursachergerecht zu machen – Gemeinkosten können auf bestimmte DRGs stärker verrechnet werden – Trotz Version 3.0: kaum objektiv zu machen, d.h. kein Vergleich zwischen Krankenhäusern möglich – Verschiebung der Relativgewichte möglich – keine Aussage über Kostenverhalten bei Ausweitung der Fallzahl Leistungsdokumentation – die angeforderten Daten liegen kaum vor Ökonomie: extrem aufwendiges Verfahren 90

91 Weiterentwicklung Fallweise Nachkalkulation – hoher Gemeinkostenanteil – Schlüsselung lässt eine Aussage über Rendite eines Patienten nicht zu Ex-Ante Kalkulation – Bestimmung der Fallkosten unter neuen Annahmen z. B. was passiert, wenn ich nächstes Jahr keine Knie mehr operiere, aber dafür mehr Hüften? 91

92 Wertung Wichtiger, guter Versuch, eine Kalkulationsgrundlage für DRG- Relativgewichte zu entwickeln Kein Instrument für Krankenhäuser zur eigenen Rentabilitätsrechnung Detaillierungsgrad genügt nicht, um komplexe Austauschbeziehungen abzubilden 92

93 Budgetverhandlung Unterscheidung – interne Budgets: klassisches Instrument des Controllings – externes Budget: i.e.S. kein Controlling-, sondern ein Finanzierungsinstrument Budgetentwicklung: Controlling wichtig Budgetüberwachung: Controlling wichtig Traditionelle Hauptaufgabe des Controlling im Krankenhaus – Zahlenknecht – Erstellen der Aufstellung der Entgelte und Budgetberechnung (AEB) (früher: LKA) 93

94 Controllingrelevante Grundlagen des neuen Entgeltsystems (Wiederholung) Diagnosis Related Group (DRG) – jeder Patient ist einer Fallklasse zugeordnet – Kostengewicht (Cost Weight, CW): Relative ökonomische Schwere einer Fallklasse im Verhältnis zur Basis-DRG – Case Mix: Die Summe aller Kostengewichte eines Krankenhauses in einer Periode – Case Mix Index (CMI): Quotient aus Case Mix und Fallzahl Maß der durchschnittlichen Leistungsintensität bzw. der durchschnittlichen ökonomischen Komplexität der behandelten Fälle unabhängig von der Leistungsmenge des Krankenhauses 94

95 Controllingrelevante Grundlagen des neuen Entgeltsystems (Wiederholung) Entgelt pro Fall: Produkt des (landesweit einheitlichen) Basisfallwertes (Base Rate) und des Kostengewichtes der zugehörigen DRG. – grundsätzlich allein von der Zuordnung zu einer Fallklasse abhängig, nicht jedoch von der Verweildauer Ausnahmen: – Unterschreitung der unteren Grenzverweildauer §1 Abs. 3 sowie Anlage 1 Fallpauschalenvereinbarung (FPV) Abschlag: Spalte 7 Anlage 1 gibt den ersten Tag wieder, für den ein Abschlag hingenommen werden muss. UgVD= Spalte – Überschreitung der oberen Grenzverweildauer §1 Abs. 2 sowie Anlage 1 Fallpauschalenvereinbarung (FPV) Zuschlag: Spalte 7 Anlage 1 gibt den ersten Tag wieder, für den ein Zuschlag abgerechnet werden kann. OgVD= Spalte

96 Zu- und Abschläge bei Verweildauerüber- und – unterschreitung 96

97 Realität: Stufenfunktion 97

98 Beispiel: Komplexe Rekonstruktion der Bauchwand, Alter > 0 Jahre, mit äußerst schweren CC (G08A, DRG 2010) Kostengewicht DRG-Katalog1,999 Durchschnittliche Verweildauer11,1 Erster Tag mit zusätzlichem Entgelt24 Zuschlag (Bewertungsrelation pro Tag)0,073 Erster Tag mit Abschlag3 Abschlag (Bewertungsrelation pro Tag)0,

99 Beispiel: Komplexe Rekonstruktion der Bauchwand, Alter > 0 Jahre, mit äußerst schweren CC (G08A, DRG 2010) Kostengewicht DRG-Katalog1,999 Durchschnittliche Verweildauer11,1 Erster Tag mit zusätzlichem Entgelt24 Zuschlag (Bewertungsrelation pro Tag)0,073 Erster Tag mit Abschlag3 Abschlag (Bewertungsrelation pro Tag)0,290 SZENARIEN (Annahme: Base Rate = 3000 ) GewichtEntgelt [] Entgelt pro Tag [] Erlös bei 8 Tagen Verweildauer 1, ,63 Erlös bei durchschnittlicher Verweildauer 1, ,27 Erlös bei 30 Tagen Verweildauer 1,999+7*0, ,00 Erlös bei 6 Tagen Verweildauer 1, ,50 Erlös bei 2 Tagen Verweildauer 1,999-2*0, ,50 99

100 Bestimmung des optimalen Entlassungszeitpunktes Lösung 1: – Entlassung so schnell als möglich, da das Entgelt pro Tag hier maximal ist – Problem: Kosten werden nicht berücksichtigt Kosten sind nicht konstant, d.h. schnelle Heilung kann u.U. teurer sein als langsame Heilung Lösung 2: – Entlassung dort, wo Differenz von Erlöskurve und Gesamtkostenkurve maximal ist. – Cost Weight ist so berechnet, dass das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlicher Plankostenkurve die untere Grenzverweildauer erstrebt. 100

101 Entgeltberechnung des InEK 101

102 Entgeltberechnung des InEK Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG 102

103 Entgeltberechnung des InEK Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken 103

104 Entgeltberechnung des InEK Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG Das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichen Plankosten hat keinen Anreiz, unterhalb der unteren Grenzverweildauer zu gehen Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken 104

105 Entgeltberechnung des InEK Das durchschnittliche Krankenhaus deckt bei mittlerer Verweildauer seine durchschnittlichen Kosten eines Falles einer DRG Das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichen Plankosten hat keinen Anreiz, unterhalb der unteren Grenzverweildauer zu gehen Es gibt für das durchschnittliche Krankenhaus mit durchschnittlichem Plankostenverlauf einen Anreiz, die Verweildauer zu senken Bei Überschreitung der mittleren Verweildauer macht das durchschnittliche Krankenhaus einen Fallverlust 105

106 Eine Plankostenkurve 106

107 Eine Plankostenkurve Krankenhaus muss mit seinen Plankosten unterhalb der InEK- Plankosten liegen, um Gewinne zu erwirtschaften 107

108 Eine Plankostenkurve Krankenhaus muss mit seinen Plankosten unterhalb der InEK- Plankosten liegen, um Gewinne zu erwirtschaften Problem: Wie ermittle ich die Plankostenkurve? Was fließt ein? 108

109 Bestimmung der Plankostenkurve Grundproblem: – Behandlungskosten in Abhängigkeit von Verweildauer Grenzkosten: – OP, Labor, Röntgen, Essen, Medikamente, … – kein Ansatz für Personal, Reinigung, Wartung, Verwaltung Gesamtkosten: – Gemeinkostenzuschlag für Personal, Reinigung, Verwaltung etc. – Opportunitätskosten: bei voller Auslastung: Entgangene Erlöse durch Abweisung anderer Patienten innerhalb Kapazitätsgrenzen: keine Opportunitätskosten 109

110 Opportunitätskosten Beispiel: – DRG-Entgelt: 3000 Euro – Erster Tag mit Abschlag: 5 – Verweildauer 6 Tage: DRG-Entgelt = 500 Euro pro Tag Abschlag: 400 Euro pro Tag – Variable Kosten: 350 Euro pro Tag Fragestellung: rentiert es sich, einen Patienten bereits am 5. Tag zu entlassen? Variante 1: unbegrenzte Zahl von Patienten verfügbar, Krankenhaus ausgelastet – Abschlag: 400 Euro – variable Kosten: 350 Euro – Opportunitätskosten: 500 Euro Patient sollte nach 5 Tagen entlassen werden, neuer Patient sollte kommen Variante 2: begrenzte Zahl von Patienten verfügbar, Krankenhaus unterausgelastet – Abschlag: 400 Euro – variable Kosten: 350 Euro – Opportunitätskosten: 0, da kein Patient zusätzlich aufgenommen wird es rentiert sich, den Patienten 6 statt 5 Tage im KH zu behalten 110

111 Controlling-Anforderung Kostenrechnung muss – Plankosten ermitteln – Kostenverläufe überwachen – Aufnahme- und Entlassungshilfen in Abhängigkeit von der jeweiligen Auslastung geben – Entscheidungen bzgl. Überweisung an andere Krankenhäuser bzw. nachgelagerte Einrichtungen unterstützten Die ausschließliche Betrachtung der maximalen Erlöse ist falsch! 111

112 Zusatzentgelte Zusatzentgelte werden für besonders teure Leistungen vergütet, die nicht bei jedem Fall auftreten und damit schwer oder gar nicht pauschalierbar sind. Verhandlung mit Krankenkasse: – individuell – auf Grundlage eines Kostennachweises – Controlling stellt Kostennachweis zur Verfügung 112

113 Entgeltverhandlung Vorbereitung der Aufstellung der Entgelte und Budgetberechnung (AEB) – Leistungsnachweis (Fallzahl, Schweregrad) Nachweis wirtschaftlichen Handelns – Kostenanalysen Budgetberechnung 113

114 Mengen- und Gewichtsteuerung Ausgangspunkt: Case Mix als Grundlage des prospektiven Budgets Ausgleich bei Abweichung vom Leistungsvolumen – Mehrleistungen: Ausgleich zu 65 % das Krankenhaus zahlt für jeden über dem Plan erbrachten Case Mix Punkt 65 % an die Krankenkassen zurück und behält 35 %. – Minderleistungen: Ausgleich zu 40 % das Krankenhaus erhält für nicht erbrachte Leistungen immer noch einen Erlös von 40 % Hinweis: das GKV-WSG sieht eine Kürzung auf 20 % vor. 114

115 Ausgleichsmechanismus 115

116 Ausgleichsmechanismus Wenn das Krankenhaus gar keinen Patienten behandelt, erhält es (theoretisch) 40 % des ausgehandelten Budgets, d.h. 40 % Ausgleich für Unterschreitung des Leistungsvolumens 116

117 Ausgleichsmechanismus Wenn das Krankenhaus mehr Leistung als den geplanten Case Mix erbringt, muss es 65 % zurückzahlen, d.h. es erhält noch 35 % des Entgeltes für einen zusätzlichen Patienten 117

118 Erlös pro Case-Mix-Punkt: /5000= 4000 Ausgleich: 35 % für 500 Punkte 0,35*500*4000 = Neue Erträge: 5000*400 + Ausgleich = =

119 Erlös pro Case-Mix-Punkt: /5000= 4000 Ausgleich: 40 % für 500 Punkte 0,40*500*4000 = Neue Erträge: * Ausgleich = =

120 Plankosten(beispiel): bei geplantem Case-Mix: fix: Euro (70 %); variabel: / 5000 = 1200 Plankosten(beispiel): bei 10 % Mehrleistung fix: Euro (70 %); variabel: 1200 * 5500 = Plankosten(beispiel): bei 10 % Minderleistung fix: Euro (70 %); variabel: 1200 * 4500 =

121 – = – =

122 Anreize Da der Fixkostenanteil im Krankenhaus bei vereinbartem Case Mix i.d.R. über 40% liegt, hat das Krankenhaus einen Anreiz, auf jeden Fall den vereinbarten Case Mix zu erreichen Falls der Fixkostenanteil des Krankenhauses bei vereinbartem Case Mix über 65% liegt und die Kostenkurve linear ist, hat das KH einen Anreiz, Leistungen über dem vereinbarten Case Mix zu erbringen Folgen – Volkswirtschaftlich: Mengenbegrenzung (gewichtet) – Controlling: Ermittlung der Plankostenkurve entscheidend! 122

123 Controlling Informationen für die Entgeltverhandlungen Berechnung der Plankostenkurve Überwachung der Erlös- bzw. Kostenkurven Information für die leitenden Ärzte, welche Fallgruppen verstärkt zu behandeln sind, damit der geplante Case Mix erreicht wird. Ständige Überwachung und Prognose des Case Mix – Verhandlung und Steuerung erfolgt allein über Case Mix bzw. Case Mix Index 123

124 Medizincontrolling Aufgaben – Ständige Analyse des Diagnose- und Leistungsspektrums Zeitnahe Information über CM bzw. CMI-Entwicklung, Punktlandungsempfehlungen – Ständige Analyse der Belegung bzw. Fehlbelegung – Überwachung der Diagnose- und Prozedurenkodierung stichprobenweise Überprüfung der Codierung Zusammenarbeit mit QM – Mitwirkung bei Budgetverhandlung Nachweis der Fall- bzw. Schwereentwicklung – Fort- und Weiterbildung insb. zur Codierung 124

125 Organistorische Einbindung Medizincontrolling als Teil des Finanzcontrolling – Vorteil: enge Zusammenarbeit sinnvoll – Nachteil: Eigenständigkeit geht verloren Medizincontrolling dezentral in den Abteilungen – Vorteile: Spezifikum der Abteilung wird gewahrt Med. Kompentenz (meist Ärzte) – Nachteile: nur in großen Kliniken möglich keine Gesamtsteuerung möglich Medizincontrolling als Stabsstelle des Medizinischen Direktors – Vorteile: Medizin. Kompetenz (meist Ärzte) Schnelle Durchsetzbarkeit von Empfehlungen – Nachteil: Dominanz der Mediziner verstärkt Medizincontrolling als Stabsstelle des kaufmännischen Direktors – Vorteile: Schnelle Durchsetzbarkeit von Empfehlungen gute Zusammenarbeit mit kaufmännischer Betriebssteuerung – Nachteil: Med. Kompetenz kann fehlen 125

126 Funktionen Koordination zwischen Medizin und Verwaltung – Controlling als Koordinationsfunktion – Faktenbasierte statt berufsgruppenspezifische Koordination Koordination zwischen Fachabteilungen – z. B. Interne Leistungsverrechnung, Kapazitätsplanung Koordination zwischen Finanzcontrolling, Abrechnungs- und Finanzabteilung – Mediz. Leistungsdaten als Grundlage Koordination zwischen Pflege und Medizin – z. B. Pflege-Codierung bei DRGs Ansprechpartner für leitende Ärzte – eigene Berufsgruppe (meistens) 126

127 3.3 Interne Budgetierung Grundlagen Einordnung: – hier: nicht externe Budgets – sondern: interne Budgets als Teil des Controllings Begriff: Budget – Grundsatz: sehr uneinheitlich bebraucht – Beispiele: Budget, Finanzplan, Haushalt, Haushaltsplan, Etat – Entwicklung: Öffentliche Haushaltswirtschaft – Fr. der Große ( ): allein Geld ist relevant, alle Pläne äußern sich in monetärer Form – Etatismus » Der Haushalt als alles dominierende Größe » Staat hat die wichtige Aufgabe, mit seinem Haushalt die gesamte Wirtschaft zu lenken (Gegenteil: Liberalismus) Kommerzielle Wirtschaft – Budget als Gegenüberstellung von Einahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes 127

128 Budget Budget als Finanzplan – Teil der Planungs- und Entscheidungstheorie – Formalzielorientiert (Deckung der Ausgaben durch Einnahmen) – Wertmäßiger Plan (in monetären Größen) – Zeitraumbezogen (Tag, Woche, Jahr,…) – Verbindlich (nicht absolut, aber erstrebt) 128

129 Budgetierung Gesamtmanagementkomplex der Entwicklung (Planung), Durchführung (Implementierung) und Kontrolle (Budgetabgleich) des Budgets 129

130 Zeitebene Operative Budgets: – kurzfristiger Zeithorizont (wenige Stunden bis mehrere Monate) – Ziel: Sicherung der Zahlungsbereitschaft – Gewicht auf Feed-Back-Kontrolle Taktische Budgets: – mittelfristiger Zeithorizont (mehrere Monate bis 2 Jahre) – Teilweise werden Jahrespläne zu operativen Budgets gezählt Strategische Budgets – langfristiger Zeithorizont (mehrere Jahre) – Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens, Entwicklung von Erfolgs- und Fähigkeitspotentialen – Gewicht auf Feed-Forward-Kontrolle 130

131 Koordinationsfunktion Mit Hilfe von Budget werden unterschiedliche Pläne und Dimensionen koordiniert – zwischen Abteilungen z. B. Leistungsmengen, Kapazitätsanforderungen, Verrechnungspreise, Erlösanteile, … – Intertemporal kurz-, mittel- und langfristige Pläne werden aufeinander abgestimmt – zwischen Managern z. B. medizinischer und kaufmännischer Vorstand 131

132 Budgetierungsmethoden Top-Down – Vorgabe des Gesamtbudgets – Aufgliederung des Gesamtbudgets durch Controller (i.d.R. unter Hilfestellung der Abteilungsleiter) Bottom-Up – Entwicklung der Abteilungsbudgets durch Abteilungsleiter (i.d.R. unter Hilfestellung des Controllers) – Zusammenfassung der Einzelbudgets zu Gesamtbudgets durch Controller Gegenstromverfahren – Budgetentwicklung (Koordination) als Regelkreis – Schritt 1: Top-Down-Ansatz – Schritt 2: Entwicklung der Abteilungsbudgets durch Abteilungsleiter – Schritt 3: Koordination der Abteilungsbudgets mit Gesamtbudget und untereinander durch Controller (i.d.R. mit Abteilungsleitern) – Schritt 4: Rückmeldung an die Abteilungsleiter über veränderte Budgets – Schritt 5: Erneute Entwicklung von konsolidierten Abteilungsbudgets durch Abteilungsleiter – Schritt 6: wiederhole Schritt 3-5 bis Gesamt- und Abteilungsbudgets vollständig konsolidiert sind 132

133 Budgetgrundsätze Partizipative Entwicklung Getrennter Ausweis von beeinflussbaren und nicht- beeinflussbaren Kosten – Merke: Zuschlüsselungen in Budgets sind problematisch! Möglichst Kostenstellen und –budgetverantwortung synchronisieren Motivationsfunktion von Budgets bedenken Frühzeitiger Budgetabgleich 133

134 Budgetabgleich KostenAngepasstes Budget Jan.-Mär IST Jan.-Mär Abweichung AbsolutIn % Personal ,44 % Sachmittel ,28 % Innerbetriebliche Leistungsverrechnung ,90 % Med. Instandhaltung ,06 % Gesamt ,38 %

135 3.3.2 Verrechnungspreise Problem: – Budgets sind in der Regel Abteilungsspezifisch – Erlöse werden einer bestimmten Hauptabteilung gutgeschrieben – Aber: DRG bezieht sich auf einen Fall, einen Pfad, einen Prozess Folge: – Zuliefernde Haupt- und Nebenprozesse müssen einen Teil der Erlöse erhalten – Beispiele: OP, Labor, Röntgen etc. leisten für diesen Fall Mehrere Abteilungen leisten für einen Fall (z. B. Kardiologie (Innere Med.) und Herzchirurgie (Chirurgie) – Methoden: Erlössplitting: Der Gesamterlös eines Falles wird nach bestimmten Schlüsseln den anderen Abteilungen zugeschrieben Feste Verrechnungspreise 135

136 Feste Verrechnungspreise Vorgehen: Vorleistung wird als Kostenträger verstanden, dessen Stückkosten ermittelt werden – Kostenartenrechnung möglichst alle Kostenträgereinzelkosten einer Kostenstelle detailliert erfassen – Kostenstellenrechnung alle Kostenträgergemeinkosten werden im Rahmen eines BAB den Kostenstellen zugeteilt Vorkostenstellen werden allen Kostenstellen zugeteilt, für die Verrechnungspreise ermittelt werden sollen – Kostenträgerrechnung: Einfacher Zuschlagssatz Exakt Kalkulation jedes Prozesses – Arbeitszeiterfassung – Materialkostenerfassung (NB: im Labor durchaus relevant) – Maschinenstundenerfassung – Jeweils differenzierte Zuschläge 136

137 Alternativen der Kostenträgerrechnung Alternative 1: Ermittlung eines pauschalen Verrechnungspreises, – z. B. Kosten pro Röntgenbild – z. B. Kosten pro GOÄ-Punkt – z. B. Kosten pro Konsil Alternative 2: Ermittlung eines differenzierten, krankenhausspezifischen Verrechnungspreises – z. B. Kosten pro Minute Schnitt-Nahtzeit – z. B. Kosten pro Konsilminute 137

138 Verrechnungspreise und Auslastung Zeitebene – Ex-post-Betrachtung: Verrechnungspreis = Ist-Kosten / Ist- Auslastung – Ex-ante-Betrachtung: Verrechnungspreis = Plan-Kosten / Plan-Auslastung Konstante Verrechnungspreise – geringere Leistungsmenge: Fixkosten werden nicht gedeckt, Unterdeckung – höhere Leistungsmenge: Überschuss möglich 138

139 Verrechnungspreise und Auslastung Interessenkonflikt – Hauptabteilung: möchte Verrechnungspreise und Marktpreise externer Anbieter vergleichen und entsprechend auswählen – Nebenprozess: möchte auf jeden Fall gesicherte Abnahmemengen – Unternehmenssteuerung: kostengünstige Variante Überwälzung eines Gemeinkostenanteils auf Nebenprozess 139

140 Umfang Beispiel: Labor FachabteilungAngeforderte Laborleistungen pro Fall Chirurgie40 HNO14 Innere Med.80 Orthopädie45 Urologie42 Durchschnitt48

141 Umfang Beispiel: Labor Fachabteilung Angeforderte Laborleistungen pro Fall Chirurgie40 HNO14 Innere Med. 80 Orthopädie45 Urologie42 Durchschnitt48 Hohe Abweichung einzelner Fachabteilungen vom Durchschnitt Hohe Abweichung einzelner Fachabteilungen vom Durchschnitt Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner DRGs Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner DRGs Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner Patienten Extrem unterschiedlicher Aufwand einzelner Patienten Extrem unterschiedliche Kosten unterschiedlicher Untersuchungen Extrem unterschiedliche Kosten unterschiedlicher Untersuchungen Durchschnittssatz pro Patient wäre falsch! Durchschnittssatz pro Patient wäre falsch!

142 3.3.3 Starre und flexible Budgets Prinzip – starres Budget: Budget ist unabhängig von der Leistungsmenge Vorteile: gute Planbarkeit, einfach Nachteil: Ungerecht bei Abweichung von Planleistung – flexibles Budget: Budget verändert sich mit Leistungsmenge Vorteil: gerechter Nachteile: – schlechte Planungsgrundlage, insbesondere für Vorkostenstellen – aufwendig – Nur ex-post-Betrachtung möglich 142

143 Festes Budget 143

144 Festes Budget Budget = Plankosten bei Planmenge Leistung = Menge (z. B. Fälle, Prozeduren, Casemix,…) Qualität? keine Dimension! 144

145 Festes Budget geringere Menge: Überschuss höhere Menge: Defizit 145

146 Flexibles Budget 146

147 Flexibles Budget Abteilung kann Überschüsse erwirtschaften, wenn sie unterhalb der Plankostenkurve bleibt Verrechnungspreise können ebenfalls auf Basis des flexiblen Budgets berechnet werden – Nachteil: eigentlich nur ex-post Betrachtung möglich, insb. für Hauptabteilung schlechte Planbarkeit 147

148 3.4 Betriebsstatistik Inhalt: Bereitstellung von Kennzahlen für die Koordination und Steuerung des Unternehmens Kennzahlen: Messgrößen, die in stark verdichteter Form und auf eine relativ einfache Weise über einen betrieblichen Tatbestand informieren Arten – absolute Kennzahlen z. B. Summen, Mittelwerte (Arithmetisches Mittel, Modus, Median), Abweichungen (Differenzen, absolute Abweichung vom Mittelwert, Standardabweichung und Varianz, Standardisierter Abweichungskoeffizient) – Verhältniszahlen 148

149 Anforderungen an Kennzahlen Zweckeignung – Eignung der Information zur Lösung einer gestellten Aufgabe – sowenig Information wie möglich Genauigkeit – Grad der Übereinstimmung mit der Realität – Präzision der Information (Bezeichnung, Abgrenzung, Bewertung im Zeitverlauf) Aktualität – Zeitnähe – zeitlicher Abstand zwischen frühest möglicher Ermittlung und dem zugrunde liegenden Bezugszeitpunkt bzw. -zeitraum Kosten-Nutzen-Relation – Gegenüberstellung der Kosten für die Beschaffung und des Nutzens aus der Verwertung der Information 149

150 Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung) Kennzahlen des medizinischen Controllings – Fallzahlen – Top-10 (Fallzahlen) – Pflegetage – Case Mix – Case Mix Index – Zahl / Anteil der Über- bzw. Unterschreiter der Grenzverweildauer – Infektionsraten – Mortalitätsraten – Belegung –

151 Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung) Kennzahlen des Finanzcontrollings – Fallkosten (Durchschnitt, Untere / obere Grenzverweildauer) – Top-10 (Umsatz, ABC-Analyse) – Aufwand/Erfolg – Budget, Budgetabweichungen – Selbstkosten – Bilanz- bzw. GuV-Kennzahlen – … Kennzahlen des Materialcontrollings – Umschlagsdauer, Umschlagshäufigkeit – Durchschnittlicher Lagerbestand – Top-10 (ABC-Analyse) – … 151

152 Beispiele (Ist, Plan, Entwicklung) Kennzahlen des strategischen Controllings – Marktanteil – Anmeldung von Patenten – Zahl der Promotionen, Habilitationen, Publikationen – … Kennzahlen des Personalcontrollings – Mitarbeiterzahl und –struktur – Fehlstundenstatistik – Fluktuation – Arbeitsstunden pro Case Mix – Anteil spezifischer Personalgruppen an Gesamtmitarbeiterzahl – Anteil spezifischer Personalgruppen an Gesamtpersonalkosten – Fortbildungen – … Kennzahlen des Investitions- und Anlagencontrollings – Anlagenintensität (Anlagevermögen zu Bilanzsumme, Anlagekosten zu Umsatz) – Auslastungsgrad – Durchschnittliches Lebensalter – Wartungsintensität – … 152

153 Kennzahlensysteme Problem: – eine Kennzahl allein sagt wenig aus – Beispiel: durchschnittliche Personalkosten können auch von niedrigem Fachkräfteanteil kommen Definition: – geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig ergänzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand möglichst ausgewogen und vollständig zu erfassen Verdichtung: – Informationsverdichtung ist Informationsvernichtung – Ziel: Aufbau eines Kennzahlensystems mit mehreren Dimensionen 153

154 ROI-Treiberbaum von Du-Pont 154

155 ROI-Treiberbaum von Du-Pont Welches Kennzahlensystem sollten Betriebe verwenden, die keine ROI-Maximierung als Oberziel haben? Welches Kennzahlensystem sollten Betriebe verwenden, bei denen ROI-Maximierung nur eine Zieldimension ist? Wo spiegeln sich langfristige Erfolgspotentiale wieder? 155

156 Bench-Marking Inhalt: Vergleich von Decision Making Units (Unternehmen, Abteilungen, Prozesse,…) mit den jeweils Klassenbesten Problem: bei unterschiedlichen Output-Dimensionen ist ein Vergleich ausgesprochen schwierig Lösung: DEA – vgl. GM I 156

157 Zusammenfassung: Ansatzpunkte des Operativen Controllings 157

158 Zusammenfassung: Ansatzpunkte des Operativen Controllings 158

159 3.5 Strategisches Controlling Definition: – Strategisches Controlling ist Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Unternehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale in einer sich ständig wandelnden Umwelt zu sichern. (Gabler) Problem: – Die Koordinationsfunktion tritt beim strategischen Controlling (noch) weiter hin den Hintergrund – Strategisches Controlling wird oft synonym mit strategischem Management gebraucht 159

160 Methoden Beispiele: – GAP-Analyse (Lückenanalyse) – Portfolio-Analyse (z. B. Produkt-Markt-Matrix der BCG) – Lebenszyklus-Analyse – Stärken-Schwächen-Gefahren-Chancen-Analyse SWOT-Analyse: Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats – Balanced Scorecard 160

161 3.5.1 Portfolio-Analyse Grundlagen: siehe GM III Viele Anwendungen und Weiterentwicklungen nötig und möglich Beispiele 161

162 Portfolio-Matrix 162

163 Portfolio-Matrix Zusammenfassung von DRGs zu ähnlichen DRG-Gruppen; Kreisfläche entspricht relativem Umsatz 163

164 Portfolio-Matrix Grün: Fachrichtung HNO, 3 DRG-Gruppen Rot: Fachrichtung Pädiatrie, 3 DRG-Gruppen Blau: Fachrichtung Orthopädie, 4 DRG- Gruppen 164

165 Portfolio-Matrix HNO: alle drei Gruppen erwirtschaften positive DBs. Mit einer Ausnahme kaum Konkurrenz. ! Stärkung dieses Bereiches unbedingt sinnvoll! 165

166 Portfolio-Matrix Pädiatrie: Teilweise positive, teilweise negative DBs. Aufgabe der schwierigen Gruppe würde zur Unterversorgung führen Strategie: Entweder interne Subventionierung oder Verhandlung mit Kassen 166

167 Portfolio-Matrix Orthopädie: Alle Gruppen im negativen DB-Bereich. Bei Aufgabe gäbe es keine Unterversorung. Strategie: Aufgabe 167

168 Alternative: Fallkosten-Portfolio 168

169 Altenative: Fallkosten-Portfolio 169

170 Kritik an der Portfolioanalyse Lebenszyklen von Produkten beachten! Marktseitige Interdependenzen Gruppenbildung: über Produkte/ Leistungen, die auf gleiche Ressourcen zurückgreifen, kann nicht unabhängig entschieden werden Deckungsbeitrag: Erlösseite: Änderungen FP-Katalog DB von Fachabteilungen schwanken katalogbedingt Kostenseite: Kalkulation der hausindividuellen Kosten Ressourcenverbrauch sehr undifferenziert Fehlabbildungen als Ursache für Fehlentscheidungen?! Quelle: Sobhani/ Kersting: Wer Rosinen picken will, muss Wein anbauen, in: Das Krankenhaus, 1/

171 Fragen zur Portfolioanalyse Wie aussagekräftig ist der Deckungsbeitrag als Ausdruck der Kompetenz des Unternehmens, die Leistung wirtschaftlich zu erbringen? Wie groß ist die Nachfrage für das Produkt und bestehen Möglichkeiten, diese zu steigern? Wie ist die Zukunftsfähigkeit des Produkts? In welcher Phase im Produktlebenszyklus befindet sich das Produkt? Welche Interdependenz besteht zu anderen Produkten? Welche Auswirkungen hätte zum Beispiel die Herausnahme aus dem Portfolio auf andere Produkte? Quelle: Sobhani/ Kersting: Wer Rosinen picken will, muss Wein anbauen, in: Das Krankenhaus, 1/

172 Arbeitsaufgabe Entwickeln Sie ein Instrument zur Beurteilung des Portfolios des folgenden Krankenhaus: – St. Vinzenz-KH, 90 Betten (45 Innere, 20 Chirurgie, 10 HNO Belegarzt, 15 Geburtshilfe Belegarzt); – Verwenden Sie ihre Phantasie, um mögliche Portfolio-Szenarien zu entwerfen! 172

173 3.5.2 Balanced Score Card Wortbedeutung: Balanced ScoreCard (BSC): Ausgewogene Wertungsliste – Scorecard: z. B. im Golf: Eintrag der Zielerreichung in eine Karte Scorecard Kennzahlensystem – Balanced: mehrere Dimensionen werden berücksichtigt und aufeinander bezogen Definition: – Ansatz zur Visualisierung verschiedener, meist gleichrangiger, aber untereinander heterogener Ziele, um mehrere Dimensionen des Unternehmenserfolgs abzubilden und als Steuerungsinstrument einzusetzen (Gabler) Charakteristika: – BSC ist ein Managementsystem Ideal: Cockpit und Instrumentenflug – Kennzahlensystem: traditionell: primär Finanzkennzahlen heute: immer stärker soft facts, die über Erfolg entscheiden die meisten Kennzahlensysteme sind operativ, BSC eher strategisch ausgerichtet 173

174 Entwicklung Robert S. Kaplan, David P. Norton ( 1990) Grundaussage: – der langfristige Erfolg hängt nicht allein von der kurz- oder mittelfristigen Erreichung finanzieller Ziele ab. – damit ist auch eine primäre Ausrichtung an Finanzzielen keine gute Zukunftsstrategie Vorgehen – Bestimmung von kritischen Erfolgsfaktoren – Überführung in ein Kennzahlensystem – Ausrichtung der Strategie an diesen Erfolgsfaktoren – Kontrolle der Zielerreichung, Steuerung anhand dieser Faktoren 174

175 Grundform der BSC 175

176 Grundform der BSC Pro Dimension werden mehrere Ziele gewählt. Jedes Unternehmen entscheidet selbst über seine Ziele. Es können unterschiedliche Skalen verwendet werden (z. B. Zufriedenheit, Umsatz, kg). Für jedes Ziel wird eine eindeutige, quantifizierbare Kennzahl definiert, ein Ziel formuliert und eine Maßnahme zur Zielerreichung bestimmt. 176

177 BSC-Entwicklung Schritt 1: Zielbildungsprozess – was sind die Grunddimensionen? – welche Ziele sind uns besonders wichtig allein schon dieser Prozess lohnt die Einführung – unabhängig vom Ergebnis! Schritt 2: Maßnahmen – Definition von Kennzahlen, Zielwerten und Maßnahmen Schritt 3: Operationalisierung – Herunterbrechen auf Abteilungen Schritt 4: Synchronisation der BS-Cards in unterschiedlichen Abteilungen 177

178 Adaption Die vier Dimensionen können (müssen?) an die jeweilige Branche, Unternehmenssituation und Tradition angepasst werden Beispiele: – Balanced Medical Card primär medizinische Leistungsangaben keine eigentliche BSC – Balanced Scorecard im Krankenhaus, Altenheim,… – Balanced Church Card 178

179 Beispiel: BSC in der Anästhesie-Klinik der Yale University 179

180 Arbeitsaufgabe Recherchieren Sie (z. B. im Internet) Anwendungsbeispiele von Balanced Scorecards im Krankenhaus, Altenheim, Pflegedienst etc. Bewerten Sie diese Ansätze 180


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