DINI Workshop „Leistungszentren für Forschungsinformation “ – Essen,

Präsentation zum Thema: "DINI Workshop „Leistungszentren für Forschungsinformation “ – Essen,"—  Präsentation transkript:

1 DINI Workshop „Leistungszentren für Forschungsinformation “ – Essen, Der Aufbau eines integrierten Informationsmanagement an der Universität Bielefeld Prof. Dr. Elke Wild Prorektorin für Organisationsentwicklung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit Sehr geehrte Damen und Herren, Ich freue mich, heute die Gelegenheit zu bekommen, Ihnen in Grundzügen den geplanten und in Teilen bereits in Angriff genommenen Aufbau eines integrierten Informations- und Kommunikations-Managements an der Universität Bielefeld vorzustellen. Mit der Einführung der neuen Mangementstruktur möchten wir sowohl für die technisch-organisatorische Seite der IT-Dienste als auch für deren inhaltliche Ausrichtung eine integrative Basis für strategische Entscheidungen und operative Leistungsfähigkeit schaffen. Doch bevor ich näher unser Konzept erläutere, lassen sie mich einige Anmerkungen zu meiner Person vorausschicken:

2 Ziele Tiefgreifende Veränderungen in der Hochschullandschaft mit Folgen für Forschung, Lehre und Selbstverwaltung „Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden“ (Peter Senge) Ziel ist die Etablierung neuer Kommunikations- und Informationsstrukturen, die an bestehenden Organisationsformen anknüpfen, jedoch zu größerer Kundenorientierung und Effizienz beitragen Als Psychologin gehört es seit vielen Jahren zu meiner Aufgabe, menschliches Erleben und Verhalten zu untersuchen und so habe ich meine Wahl zur Prorektorin für Organisationsentwicklung, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit im Herbst letzten Jahres als eine Chance betrachtet, theoretische Überlegungen und Erkenntnisse nun auch in der Praxis zur Anwendung bringen zu können. Wie sie alle wissen, stehen alle Hochschulen derzeit unter dem Druck verschärfter Wettbewerbsbedingungen und härter werdender Verteilungskämpfe. Sie müssen sich neu positionieren und dies verlangt von allen an der Universität Beschäftigten erhebliche Anpassungsleistungen ab. Restrukturierungsbemühen berühren somit zutiefst Fragen menschlichen Erlebens und Verhaltens, denn– in den Worten von Peter Senge ausgedrückt – Menschen wehren sich zwar nicht gegen Veränderung, aber dagegen, verändert zu werden. An der Universität Bielefeld halten wir deshalb eine Reorganisation der zentralen Dienste für zielführend, die an den bestehenden Organisationsformen anknüpft. Unser Konzept sieht jedoch erhebliche Veränderungen auf der Leitungsebene, dem Ressourcenmanagement, der exekutiven Verantwortung und der institutionellen Verknüpfung zentraler und dezentraler Dienstleistungen vor. Diese Veränderungen sollen zu Effizienzsteigerung und größerer Kundenorientierung beitragen.

3 Profil der Universität Bielefeld
Reformuniversität seit ihrer Gründung Leitbild Interdisziplinarität Campusuniversität Der Standort Bielefeld ist aus unserer Sicht besonders für die Einführung der geplanten Strukturen geeignet, da die Universität Bielefeld als Reformuniversität gestartet ist und dies nach vor ihr Selbstverständnis ist Interdisziplinarität ein Kernelement des Leitbild der Universität Bielefeld ist und dessen Umsetzung entscheidend vom Vorhandensein flexibler, disziplin- und fakultätsübergreifender Informations- und Kommunikationsstrukten abhängig ist, Und die Universität als Campusuniversität den Vorteil mitbringt, dass die räumliche Nähe eine Kommunikation über Fächergrenzen hinweg, aber auch zwischen zentralen Diensten und wissenschaftlichen Einrichtungen begünstigt.

4 Ziele einer Restrukturierung des IKM-Managements
Gliederung Ziele einer Restrukturierung des IKM-Managements Stärken und Schwächen der derzeitigen Struktur Eckpfeiler einer funktionalen IKM-Managementstruktur Funktionsbereich Informationsmanagement Funktionsbereich Kommunikations- und Informationstechnik Effektivitätsnachweis in drei Inhaltsbereichen Ganzheitliches Identity Management IT-Sicherheit e-publishing Lassen sie mich nun die Kernideen unseres Konzepts erläutern, indem ich zunächst auf die Grobziele eingehe, die mit der geplanten Reorganisation verfolgt werden, Und danach eine Bewertung der Stärken und Schwächen der derzeitigen Management-Struktur vorstelle, da sich hieraus die Eckpfeiler der neu zu etablierenden IKM-Management-Struktur ableiten. Zum Ende meines Vortrags werde ich Modellvorhaben skizzieren, an denen die Effektivität der neuen Strukturen geprüft werden soll.

5 Grobziele der Restrukturierung
Seit 2001 sollen mithilfe neuer Kommunikations- und Informationsstrukturen verschiedene operative Ziele verfolgt werden, insbesondere klare Zuständigkeiten und verbindliche Verantwortlichkeiten geschafft die operative Durchführung von Projekten erleichtert die Wege zwischen Rektorat und zentralen Einrichtungen verkürzt und eine Infrastruktur für rasche Konfliktlösungen aufgebaut werden Seit 2003 erweiterter Fokus Betrachtung der gesamten Infrastruktur für Information, Kommunikation und Medienbasiertes Marketing (IKM) Intensivierung und Regelung der Zusammenarbeit von zentralen und dezentralen Einrichtungen Fortlaufende Evaluation / Optimierung der Managementstrukturen Bereits im Frühjahr 2000 hat die Universität Bielefeld eine Arbeitsgruppe zur Neukonzeption der Informationsdienstleistungen eingesetzt und so frühzeitig auf die sich ankündigenden Strukturdiskussionen reagiert. Konkret hat der geplante Aufbau neuer Kommunikations- und Informationsstrukturen das Ziel, die vorhandenen Dienste besser aufeinander abzustimmen und die operative Durchführung von Projekten zu erleichtern, indem Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klarer geregelt werden. Auch sollte eine Infrastruktur geschaffen werden, die die Koordination innovativer Projekte auf technischer wie auch organisatorischer Ebene vereinfacht. Die bestehende Aufbauorganisation und die Kernkompetenzen der zentralen Dienstleister - Hochschulrechenzentrum (HRZ), Universitätsbibliothek (UB), Audiovisuelles Zentrum (AVZ), Verwaltung sowie Informations- und Pressestelle - sollten hierbei unverändert bleiben und in das neue Kommunikations- und Informationsgefüge eingebunden werden. Da die Bielefelder Universität die Weiterentwicklung des IT-Managements als einen dynamischen und schrittweise zu realisierenden Prozess versteht, wurde rund 1½ Jahre nach Beginn des Umstrukturierungsprozesses eine umfassende Evaluation der bis dahin etablierten Kommunikations- und Informationsstrukturen vorgenommen. Aufgrund der hier gewonnenen Erkenntnisse wurden 2003 die eingangs gesteckten Ziele in zweifacher Weise ergänzt. Zum einen sollte der Fokus dahingehend erweitert werden, dass nicht länger nur der IT-Bereich sondern die gesamte Infrastruktur für IKM betachtet wird. Zum anderen sollte die Zusammenarbeit zwischen zentralen und dezentralen Diensten optimiert wird. Dabei soll an dem Prinzip festgehalten werden, die kommenden Phasen der Restrukturierung fortlaufend zu evaluieren.

6 Bisherige Kommunikations- und Informationsstruktur
LA Rektorat Kanzler ITM IT-Leiterversammlung Presse AVZ UB HRZ Verw. Betrachten wir zunächst die derzeitige Kommunikations- und Informationsstruktur. Für das übergreifende IT-Management der von den zentralen Serviceeinrichtungen erbrachten Dienstleistungen Anfang 2002 wurden drei sich funktional ergänzende Koordinierungsinstanzen eingerichtet: der IT-Lenkungsausschuss, die Versammlung der Leiterinnen und Leiter der Serviceeinrichtungen sowie der IT-Manager. Der IT-Lenkungsausschuss ist eine Rektoratskommission mit dem Ziel, die Bielefelder Universität als Ganzes zu einer koordinierten Nutzung der Informationstechnik zu führen. Zu seinen Mitgliedern gehören der Rektor, der für IT-Angelegenheiten zuständige Prorektor (der auch den Vorsitz führt), der Kanzler, je ein vom Rektor auf Vorschlag der Fakultäten berufener Vertreter aus dem Bereich der Natur-, der Gesellschafts- und der Geisteswissenschaften, je ein Vertreter der zentralen Serviceeinrichtungen sowie der IT-Manager. Die Versammlung der Leiterinnen und Leiter der zentralen Serviceeinrichtungen dient dagegen der wechselseitigen Information über alle geplanten oder umgesetzten Weiterentwicklungen von IT-Diensten. Sie spricht Empfehlungen für die einzelnen Serviceeinrichtungen aus, gibt Anregungen für neue Projekte und berät bei der Umsetzung einrichtungsübergreifender Projekte und deren Überleitung in den Routinebetrieb. Der IT-Manager schließlich bildet die koordinierende Instanz zwischen den auch in der Leiterversammlung vertretenen Einrichtungen und dem lenkungsausschuß. Zu seinen Aufgaben zählt zum einen die Koordination des Berichtswesens. Zum anderen ist er für die Erarbeitung von Empfehlungen verantwortlich, die Initiierung neuer Projekten, die Verbesserung der Abstimmungsprozesse und die Kooperation der Einrichtungen sowie für die Vorbereitung von Investitionsentscheidungen und Stellenfreigaben. LA = Lenkunksausschuss ITM = IT-Manager

7 Bewertung der derzeitigen Strukturen - Stärken
Sichtbare Intensivierung und Effektivierung der Kommunikation untereinander Verbesserter Informationsfluss IT-Manager als Controlling-Instanz für die zentralen IT-Dienste und IT-Dienstleister Themenbezogene Projektarbeit in AGs funktioniert ausgezeichnet Geordnetes Berichtswesen Hohe Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter Im Rahmen der bereits erwähnten formativen Evaluation wurde eine gründliche Analyse der Stärken, aber auch der Schwachpunkte des gewählten Strukturansatzes vorgenommen, um diesen optimieren zu können. Im Ergebnis ist hervorzuheben, dass sich aufgrund des gewählten Steuerungsansatzes für den IT-Bereich sehr vieles zum Positiven verändert hat. Die neuen Strukturen haben die Kommunikation der zentralen Dienstleister untereinander deutlich gefördert, so dass eine gemeinsame Arbeit an einrichtungsübergreifenden themenbezogenen Projekten mittlerweile die Regel ist. Die Aufgabenverteilung ist dabei gemäß der Kernkompetenzen der beteiligten Einrichtungen geregelt. In der Konsequenz werden Synergien stärker genutzt, der Informationsfluß ist auch aufgrund eines geordneteren Berichtswesen besser und Insellösungen im Dienstleistungsbereich weichen zunehmend integrierten Serviceangeboten. Entscheidend ist auch, dass die eingeführten Strukturen auf Seiten der Mitarbeiter akzeptiert werden und keine organisationsbedingten Motivationsprobleme deutlich wurden. außerordentlich positives Gesamtbild

8 Bewertung der derzeitigen Strukturen - Schwächen
Fehlende Verbindlichkeit Keine Weisungsbefugnis, keine Verfügungsgewalt über Ressourcen Konzept ist nicht „konfliktfest“ Erfolg hängt vom „Guten Willen“ aller Beteiligten ab Konfliktbearbeitung nicht institutionalisiert Koordination und Zusammenarbeit mit den lokalen IT-Dienstleistern in den Fakultäten/Einrichtungen sind nicht geregelt Die Beschränkung auf IT ist zu eng. IT-Lenkungsausschuss ist unzureichend aufgrund seiner Doppelfunktion (Strategisches Beratunsgremium für das Rektorat und Interessenvertretung der Nutzer), seiner Größe und Heterogenität Die insgesamt positive Gesamtbilanz bestärkt die Universität, den gewählten Strukturansatz weiter fortzuschreiben. Gleichzeitig sind wir bestrebt, die von uns identifizierten Schwächen konsequent auszuräumen. Diese sind im wesentlichen in fünf Punkten zu sehen: in der fehlenden Verbindlichkeit von Entscheidungen und Planungen In der Konfliktanfälligkeit der Kooperationsstrukturen In der eher informellen Regelung der Zusammenarbeit zwischen zentralen und lokalen Dienstleistern und in der suboptimalen Funktionalität des IT-Lenkungsausschusses, die in seiner Doppelfunktion, Größe und heterogenen Zusammensetzung begründet liegt. Der IT-Lenkungsausschuss wurde daher in diesem Semester aufgelöst.

9 Eckpfeiler der neuen IKM Managementstruktur
Funktional ausgerichtete Strukturierung durch Doppelspitze Zwei Funktionsbereiche Management der infrastrukturellen Informations- und Kommunikationstechnik (CIO/IT-Manager) inhaltlich-strategische Steuerung wissenschaftsbezogener Dienste (CIO/Informations-Manager) Funktionsbereichs-Manager (CIO‘s) sind verantwortlich für Strategie, Planung und Koordination im jeweiligen Funktionsbereich Innovative Organisation der Beziehung zwischen zentralen und dezentralen Einrichtungen IKM Strategiegruppe zur funktionsbereichsübergreifenden Planung und Koordination Beratergremium Entscheidungskompetenz und direkte Anbindung an das Rektorat Um den skizzierten Schwachpunkten zu begegnen, gilt es also die bewährte Organisationsstruktur auf Dienstleisterebene zu erhalten, die Mangementstruktur jedoch um einige wesentliche Aspekte zu ergänzen: -  Hier ist zunächst die Etablierung einer funktional ausgerichteten Struktur mit zwei Funktionsbereichen zu nennen, die sich im Prinzip der „Doppelspitze“ mit einem Querschnittsmanagement zweier Chief Information Officers (CIOs) spiegelt. - Weiterhin wird zwar an der IT-Leiterversammlung festgehalten, jedoch werden Veränderungen im Aufgabenzuschnitt der Dienstbereiche und insbesondere im Zuschnitt der Verantwortung für zentrale Innovationen vorgenommen. -   Zur funktionsübergreifenden IKM-Planung, zur Zusammenführung der Arbeit der beiden Bereiche und zur Konfliktschlichtung wurde eine IKM-Strategiegruppe eingesetzt. Sie setzt sich aus dem zuständigen Prorektor, dem Kanzler sowie den beiden CIO‘s zusammen. Durch die resultierende direkte Anbindung der für das Informations- und Kommunikationsmanagement verantwortlichen Personen/Einrichtungen an das Rektorat sollen Entscheidungsprozesse beschleunigt und eine rasche Umsetzung innovativer Projekte gewährleistet werden. - Schließlich sollen neue Managementstrukturen eingeführt werden, die eine innovative Organisation der Beziehungen zwischen den zentralen und dezentralen Einrichtungen der Universität erlauben. Um dabei den in beiden Funktionsbereichen variierenden Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen, sind verschiedene Steuerungsmodelle für den Bereich des IT-Managements einerseits und dem des Informationsmanagements andererseits vorgesehen. Diese werden im folgenden kurz beschrieben.

10 Funktionsbereich Informationsmanagement
Management der (medial vielfältigen) Wissensobjekte und Ressourcen (wissenschaftliche Information) Aufbereitung/Erstellung von Metadaten und Verwaltung der Wissensobjekte Sicherung der internen und externen Wissensressourcen und des Zugriffs auf sie über Wissensportale Aufbau und Bereitstellung fortgeschrittener Instrumente zur Wissensgenerierung und Visualisierung (z.B. Data Mining) Elektronische Verfügbarmachung/Publikation der in der Universität anfallenden Wissensobjekte Im Funktionsbereich Informations-Management geht es im weitesten Sinne um die Produktion (Publikation), Vermittlung (Lehre) und Nutzung (Studium, „lebenslanges Lernen“) wissenschaftlicher Information. Bei der Wahl der hier zu etablierenden Managementstrukturen ist zu berücksichtigen, dass die zunehmende Digitalisierung des wissenschaftlichen Publikationsprozesses die strategische Konzeption und Organisation der oben genannten Teilbereiche zu einer einrichtungsübergreifenden Managementaufgabe werden läßt. Deren verantwortliche Betreuung soll an der Universität Bielefeld durch einen zentralen CIO/Informations-Manager erfolgen, der inhaltlich komplementär zum CIO/IT-Manager handelt und mit den gleichen Kompetenzen ausgestattet ist. Die geplante organisationale Struktur ist in der folgenden Abbildung festgehalten:

11 Managementstruktur Informationsmanagement
Verantwortlich für die inhaltliche Gesamtstrategie hinsichtlich Produktion, Vermittlung und Nutzung wissenschaftlicher Information ist, wie erläutert, der CIO/Informations-Manager. Er wirkt auf darauf hin, dass die Nutzerinteressen erfaßt und berücksichtigt werden. Dies soll primär über die Teilnahme der Wissenschaftler und Experten an (Advisory Boards) geschehen. Aus diesen Arbeitsgruppen heraus sollen die erarbeiteten Konzepte und Dienstleistungen über bestehende Strukturen (z.B. Fakultätskommissionen) in die Breite der gesamten Universität aktiv kommuniziert und diskutiert werden. Eine wesentliche Funktion des Informations-Managers besteht darin, die Kooperation zwischen den zentralen und dezentralen Dienstleistern unterstützen, die sich wiederum in die jeweils für den Bereich erarbeiteten Rahmenrichtlinien und Betriebskonzepte einordnen. Diese bilden das eigentliche Steuerungsinstrument für das Angebot universitätsweiter wie auch lokaler Informationsdienste und regeln u.a. auch deren organisatorische Verankerung. Für die Umsetzung der Rahmenrichtlinien in den Praxisbetrieb ist jeweils ein Betriebskonzept zu entwickeln, das Mindeststandards für Qualität und Quantität der Dienste definiert, notwendige Ressourcen benennt und die Aufgabenverteilung zwischen den Beteiligten regelt. Basis dieser Betriebskonzepte, die zur Sicherung der Nachhaltigkeit hochschulweit verbindlich sein müssen, sind vor allem Service Level Agreements.

12 Funktionsbereich Kommunikations- und Informationstechnik
Bereitstellung der Informations- und Kommunikationstechnischen Infrastruktur Ganzheitliche Beratung und Unterstützung der Anwender Sicherung der Netze, Systeme, Daten und Dienste Integration von IT-Systemen/IT-Diensten/IT-gestützten Verfahren Entwicklung von Steuerungsmechanismen Im zweiten Funktionsbereich der Kommunikations- und Informationstechnik geht es neben der Bereitstellung der Informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukrutur und der Berater der Anwender wesentlich um die Sichnerung der Netze und Daten, die Integration von IT-Sysemen und –Diensten sowie um die Entwicklung flexibler Steuerungsmechanismen. In der Infr.- und Komm.technik besteht traditionell das Problem, dass die (IT-)Dienste der zentralen Dienstleister im Wesentlichen angebotsorientiert sind und es keine mit den Nutzern abgestimmten und damit verbindlichen Vereinbarungen über Umfang und Güte der Dienste gibt. Eine stärkere Nachfrageorientierung ist daher ebenfalls eine dezidierte Anforderung im Management der Informations- und Kommunikationstechnik. Hierzu sind organisatorische Instrumente zur Erfassung des Bedarfs zu schaffen und Mechanismen zur Steuerung der Dienstleistungen zu etablieren. Ausgangspunkt müssen nach unserem Verständnis dabei die lokalen Dienstleistungsanforderungen und –konzepte sein, von denen ausgehend die Optimierungspotenziale der zentralen Serviceeinrichtungen auszuloten sind. Eine Organisationsstruktur, die für das Management der Informations- und Kommunikationstechnik geeignet erscheint, ist in Abbildung X veranschaulicht:

13 Managementstruktur IuK-Technik
Wie sie sehen können, soll an der Universität Bielefeld die stärkere Nachfrageorientierung durch die Einrichtung eines IT-Forums und die Bündelung lokaler IT-Konzepte erreicht werden. Entscheidende Bedeutung kommt dabei dem CIO/IT-Manger als eienr koordinierende Instanz zu. Er koordiniert und steuert die zentralen IT-Service-Dienste, nimmt die Impulse aus dem IT-Forum auf und regelt deren Umsetzung und unterstützt und berät die Fakultäten/Einrichtungen bei der Erstellung der lokalen IT-Konzepte.

14 IT-Forum Aufgabe: Zusammensetzung: Beratungsgremium für
Sammlung und Vertretung der Nutzerinteressen Mitwirkung bei der Gestaltung der IT-Versorgung Zusammensetzung: IT-Verantwortliche der Fakultäten/Einrichtungen Leiter der zentralen IT-Dienstleister CIO/IT-Manager (Geschäftsführung) Beratungsgremium für IT-Leiterversammlung CIO/IT-Manager Das IT-Forum sammelt und vertritt die Interessen der Nutzer und wirkt so an der Gestaltung der IT-Versorgung mit. Mitglieder sind die zuständigen IT-Verantwortlichen der Fakultäten und Einrichtungen. Weiterhin nehmen die Leiter der zentralen IT-Dienstleister sowie der CIO/IT-Manager, der als Geschäftsführer regelmäßig an den Sitzungen des IT-Forums teilnimmt. Das Forum nimmt seine Aufgaben durch Beratung der Versammlung der Leiterinnen und Leiter der Serviceeinrichtungen wie auch des CIO/IT-Managers wahr. Es ist ein universitätsöffentliches Organ zur Diskussion von neuen Projekten und Strukturen sowie zur wechselseitigen Information über lokale IT-Konzepte.

15 Verpflichtend für jede Fakultät/Einrichtung
Lokale IT-Konzepte Dokumentation der derzeitig und mittelfristig geplanten Nutzung von IT-Diensten, insbesondere: Anforderungen an die allgemeine IT-Infrastruktur Schwerpunkte des eigenen IT-Einsatzes Administrative Organisation der IT Koordinierung, Personaleinsatz, Verantwortlichkeiten auf technischer Ebene, … Systemtechnische Organisation der IT Darstellung der Kosten für IT-Leistungen und IT-Investitionen Verpflichtend für jede Fakultät/Einrichtung Unterstützung und Beratung durch den CIO/IT-Manager Diese lokalen IT-Konzepte bilden die Basis für Vereinbarungen über Umfang und Güte von IT-Dienstleistungen an der Universität. Jede Fakultät und Einrichtung dokumentiert und bewertet sowohl die derzeitige als auch die mittelfristig geplante Nutzung von IT-Diensten in einem fakultäts- bzw. einrichtungsspezifischen IT-Konzept. Dabei werden insbesondere funf Teilaspekte dokumentiert: -         die aus den Aufgaben abgeleiteten Anforderungen an die allgemeine IT-Infrastruktur sowie die Schwerpunkte des eigenen IT-Einsatzes; -         der aktuelle Ausstattungsstand mit IT-Systemen (Netz, Hardware, Software) im Verhältnis zur Zahl der Nutzer; -         die administrative Organisation der IT im Hinblick auf Koordinierung, Personaleinsatz, Durchführung von Aufgaben sowie der Verantwortlichkeiten auf technischer Ebene; -         die systemtechnische Organisation der lokalen IT im Hinblick auf den Einsatz von standardisierten Systemen sowie die Nutzung von IT-Fremdleistungen; -         die Darstellung der Kosten für IT-Leistung und IT-Investitionen.

16 Ganzheitliches Identity Management
Modellvorhaben IT-Sicherheit E-publishing Ganzheitliches Identity Management Die neuen Management-Strukturen an der Universität Bielefeld sollen anhand dreier Projekte erprobt werden, von denen zwei im technologisch-organisatorischen und eines im inhaltlich-strategischen Umfeld angesiedelt sind. Alle drei Projekte sind in ihrer Umsetzung auf eine Laufzeit von fünf Jahren ausgelegt. Aus Zeitgründen werde ich exemplarisch nur das erste Projekt näher erläutern.

17 Inhaltliches Teilprojekt „Identity Management“
Vorarbeiten: Frühjahr 2003: Einrichtung einer Arbeitsgruppe Sommer/Herbst 2004: Beratung durch ein externes Beratungsunternehmen (in Kooperation mit der Universität Paderborn) Beschlußfassung des Rektorats Ausblick: Mit finanzieller Unterstützung der DFG Umsetzung der Empfehlungen für die organisatorische und technische Umsetzung Erstellung eines Feinkonzepts Erwerb der benötigten Hard- und Software Realisierung und technische Umsetzung Ausgangspunkt des Projekts „Ganzheitliches Identity Management“ ist die Beobachtung, dass vorhandene IT-Systeme in Bibliothek, Rechenzentrum und Verwaltung sowie in den wissenschaftlichen Einrichtungen heute jeweils eigene Benutzer- und Rechteverwaltungen besithen, deren Personendaten mehrfach redundant gepflegt werden und deren Aktualität nicht sichergestellt ist. Diese mehrfach vorhandenen Einzelverzeichnisse erfordern einen hohen administrativen und finanziellen Aufwand, sind für die Benutzer hochgradig unkompfortabel, verhindern ein umfassendes Angebot an integrierten IT-Diensten und sind mit erheblichen Sicherheitsrisiken verbunden. Diese Schwächen sollen behoben werden, indem ein Identity-Managemnt-System realisiert wird. Konkret gilt es dabei zunächst Personendaten aus verbindlichen Quellen (z.B. HIS-Syseme, Nutzerdatei der Bibliothek) in einem Metaverzeichnis zusammenzuführen. Darauf aufbauend werden Personen über Rollen und Regeln durch ein Provisionierungs-System mit allen Zugangsberechtigungen versorgt, die sie zur Ausführung ihrer Tätigkeit benötigen bzw. die ihnen vielfältige neuartige Selbstbedienungsfunktionen wie elektronische Einschreibung, Stundenplanung usw. eröffnen. Zur Etablierung des Ganzheitlichen Identity Managments sind an der Universität Bielefeld bereits Vorarbeiten geleistet worden: Konkret wurde zusammen mit der Universität Paderborn eine Studie zur Erstellung eines Grobkonzepts zur Einführung eines ganzheitlichen Identity Managements in den Bereichen Bibliothek, Rechenzentrum und Verwaltung in Auftrag gegeben. Die jetzt notwendige Erstellung eines Feinkonzeptes und die anschließende Umsetzung ist allerdings mit erheblichen Kosten für externe Berater, Software und Hardware sowie mit erheblichen Organisationskosten verbunden. Aus diesem Grund verbinden wir mit der im Rahmen unseres DFG-Leistungszentrenantrags beantragte Projektförderung die Hoffnung, unsere Planungen schneller und auch umfassender realisieren zu können, indem möglichst bald auch die dezentralen IT-Dienstleister in den Fakultäten und Einrichtungen berücksichtigt werden können. Eine Bewilligung unseres Hauptantrags würde somit die konsequente Fortführung des gestarteten Restrukturierungsprozess entscheidend befördern. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.