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Executive Search Human Resource & Management Consulting Anforderungen an ein modernes Personalmanagement Dr. Walter Jochmann Kienbaum Management Consultants.

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Präsentation zum Thema: "Executive Search Human Resource & Management Consulting Anforderungen an ein modernes Personalmanagement Dr. Walter Jochmann Kienbaum Management Consultants."—  Präsentation transkript:

1 Executive Search Human Resource & Management Consulting Anforderungen an ein modernes Personalmanagement Dr. Walter Jochmann Kienbaum Management Consultants Excellence in Transformation

2 2 HR wont make the difference Personalvorstand DAX, 2008

3 3 but HR can help to create the difference Unternehmenserfolg Engagement.37 Qualifizierung.22 Talent Management.30 Führungskräftequalität.45

4 4 1.Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements 2.Personalarbeit in Krisenzeiten 3.Organisationale Aufstellung des Personalbereichs 4.Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 1. Agenda

5 5 Spotlights 0% Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg Positionierung der Personalfunktion im Unternehmen highly important 1not important 5234 today 3-5 years today 3-5 years HR Leaders Senior Business Executives 0%25%50%75%100% Einschätzung der Relevanz durch HR und durch Business PricewaterhouseCoopers (2009) Deloitte (2007)

6 6 1. Unternehmen mit High Performance HR Systemen sind im Vorteil Quelle: Huselid (2009) deutlicher Beitrag exzellenter Personalarbeit (Management von Human Capital) zur Ausprägung der Intangible Assets

7 7 60 % der immateriellen Werte 1.Immaterielle Vermögenswerte können bis zu 85% des Unternehmenswertes ausmachen Immaterielle Vermögenswerte Organisatorische Intelligenz Innovationskapital Markenkapital Humankapital Strategische Erfolgsfaktoren Kundenfokus Kosten für Mitarbeiterführung Internationalität Prozessuale Stärke Marke / Handelsmarke Innovation Produktqualität Management Qualität Humankapital Engagement Investitionen in die Qualifikation HR Ausrichtung Management Qualität Source: CapGemini (2008), St. Gallen Management Model highly important 1not important 5234 today in 3-5 years today in 3-5 years HR Leaders Senior Business Executives 0%25%50%75%100% Wichtigkeit von People Issues für das Business

8 8 1.Intangible Assets werden auch in Zukunft wesentlicher Erfolgsfaktor bleiben Outperformer sind Unternehmen mit global-internationalem mindset Outperformer managen Change – und das erfolgreich Outperformer kümmern sich um ihre Belegschaft milestones on the way to success Source: IBM (2008)

9 9 1.HR muss auf aktuelle Business-Anforderungen mit geeigneten Initiativen reagieren Talent Management Globalisierung managen Employer of Choice Strategic Workforce Management HR als strategischer Geschäftspartner Quantifizierung Wertbeitrag Change Management Leadership Development War for Talents / Demografischer Wandel Stabile Megatrends / Herausforderungen Anforderungen an HR Soziales und politisches Umfeld Unternehmerische Herausforderungen Wertbeitrag durch HR Employer Branding Strategie Effizienz und Exzellenz in HR Talent Management strategische Personalplanung Engagement sicherstellen Beispiele

10 10 1.Wesentliche HR-Hebel mit Beitrag zu einer High Performance Kultur und Belegschaft LeadershipCompensation CompetenciesCulture Enable leaders / give directionAlign workforce to corporate objectives Enable high performanceCreate commitment and passion

11 11 Quelle: DDI, Kienbaum (2008) Führung von heterogenen Teams Führung von Mitarbeitern, die physisch nicht vor Ort sind Fördern von Kreativität und Innovation Umfangreiche Auslandserfahrung Häufigere Funktionswechsel Führung ohne klare Anweisungen und weniger Informationen Verantwortung, die Mitarbeiter zu motivieren und zu binden Führungserwartungen der Generation Y Work & Family – Life - Balance Management von Dynexity Change Management Weitere zukünftige Anforderungen Zukünftige Erwartungen an Führungskräfte 1.Top Anforderungen an Führungskräfte – es liegt auch an HR, die Führungsmannschaft entsprechend zu befähigen Leadership Compensation CompetenciesCulture

12 12 to lead leaders 1.Führen und Managen als zwei Seiten einer Medaille to lead people to lead a business to lead a business unit Führen Managen to lead yourself Leadership Compensation CompetenciesCulture

13 13 1.Führungskräfte unterscheiden sich in wesentlichen und unterschiedlich beeinflussbaren Dimensionen Problemlösungskompetenz fachlich–funktionale Kompetenz und Motivation SozialkompetenzPersönlichkeit Soft SkillsPush SkillsIntegritätdynamikPragmatischstrategisch fachlich-inhaltlicher Fokus überfachlicher / Management Fokus Karrierelevel Leadership Compensation CompetenciesCulture

14 14 1.Beispielhafte Erklärungsmodelle für Führungserfolg: Transformationale Führung Mitarbeiter individuell beachten Mitarbeiter individuell fördern Etablierte Denkmuster aufbrechen Neue Einsichten vermitteln Probleme als Chance zum Lernen ansehen über eine fesselnde Vision/Mission motivieren Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen Enthusiasmus vermitteln Als Identifikations- person wirken Integer handeln Individuelle BehandlungIntellektuelle AnregungInspiration Charismatische Ausstrahlung individuell intellektuell inspirierend charismatisch Leadership Compensation CompetenciesCulture

15 15 1. Management by Incentives Strategieansatz& Steuerungscockpit Incentivierung Kaskadierung & Controlling Strategieansatz & Steuerungscockpit Incentivierung Kaskadierung & Controlling Kaskadierung & Controlling Die wichtigsten Indikatoren der Unternehmensstrategie sind in einem Steuerungs-Cockpit zusammengefasst Anreizstarke Systemwahl und Parameter des Incentive-Modells festlegen Die Wert treibenden Ziele aus dem Cockpit werden den einzelnen Mitarbeitern zugewiesen und kontinuierlich verfolgt Transferring performance into incentive Management by measurement Management by objectives Leadership Compen- sation CompetenciesCulture

16 16 Strategieansatz& Steuerungscockpit Incentivierung Kaskadierung & Controlling Strategy approach Control cockpit Incentivisation Kaskadierung & Controlling Cascading & Controlling 1. Management by Incentives in the Company Network Example Erfolgsfaktoren in der Vergütung von Vertrieb Leadership belohnen 3 Leadership Compen- sation CompetenciesCulture Variabel entlohnen Sportliche Ziele Führung belohnen Monatliche Anreize setzen Ziele über- schreiten Handlung leiten An den Besten ausrichten »Herausragende Vertriebsleistung stützt sich auf systematische Verkaufsmethodik, zielweisende Vertriebssteuerung und druckvolle Führung. »Der systematisierte Verkaufserfolg kann in einem Vertriebshandbuch dokumentiert werden. Ziel- erreichung Norm- wert Bonus Schwellen- wert ehrgeiziges Ziel 1,25 0,75 Hervorragende Führungsleistung Schwache Führungsleistung

17 17 1.Example for targets derived from BSC perspective Leadership Compen- sation CompetenciesCulture » Umsatz / qm » Rohertrag » IPT / APT » Average Item » Ergebnis Mystery Shopping » Personalkostenquote » Produktivität » Personalbedienquote » Conversion Rate » Qualitätserhebung » Regalverfügbarkeit » Lagerumschlagshäufigkeit FinanceCustomer HRProcesses Beispiel Store-Steuerung Financials Processes Learning Costumer Target Classes Job Groups Store Manager Sales People Corporate Function Focal points in target agreements exemplary » Preisnachlassquote » Durchschnittliche Quote » Anzahl Lieferanten » Anzahl Fehlteile » Lieferantenbewertung » Projekte / Mitarbeiter » Anfragen / Mitarbeiter » Beschaffungsvolumen / Einkäufer » Kosten pro Bestellung » Regalverfügbarkeit » Rahmenvertragsquote » Durchlaufzeit / Bestellung » Anzahl Notbestellungen FinanceCustomer HRProcesses Beispiel Einkaufssteuerung

18 18 Unternehmenserfolg 1.Eine engagierte Workforce trägt zu einem hohen Anteil zum Erfolg eines Unternehmens bei Quelle: Great Place to Work Institute (2008) Hohe emotionale Bindung, 13% Geringe emotionale Bindung, 69% Keine emotionale Bindung, 18% »87% aller ArbeitnehmerInnen mit geringer bzw. ohne emotionale Bindung zu beruflicher Aufgabe und zum Arbeitsumfeld »volkswirtschaftlicher Schaden aus niedrigem Engagement : 245 Milliarden Teamorientierung Fairness Förderung Fürsorge Führung: Kompetenz Führung: Integrität Veränderungsfähigkeit & Innovation Führung: Kommunikation Partizipation Leistungsorientierung Kundenorientierung Engagement 0.37 LeadershipCompensation Competencies Culture

19 19 1.Sicherstellung einer engagierten Belegschaft zahlt sich aus Bundesministrium für Arbeit und Soziales (2008); Towers Perrin (2007) In Top-Unternehmen ist das Bewusstsein für die Bedeutsamkeit von Engagement deutlich stärker ausgeprägt. Dies zeigt sich auch in der Umsatzrendite von Unternehmen: Umsatzrendite So viel Prozent der Manager dieser Unternehmen stimmen zu, dass… der wichtigste Wettbewerbsfaktor ist: die 30 erfolgreichsten Unternehmen die 30 am wenigsten erfolgreichen Unternehmen Engagement der Mitarbeiter Flexibilität / Veränderungsfähigkeit der Organisation Qualität des Angebots Schnelligkeit, mit der Leistung erbracht wird der Preis des Endproduktes / der Dienstleistung für die Kunden LeadershipCompensation Competencies Culture

20 20 1.Der Kienbaum-Ansatz zur ganzheitlichen Leitbildentwicklung Business Results (Ist) Unternehmenskultur (Ist) Unternehmensgeschichte / Historie Business Mission Visionäre Ziele Strategische Ziele Werte Guidelines Verhaltensziele Guiding Star Business World Culture World to make people happy Truth in Engineering LeadershipCompensation Competencies Culture

21 21 Integrität / Integrity Mehrwert / Impact Lösungs- orientierung / Can Do Attitude Verbindlichkeit / Commitment Vielfalt / Diversity Führung Kunde Gesellschaft Zusammenarbeit Wir stehen hinter unseren Mitarbeitern und pflegen einen vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang Wir gehen ehrlich, offen und fair miteinander um Wir stellen Vertrauen und Partnerschaftlichkeit in den Mittelpunkt der Kundenbeziehung Wir engagieren uns in den wichtigen Fragen der gesellschaftlichen Entwicklung und halten ethische Standards ein 1. Example: Company Values Professional Service Firm Aufrichtigkeit Authentizität Vertrauen Fairness Wertschätzung Verantwortung LeadershipCompensation Competencies Culture

22 22 1.Exemplarische Kompetenzmodelle Leadership Management Skills Motivation Problem Solving Motivation and Coaching Performance Management Communication Personal Impact and Dominance Cooperation and Empathy Analytical Capacities Conceptual Design / Quality of Decisions Creativity and Innovation Focus on Performance and Results Self Management Achievement Motivation Energy / Resilience Willingness and ability to learn Integrity / Commitment Diversity Technical Skills / Range of Experience Entrepreneurial Vision Strategic Competence Customer and Service Orientation International Competence Benchmark Kompetenzmodell Example - chemical sector LeadershipCompensation Competen- cies Culture highlow

23 23 Player Position A B C Strategisch relevant / value added Job-Performance hängt maß- geblich vom Positionsträger ab schwer zu rekrutieren Unterstützt direkt strategisch relevante Aufgaben Job-Performance hängt nur mittelbar vom Positionsträger ab Notwendig aber nicht strategisch relevante Position Vakanz ist leicht zu füllen A B C Focus Ideal action: support action: remove action: promote Quelle: Huselid et al., 2005 action: retain / support action: promote action: support 1.Bei ganzheitlicher Betrachtung fokussiert man nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die strategische Bedeutung der Positionen LeadershipCompensation Competen- cies Culture

24 24 1.Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements 2.Personalarbeit in Krisenzeiten 3.Organisationale Aufstellung des Personalbereichs 4.Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 2. Agenda

25 25 2.Balance von Maßnahmen Kapazitätenabbau / Einstellungsstop Reduktion / Flexibilisierung Lohnkosten Kürzungen von HR-Programmen Kürzungen bei Qualifizierungsmaßnahmen Verlust Top-Leister / Potenzialträger Gefährdung Arbeitgeberimage Wachstumsbremse nach der Krise Demotivation / Verunsicherung Zeitverzögerte Wirkungen Getätigte Invests at risk Reduktion Workforce Qualität Nachhaltiger Kulturschaden Differenzierung bei Einspa- rungen (A-, B-, C-Mitarbeiter) Kostenhebel und potenzielle Werthebel abwägen Professionelle Kommunikation in die Mannschaft In Werttreiber weiter investieren Konsequentes Kostenmanagement… …Chirurgisch platziert Gefahrenpotenziale

26 26 2.Aktionsfelder in stürmischen Zeiten Stabilisierung Erträge sichern und Risiken minimieren Optimierung sich wetterfest machen Vorteil verschaffen In die Offensive gehen Überleben sichern Auf Sicht fahren Wachstumspfad einschlagen Initiativen HR-Bereich Leadership Unterstützung Personalabbau Arbeitskostenoptimierung Kritische Skills aufbauen HR Organisation optimieren Engagement / Commitment sichern Talente akquirieren High Performance Kultur aufbauen Cash Management Effizienzprogramme Strikte Kostensenkung Performance Management Durchsetzungsvermögen Innovationen forcieren strategische Ausrichtung adjustieren Prozesse optimieren Mitarbeiterführung und Teamintegration Strategische Kompetenz Strategische Expansion / M&A Organisationsumbau Neue Geschäftsmodelle Lean HR Internationalisierung von HR Dynamik / BelastbarkeitResultatsorientierung DefensiveOffensive Visionäre Führung Innovation und Veränderungs- bereitschaft Internationalität

27 27 Effektivität Auswirkung auf Commitment Veränderung in Nutzung (vorherige vs. jetzige Krise) Senkung Recruitingkosten 696%5%-5% Reduktion Unternehmensveranstaltungen 54-8%-4%-5% Senkung Bonuszahlungen je nach Unternehmensleistung 45-3%-10%0% Entlassungen von Vollzeit Arbeitnehmern 348%-24%-4% Senkung individueller Trainingskosten (z.B. Coaching) 33-15%-13%-5% Senkung operativer Trainingsausgaben 31-16%-11%-8% Entlassungen aufgrund individueller Leistung 28 14% 3% Bonuszahlungen entsprechend ind. Leistung 27-8%-16%-1% Vorzeitige Pensionierungen 246%23%-7% Überstundenabbau 2111%17%0% Keine Übernahme von Auszubildenden 14-4%-6%-3% Steigende Prozentzahl befristeter Arbeitnehmer 1111%7%-2% Kürzung Ausbildungsstellen 11-14%-3%-2% Einstellung von Top-Mitarbeitern der Konkurrenz 9 9%27% 2% Nutzung Sabbatical 8 -5%6%2% Reduzierung Grundgehalt 7 -6%-21% 0% Entlassungen befristeter Arbeitnehmer 437%1%0% Maßnahmen Geplante Maßnahmen (in Prozent) Quelle: BCG (2009) 2.Studie – Bewertung des HR-Krisenmanagements

28 28 64% 55% 46% 74% 2. Krisen Management – Maßnahmen und Konsequenzen Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstopp Reduktion Zeitarbeitskräfte Personalabbau (Fokus Kapazitätenanpassung) Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio) Reduktion Trainingskosten Arbeitszeitflexibilisierung (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc) Fokussierung Personalmarketing- Aktivitäten Anpassung Performance Management (Konsequenzen, Kopplung Unt.ergebnis) Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter der Konkurrenz 72% 57% 46% 41% 40% 38% 36% 35% 21% Reduktion variabler Gehaltsbezüge Absinken von Motivation und Engagement Steigende Fluktuation Leistungs- / Potenzialträger Gefährdung der Talent Pipeline Gefährdung Unternehmenskultur Verschlechterung Arbeitgeberattraktivität Potenzielle Konsequenzen Quelle: Kienbaum (2009)

29 29 2.Abhängigkeit HR Krisenmanagement von der Unternehmenssituation Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstop Abbau Zeitarbeitskräfte Erhöhung Zeitarbeitsanteil Personalabbau (Fokus Kapazitätsanpassung) Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio) Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter Konkurrenz Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc) Reduktion fixer Gehaltsbezüge Reduktion variabler Gehaltsbezüge Reduktion Trainingskosten / Personalentwicklung Anpassung Performance Management (Konsequenzen, Kopplung an Unternehmensergebnis, etc.) Outsourcing von HR-Prozessen Fokussierung bei Personalmarketing-Aktivitäten Implementierung krisenspezifischer Monitoring- / Reportingsysteme Überleben sichern Auf Sicht fahren Wachstumspfad einschlagen

30 30 2.HR-Wirkungshebel im Zeitverlauf Personalressourcen Qualifikation der Mitarbeiter Engagement / Kultur Ausrichtung HR-Instrumente Besetzung von Schlüsselpositionen Personalkosten Turbulente Zeiten / auf Sicht fahren Geplante Zukunft - Vision und Strategie - Weiterentwicklung Geschäftsmodell Professionelle Veränderungen - Marktopportunitäten - Marktveränderungen HR Hebel Besetzung von Schlüsselpositionen Qualifikation der Mitarbeiter Motivation / Kultur Ausrichtung HR-Instrumente Personal- kosten Anzahl der Mitarbeiter

31 31 2. In die Offensive gehen – auch und gerade in der Krise Setzen ambitionierter Ziele Management Erkennen und Fördern neuer Kompetenz- und Erfolgshebel Entwicklung einer Vision für besseres Geschäft in einer besseren Welt Verhalten Fokussierung auf Motivation, Coaching und Empowerment Dringlichkeit vermitteln Eigene Grenzen überschreiten und die Extra-Meile gehen Persönlichkeit Kontinuierliche persönliche Verbesserung und lebenslanges Lernen Selbstbewusstsein und Vertrauen Erfolgsstreben und Lösungs- / Zielorientierung Talent Management Keine Kompromisse bei Einstellungen – nur die besten Leute Interne Nachfolger verstärkt im Fokus haben Austauschen schwacher Mitarbeiter

32 32 1.Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements 2.Personalarbeit in Krisenzeiten 3.Organisationale Aufstellung des Personalbereichs 4.Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 3. Agenda

33 33 3.Die neue Rolle des Personalmanagements – von der Support-Funktion zum strategischen Partner Selbstverständnis : Support Funktion Ab 2000: Selbstverständnis als (strategischer) Business Partner Die Führungskraft ist der erste Personalentwickler des Mitarbeiters we make the difference Den Ball spielen andere HR als Passgeber und Regisseur ?

34 34 3. Blick zurück: HR Transformation – Strategischer statt administrativer Fokus 20% Strategie 60% HR Kern- prozess- Beratung 20% Admini- stration Kosten 20% 80% Wert- schöpfung 80% 20% 10% Strategie 30% HR Kernprozess- Beratung 60% Administration Treiber des Wandels » Anforderungen an die Leistungsfähigkeit » Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag » Externe Benchmarks » Winning the war for talents » Qualitätsanspruch der Kunden Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum.

35 35 3.Die Personalarbeit erlebt immer noch eine Verschiebung hinsichtlich transaktionaler und transformationaler Aspekte Transaktion Transformation Prinzipien besser, schneller, günstiger Rationalisiere : Redundanzen entfernen Standardisiere und Optimiere Kernprozesse Prinzipien Flexibilität Orientierung am Kundennutzen Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit first transaction, than transformation Dave Ulrich Quelle: Dave Ulrich (2007)

36 36 Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente Entwickelt Unternehmens- und Geschäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese in Handlungen und Entscheidungen einfließen Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der administrativen Dienstleistungen; verfügt über fundierte HR- Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung Administrative r Experte Strategischer Partner Performance Coach Change Agent Strategisch / Zukunftsgerichtet Operative Basisarbeit Menschen- orientiert Prozess- orientiert Basismodell 1997 Quelle: Ulrich (1997) Business Partner 2002 Strategic Business Partner Selbstverständnis des Personalbereiches – Rollenalternativen in HR

37 37 3.Von der HR-Nabelschau hin zu einer Ausrichtung auf den geleisteten Wertbeitrag für das Unternehmen Zukunft ? Vergangenheit ? EFFEKTIVITÄT EFFIZIENZ bottom line top line Quelle: Kienbaum (2008) 3-Säulen Modell Center of Expertise Business Partner Service Center

38 38 3. Die 3-Säulen-Organisation als Basis für mögliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen Business Partner Kompetenz- Center Service- Center Steuerungs- Center dezentrale Services Vendor Management Recruitment Center

39 39 Management n-x Gesamtbelegschaft HR Kunden HR Beratung persönlich Telefon HR Portal MSS ESS HR Business Partner HR Consultants Human Resources HR Center of Competence HR Servicecenter Management Development HR Controlling Compensation & Benefits Personalpolitik & HR Strategie Personalrecht Change Management 1st Level 2nd Level Abrechnung Bewerbermanagement Personalrecht IT Systeme Controlling Prozess- management konzernweite HR Leistungen geschäftsnahe Personalbereiche Personal Konzern 3.Projektbeispiel für ein optimiertes HR-Geschäftsmodell Projektbeispiel

40 40 Partnerschaftliche Beratung Entwickler von P-Programmen / Instrumenten Effizienter Abwickler Begleiter von Veränderungen 3.Rollenverständnis Personalbereich – Abgleich von Selbstverständnis und Wahrnehmung Unterstützende partnerschaftliche Beratung des Linienmanagements in der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung Effiziente Abwicklung administrativer Personalserviceleistungen Proaktive Planung und Begleitung von Veränderungen Entwicklung von Personalprogrammen und -instrumenten zur Unterstützung der unternehmerischen Herausforderungen Aktuelles Selbstverständnis HR Gewünschtes Selbstverständnis HR Durch Kunden wahrgenommene Rolle

41 41 Zugewinn an Gehör / Renommee im Business als Hebel für größeren Impact von und mehr Gestaltungsspielräume für HR Effektivität Effizienz Beitrag zur Umsetzung der Unternehmens- strategie (Corporate und/oder BU-Level) Enabling über HR-Werthebel Enabling über exzellente P.systeme / -instrumente und -prozesse Sicherstellen hoher Dienstleistungsqualität in allen wesentlichen HR-Prozessen 3.Voraussetzungen und Indikatoren für eine erfolgreiche Business Partner Positionierung Wertbeitrag / Business Impact Akzeptanz / Einfluss Service- qualität / Basisarbeit Business Partner

42 42 Konzeptionell / Inhaltliche Anforderungen an BP Change Kompetenz Allgemeine und Management- qualifikation »Lösungskompetenz »Leistungsorientierung, Projektmanagement »Vernetztes Denken »Strategischer Fokus »Führungskompetenz »etc. »Compensation & Benefits »Personalrecht »Personalrecruiting & -marketing »Personalplanung »Personalentwicklung/ Führung Relevante Fachqualifikation Businessbezogene Qualifikation »Kenntnis der Branche / des Wettbewerbsumfeld »Geschäftsmodell und Kernerfolgsfaktoren »Erfahrungen zur Begleitung von Transformationsprozessen »Theoretisches Wissen zu Change-Management Konzepten 3.Die Anforderungen an eine Business Partner Rolle ist zu überführen in ein klares Anforderungsprofil Persönlichkeit (Fokus Managementkompetenzen) Formale Anforderungen exemplarisch

43 43 3.Neue Rollen im Human Resource Management - Modell Dave Ulrich 2007 Talent Manager Organisations- Designer Strategie- Architekt Kultur- & Change Verantwortlicher Verbündeter der Business Units Operativer Umsetzer Glaubhafter Aktivist Business People Beziehungen Systeme & Prozesse Organisations- fähigkeiten HR Professionalität

44 44 1.Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements 2.Personalarbeit in Krisenzeiten 3.Organisationale Aufstellung des Personalbereichs 4.Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie 4. Agenda

45 45 4.High Performance Model für HR-Funktion Unternehmensstrategie Geschäftsmodell Werte / Branding Ziele und Projekte Change Management Umwelt Stakeholder Analyse Megatrends in Gesellschaft und Geschäftsumfeld Arbeitsmärkte HR Best Practices Leitbild & Werte Mission Position- ierung Strategische HR Ziele HR Schlüsselthemen – initiativen / projekte HR Prozesse /Modelle and Werkzeuge HR Delivery Model - Unternehmensstrategie/ -ausrichtung - HR Schlüsselindikatoren / Controlling / Wertbeitrag - Rollen und Strukturen in HR - Effektivität und Effizienz HR Ressourcen - Profile und Kompetenzen - Arbeitsgestaltung und Karriereentwicklung - Leistungsmanagement

46 46 Personal- marketing & Rekrutierung Personalstrategie HR Kommunikation HR Administration & Abrechnung Engagement Management Strategische Personalplanung Change-Management Kompetenz- Management Potenzial- & Nachfolge- Management Leadership- Management Performance- Management Compensation & Benefits Arbeitszeit- management & Ressourcing Informationsmanagement (HR-IT) HR Controlling HR Berichtswesen Arbeitsrecht und Mitbestimmung Strategische Prozesse HR Kernprozesse Supportprozesse Businees Needs HR-Strategie HR Funktionalstrategie Strategische HR-Ziele HR Geschäftsmodell HR-Prozessmanagement Handlungsfelder zur Zukunftssicherung Grundpfeiler der langfristigen Ausrichtung der Personalarbeit Ausreichende Deckung des Bedarfs an qualifizierten Fach-und Führungskräften Ansteigendes Durchschnittsalter der Belegschaft Zunehmende Vielfalt innerhalb der Belegschaft (Alter, Geschlecht, Nationalität, Kultur) Herausforderungen des Arbeitsmarktes Langfristige Sicherung der Humanressourcen Langfristige Sicherung der Humanressourcen Strategische Rekrutierung zur Nachwuchssicherung Strategische Rekrutierung zur Nachwuchssicherung Etablierung einer strategischen Personalplanung (quantitativ und qualitativ) Etablierung einer strategischen Personalplanung (quantitativ und qualitativ) Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf nationaler und internationaler Ebene Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf nationaler und internationaler Ebene DiversityManagement DiversityManagement Zukunftssicherung der SEW Zukunftssicherung der xyz Internationalisierung der Personalarbeit Internationalisierung der Personalarbeit Sicherung Führungsnachwuchs und Führungsqualität Sicherung Führungsnachwuchs und Führungsqualität SystematischesKompetenz- managementzur Absicherung der Technologie-und Marktstrategie SystematischesKompetenz- managementzur Absicherung der Technologie-und Marktstrategie Etablierung eines systematischen Organisations-und Change Managements Etablierung eines systematischen Organisations-und Change Managements 4.Beispiel für People und Personalstrategie

47 47 Profitabilität und Leistungs- Orientierung Zukunftsfähige Mitarbeiter Zukunftsweisende Führungskräfte Attraktiver Arbeitgeber Selbstverständnis als unabhängiges Familienunternehmen Wandlungsfähige Organisation Professioneller Business Partner der Geschäftsbereiche Durch hohen persönlichen Einsatz, Dynamik, Kreativität und die Ständige Bereitschaft zur Weiterentwicklung sichern unserer Mitarbeiter die Bewältigung heutiger wie zukünftiger Herausforderungen Wir verfügen über klare Alleinstellungs- merkmale im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter. Unter Wahrung dieser Stärken positionieren wir uns national und international als Top- Arbeitgeber Führung orientiert sich an klaren Grundsätzen unseres Selbstverständnisses. Unsere Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter zu Leistung und Engagement und steuern das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft Durch systematisches Management der Personalressourcen und –kosten sichert die Personalarbeit eine wettbewerbsfähige Kostenposition und eine durchgängige Leistungsorientierung Der Personalbereich ist Begleiter organisatorischer Veränderungen und garantiert durch hohe Fach- und Sozialkompetenz ein erfolgreiches Change Management Internationalisierung der Personalarbeit 4.Beispiel für People und Personalstrategie

48 48 Personalkostenplanung und -controlling Vergütungsmanagement Mittlere Führungskräfte Leistungsorientierte Vergütung in Tarif und AT Bereich Strategische Personalplanung Nachwuchssicherung (strat. Rekrutierung, Talent-Mgmt.) Systematische/ integrierte Kompetenzentwickung Verlängerung der Lebensarbeitszeit Potenzial-Diagnostik Nachfolgeplanung & Risikomanagement Integration der Führungskräfteentwicklung Steuerung der Führungsqualität Personalmarketing & Employer Branding Mitarbeiterbetreuung & - bindung Key People Work-Life-Balance Steigerung der Veränderungsbereitschaft Verbleibende Handlungsfelder Verbleibende Handlungsfelder Instrumente & Konzepte Veränderungsmanagement HR-Kommunikation Profitabilität und Leistungs- Orientierung Zukunftsfähige Mitarbeiter Zukunftsweisende Führungskräfte Attraktiver Arbeitgeber Wandlungsfähige Organisation Frauen in Technik und Führung 48 4.Beispiel für People und Personalstrategie

49 49 HR Funktional Strategie Workforce Strategie 4.Entscheidende Einflussgrößen zur Ausgestaltung der Personalfunktion Unternehmens- strategie Umsetzung Planung HR Prozess- landkarte ArchitekturGovernance Business Units Regions HR Ressourcen Delivery Workforce Strategie

50 50 4.Mark Huselid – 2009: Workforce Scorecard Ansatz UNTERNEHMENSERFOLG Balanced Scorecard Erfolg Finanzen Erfolg Prozesse Erfolg Kunden Kompetenzen der Workforce Leadership und Workforce Verhalten Workforce Scorecard HR Instrumente Kompetenzen im Personalbereich HR Systeme HR Scorecard Erfolg Workforce Kultur / Mentalität der Workforce

51 51 4.Kienbaum-Modell Workforce Scorecard Personalressourcen Personalkosten Besetzung von Schlüsselpositionen Qualifikation der Mitarbeiter Engagement / Kultur Ausrichtung HR Instrumente Verfügbarkeit notwendiger Workforce zur Strategie- ausführung Sicherstellen einer Top-Qualität in allen Schlüsselpositionen Pflege und Bildung einer High Performance Kultur im Unternehmen Beitrag zu einer agilen und wettbewerbsfähigen (Lean- )Organisation Kontinuierliche und professionelle Investition in die Qualität der Belegschaft Professionalisierung des Personalbereichs und Entwicklung von state of the art Instrumenten Altersstruktur in strategisch wichtigen Jobgruppen Anteil variabler Vergütung pro Mitarbeiter Prozentsatz Besetzungen in Top-Qualität Umsetzungsanteil Lernziele (Perfor- mance Management) Ergebnisse Mitar- beiter Befragung Wertbeitrag HR in strategischen Projekten

52 52 HR Funktionalstrategie Unternehmensstrategie 4.Einbindung des Workforce Scorecard Ansatz Kienbaum-Modell Workforce Scorecard

53 53 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase Analysephase Strategie-WorkshopProjektabschluss Gesamteinschätzung der internen Kunden Erfolgsfaktoren der Personalarbeit: 4,5 Aktuelle Einschätzung der Produkte und Leistungen: 4,3 Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit der Personalfunktionen: 4,5 (1=nicht zufrieden; 6= sehr zufrieden) Erfolgsfaktoren Flexibilität Dienstleistungsbereitschaft Innovationskraft Lösungsqualität / Fehlerfreiheit Produkte & Leistungen Wissenstransfer & Nachfolgeplanung Mitarbeiterportal und ESS-Szenarien (Reisekosten, etc.) Personalbedarfsplanung nach strategischen Grundsätzen der Geschäftsführung / nach Geschäftsmodell Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen und zukünftigen Herausforderungen Interne Kommunikation zu personalspezifischen Themen Zeitwirtschaft Reisekostenadministration Anreiz- & Zielvereinbarungssysteme Verbesserungspotentiale 1 2 3

54 54 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase Geringer Reifegrad der Prozess, Fehlen zentraler Instrumente, geringe Prozessqualität Mittlerer Reifegrad der Prozess, Einsatz von zentralen Instrumenten, Prozessqualität ausbaufähig Hoher Reifegrad der Prozess, breiter Einsatz von zentralen Instrumenten, gute Prozessqualität Analysephase Strategie-WorkshopProjektabschluss HR Prozessbewertung

55 55 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops Säulen der Personalarbeit: Strategische Ziele der Personalarbeit: Mission Wir unterstützen unser Management in der erfolgreichen Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen und leisten durch eine strategische Personalarbeit einen klaren Wertschöpfungsbeitrag Wir sind Experten für effektive und effiziente HR und Change Prozesse. Wir beraten und unterstützen unser Management mit professionellen HR-Instrumenten in allen personalwirtschaftlichen Aspekten ihrer Geschäftsstrategie Ziel-Rolle Werte Qualität und Kompetenz in unseren Leistungen Innovativ und umsetzungsorientiert in unseren Lösungen Zuverlässig und partnerschaftlich im Umgang mit unseren internen Kunden Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss 2 1 3

56 56 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Ableitung von Zielen aus den unternehmerischen Herausforderungen

57 57 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops Beispiel Werthebelbaum Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss Ableitung von HR-Finanzkennzahlen

58 58 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss Business Impoact Dringlichkeit 1 Projekt Personalbedarfsplanung 2 Aufbau Qualifikationsdatenbank 3 Entwicklung und Umsetzung Nachfolgeplanung 4 Projekt Employer Branding 5 Mitarbeiterbefragung 09 (fortlaufend) 6 Führungskräfteentwicklung (fortlaufend) 7 Weiterentwicklung Projekt Strategie und Organisation der Personalarbeit 8 Zielvereinbarungssystem 9 Führungs- und Fachkarriereprogramme 10 Aufbau Methodenkompetenz Change Management 11 Standardisierung der HR-Prozesse Top Priorität 11 Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss 3 12

59 59 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss administrative Einheitberatende Einheitkonzipierende Einheit Kompetenz-Center »Konzeption und Weiterentwicklung von HR Instrumenten, Richtlinien und Systemen (bspw. Nachfolgeplanung, Fachkarriereprogramme, Kompetenzmodelle) »Gesamtverantwortung und Steuerung der zentralen HR-Prozesse (bspw. Führungskräfteentwicklung, strategische Personalplanung, HR-Controlling) »Verantwortung für zentrale Gremienarbeit und Bereitstellung detaillierter arbeitsrechtlicher Fachkenntnisse Business Partner »Beratung und Unterstützung von Führungskräften und Top Management in der Niederlassung zu HR-Kernprozessen »Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter in Fragen der persönlichen Weiterentwicklung »Umsetzung der HR-Strategie auf lokaler Ebene »Erfassung der unternehmerischen Herausforderungen der NL und Ableitung der Anforderungen an HR »Unterstützung in / Gestaltung von Veränderungsprozessen Service Center Personal »Durchführen der Personaladministration »Zentraler Ansprechpartner zur Beratung der Mitarbeiter in allen Fragen der Personaladministration (bspw. Reisekosten,…) »Unterstützung in den HR- Kernprozesse durch Bereitstellung (teil-)standardisierter Formulare (bspw. Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen, PR-Vorlagen) »Nutzung / Weiterentwicklung moderner Technologien (Ausbau ESS-Szenarien und Hotline-Betreuung) Leitung HR Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss 3 12

60 60 4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss Kompetenz-Center (PPE)Business PartnerService Center Personal Konzeption und Gesamtsteuerung des Prozesses; Talent- & Nachfolgemanagement HR-Controlling & Berichtswesen Kompetenzmanagement / PE Personalmarketing, Rekrutierung & Ausbildung Identifikation von Potenzialträgern in der NL; Planung von Karrierewege und Entwicklungs- maßnahmen für Potenzialträger Definition der verwendeten Kennzahlen und Festlegen von Soll-Werten Abweichungsanalyse und Ableitung von Handlungsmöglichkeiten für die NL Erstellung des Kompetenzmodells (fachlich & überfachlich); Beratung der Führungskräfte in Fragen persönlicher Weiterentwicklung und bei Anwendung von PE-Instrumenten Administration der Fortbildungsangelegenheiten (Buchungen, Terminierungen, Logistik) Platzierung der Marke am Arbeitsmarkt; Entwicklung dualer Studiengänge, Bereitstellung diagnostischer Kompetenz für Auswahlgremien Beratung der Führungskräfte zu Personal- bedarf in der NL sowie zu geeigneten Rekrutierungskanälen; Beteiligung an Auswahlverfahren bspw. Bereitstellung standardisierter Formulare (Stellenbeschreibungen, Arbeitsverträge); Erstellen von Vorschlagslisten (Vorselektion) bei standardisierten Auswahlverfahren Bereitstellung von Informationen zu einzelnen Beschäftigten (bspw. Dienstjubiläen, rote Liste, Krankheit) Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss 3 12 Konkretisierung Aufgabenverteilung

61 61 Modell Wirtschaftskrise Haben wir den Boden schon erreicht? ? Wird es wieder, wie es war? ? Wer wird Gewinner, wer Verlierer sein? ? MODELL WIRTSCHAFTSKRISE

62 62 Kienbaum Management Consultants GmbH Human Resource Management Ahlefelder Str. 47 D Gummersbach Dr. Walter Jochmann +49 (2261) Fax +49 (2261) Kontakt:

63 63

64 64 Kienbaum Management Consultants fasst Managementberatungs- und HR-Kompetenzen der Kienbaum-Gruppe zusammen Kienbaum Executive Consultants Kienbaum Consultants International (KCI) Kienbaum Management Consultants Funktionale Kompetenzen » HR Strategie & Organisation » Human Resources Development » Compensation » Business Technology Management » Process Excellence » Organizational Effectiveness Branchen » Automotive » Engineering / High Tech » Energy / Utilities » Chemie / Pharma » Financial Services » Health Care » Public Management & Kienbaum Management Consultants Kompetenz- und Leistungsspektrum

65 65 Kienbaum Management Consultants Wesentliche Themenfelder Human Resources Development Compensation »Gesamtvergütungssysteme »Executive Compensation »Incentive-Systeme & integriertes Performance Management Business Technology Management »IT-Strategieentwicklung »Effizienz & Effektivität (Organisation & Technologie) »IT Business Alignment (Assessment, Definition & Auswahlunterstützung) »Management Appraisals / Assessments »Executive Coaching »Führungssysteme & Kompetenzmanagement HR Strategie & Organisation »Neuausrichtung der HR Strategie & Prozesse »Performance Management System »Organisationseffizienz Process Excellence Organisational Effectiveness »(Neu-) Ausrichtung der Organisation, direkte/indirekte Bereiche »Aufbau- und Ablauforganisationsoptimierung »Business Performance Management System Revenue Growth »Erarbeitung und Umsetzung von ganzheitlichen Wachstumsstrategien »Steigerung der Effektivität der Vertriebsorganisation »Multiprojektmanagement, Steigerung der Netzwerkkompetenz »Reduzierung der Produktkosten, Garantie- und Kulanzkosten »Total Cost of Quality/ Robust Design (time to quality)/ Six Sigma »Optimierung Wertschöpfungsdesign (value chain excellence) / Restrukturierung Strategy »Assessment & Strategieprozessbegleitung »Integration in BSC & Handlungsschwerpunktentwicklung »Kooperationsstrategien Executive Search 1) »Identifizierung und Direkt-Ansprache von Top Executives »Data Base, Internal / External Sourcing, Data, Assignments »Effiziente Nutzung geeigneter Medien für Personalmarketing (Internet, klassische Anzeigen) 1) Ergänzendes Leistungsspektrum der Kienbaum Executive Search Asset Management »Steigerung der Gesamtanlagennutzung (OEE) »Steigerung und Stabilisierung des Outputs / Anlaufmanagement »Reduktion von Instandhaltungskosten

66 66 Unser Beraterteam verfügt über umfassende Projekterfahrung » BMW » Bosch » Daimler- Chrysler » TKA » VDO » Lear » Visteon » Moeller-Group » Honsel » ABB » Arcelor » Linde » Siemens » Phillips » Thyssen- Krupp » Carl Zeiss » E.ON » EnBW » BP » HEW » EWV » RWE » SWS » Shell » Vestas » Bayer » BASF » Boehringer » Celanese » Degussa » Lanxess » Merck » Deutsche Bank » UBS » Credit Suisse » Dresdner Bank » LBBW » GE Capital » VW FS » Barclays » West LB » Ergo » Gothaer » Axa » R+V Ver- sicherung » Signal Iduna » DBV Winterthur » MLP » LVAen » BGen » Klinikum Leverkusen » USZ Zürich » LWV Hessen » BIG » Knappschaft » Marktführer Medizintechnik » Bezirk OBB » MGFFI NRW » MIR Brandenburg » Landeshaupt- stadt Kiel » Stadt Leverkusen » Stadt Köln » Stadt Siegen » Hessischer Rechnungs- hof Automotive Engineering / High Tech Energy / Utilities Chemie / Pharma BankingInsuranceHealth Care Public Management Eine Auswahl an Referenzen unterschiedlicher Branchen

67 67 Kienbaum Management Consultants Wir setzen auf eine ganzheitliche Beratung : Neben der strategischen und umsetzungs- orientierten Beratung können wir Sie auch mit Human Ressource Management Kompetenz unterstützen und Ihnen bei der Suche von Fach- und Führungskräften helfen. Wir arbeiten als eine flexible Projekt- und Prozessorganisation: Unsere Beraterteams werden je nach Projekt bedarfs- und kompetenzgerecht zusammengestellt, um eine Kompetenzmaximierung aus Branchen und fachlicher Sicht zu erreichen. Kienbaum hat weit reichende Erfahrungen in den Gebieten M&A, Post Merger Integration, Change Management und Restrukturierungen von Holdingstrukturen. Durch unseren ganzheitlichen Ansatz könnten wir Ihre internen Teams umfassend unterstützen. Kienbaum hat umfassende Erfahrungen in einem weiten Spektrum an Branchen. So können wir Sie nicht nur mit unserer Erfahrung unterstützen, sondern Sie können auch von unseren fundierten und umfassenden Benchmarks aus der Branche profitieren. Kienbaum bietet durch einen ganzheitlichen Beratungs- und Transformationsansatz die Basis für eine erfolgreiche Transformation von Unternehmen und kann dadurch Informations- und Zeitverluste minimieren. Ganzheitliche Beratung Kompetenz Fachliches Know-how Branchenerfahrung Alles aus einer Hand Warum Sie mit uns arbeiten sollten

68 68 Kienbaum ist das einzige Beratungshaus, das klassische Managementberatungskompetenzen mit HR-Skills kombiniert Unser Beratungsverständnis Management der Veränderungsdynamik Change Management wird oft als separater Teilaspekt gesehen, der nebenher läuft oder erst im Nachgang erfolgt Die fehlende Integration mit der inhaltlichen Seite verhindert eine Motivation der Mitarbeiter und führt oft zu Ablehnung Andererseits gefährdet ein rein inhaltlicher Fokus die Akzeptanz in der Organisation Kienbaum-Erfahrungen

69 69 Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus MITARBEITER Total Workforce Management Aufbauorganisation Kapazitätsanpassungen SYSTEME Controlling Information-Management Systeme Vergütungssysteme Governance / Compliance PROZESSE Managementprozesse Kerngeschäftsprozesse Unterstützungsprozesse IT-Prozesse Systeme Mitarbeiter Prozesse Strukturell-funktionale Veränderung Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung Unternehmens- erfolg Transformations- Fähigkeit Ergebnis Transformationsprozess Transformationsprozess Strategie / Prozess Alignment HR-Instrumente Management der Veränderungsdynamik

70 70 Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus MITARBEITER Personalauswahl / Besetzungen Training Coaching Kommunikation SYSTEME HR-Strategie / -Controlling Kompetenzmanagement Succession- / Talentmanagement Strategic Workforce Planning PROZESSE Change Management Leitbild- / Kulturentwicklung HR-Transformation / HR-Excellence Systeme Mitarbeiter Prozesse Strukturell-funktionale Veränderung Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung Unternehmens- erfolg Transformations- Fähigkeit Ergebnis Transformationsprozess Transformationsprozess Strategie / Prozess Alignment HR-Instrumente Management der Veränderungsdynamik

71 71 Das Vorgehen in Transformationsprojekten unterteilt sich in vier Phasen – Definition Zielbild, Scoping/Evaluation, Design/Konzeption und Implementierung Zielbild und Umsetzungsplan für fachlich-inhaltliche sowie verhaltens-kulturbezogene Veränderung der Organisation Erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen Hohes Mitarbeiter-Engage- ment durch ganzheitliches Management weicher Transformationsfaktoren Konzeption fachlich- inhaltlicher Veränderungen Konzeption verhaltens- kulturbezogener Veränderungen Integrierte Umsetzungssteue- rung entlang der fachlich- inhaltlichen sowie verhaltens- kulturbezogenen Ebenen Scoping/Evaluation Systeme Prozesse Mitarbeiter Design/Konzeption Systeme Prozesse Mitarbeiter Implementierung Systeme Prozesse Mitarbeiter Klare Vision, welcher Transformationsbedarf vorhanden ist Definition des Zielbildes Herausarbeiten der Transformationsanlässe des Unternehmens Zielbild definieren Definierte Handlungs- felder entlang der Dimensionen Prozesse Systeme Mitarbeiter Zielbildorientierte Durchführung gezielter Analysen / Bewertungen zur Beurteilung des Transformationsbedarfs Inhalt Ergebnis Integriertes Programm-Management Steuerung der Veränderungsdynamik

72 72 Eine professionelle Steuerung der Veränderungsdynamik erfordert einen modellgeleiteten Einsatz geeigneter Instrumente Beispielhafter Einsatz von Tools/Instrumenten im Projektablauf Unser Verständnis von Change-Mgt. » Systemische Betrachtung der Situation » Ausrichtung aller Maßnahmen an den betroffenen Stakeholdern » Einbeziehung von Umwelt- und Kulturvariablen in der Analyse und Konzeption von Maßnahmen » Umfassend Begleitung und Integration des Gesamtprojekts Zielsetzungen bei Veränderungen » Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen, speziell durch: » Einbindung von Beteiligten » Nachhaltige Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Stakeholder » Ausbildung und Implementierung von Multiplikatoren (Change-Agents im Unternehmen) Identifikation und Definition des Zielzustandes gemeinsam mit dem Sponsor Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten Erstkontaktanalyse Target Map Management Report Ergebnisse MA-Befragung Analysen zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten (Behavior Change) in Bezug auf die verschiedenen Stakeholder Change Readiness Resistance Check Organisations-/Kulturanalyse Stakeholder-Analyse Entwicklung der Werkzeuge und Methoden zur Begleitung der Veränderung Konzeption/Feinplanung des Veränderungsprozesses Kommunikations- und Interventions-Roadmap Monitoring und Steuerungssystem Multiplikatorenkonzept Umsetzung der Durchführung der Maßnahmen Review und Monitoring des Prozessverlaufs und der Motivationslage Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen Feedbackinstrumente und Transfer-Check Inhalte Instrumente

73 73 Nur Kienbaum kann beide notwendigen Komponenten mit gleicher Expertise einbringen und im Projekt erfolgreich verknüpfen Die Verbindung von klassischer Managementberatung und HR gleichberechtigt unter einem Dach ist ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal Durch gezielte Schulungen und praktische Erfahrungen sind unsere Mitarbeiter optimal für diese Projekte qualifiziert Der Kienbaum Projektansatz ermöglicht die Beratung aus einer Hand und ist auf die Übergabe von Wissen und Verant- wortung an interne Mitarbeiter angelegt Dies steht im Kontrast zur klassischen Konstellation mit separater Change Management Unterstützung, die durch fehlendes inhaltliches Verständnis, Schnittstellenprobleme und Koordi- nationsaufwand gekennzeichnet ist Erfolgsfaktoren Kienbaum als kompetenter Partner Kienbaum deckt mit seinen Unternehmensbereichen alle relevanten Felder integrierter Transformationsprojekte ab Kienbaum verfügt sowohl über Experten in der klassischen Managementberatung als auch im HR-Bereich. Dies spiegelt sich deutlich in den Werdegängen und Profilen unserer Berater Kienbaum Berater verfügen über breite Erfahrung in der Durchführung integrierter Unternehmenstransformationen Unsere Mitarbeiter werden im Hinblick auf ganzheitliche Veränderungsprojekte umfassend geschult Berater mit unterschiedlichem Experten-Know-How können in Abhängigkeit von der Projektphase flexibel eingesetzt werden Durch Projektrealisierung aus einer Hand lassen sich Zeit- und Qualitätseinbußen sowie Reibungsverluste zwischen unterschiedlichen Beratungshäusern vermeiden Kienbaum bildet Change Agents im Unternehmen aus, die den dauerhaften Projekterfolg langfristig sicher stellen Organisation Qualifikation Projektansatz


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