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CHE – FU B-Hochschulkurs Steuerungssystematik Steuerungssystematik am Beispiel der Universität Mainz Götz Scholz, Kanzler der Johannes Gutenberg-Universität.

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1 CHE – FU B-Hochschulkurs Steuerungssystematik Steuerungssystematik am Beispiel der Universität Mainz Götz Scholz, Kanzler der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Bielefeld, 16. März 2004

2 2 GLIEDERUNG 1Die Johannes Gutenberg-Universität Mainz in Zahlen 2Das Neue Steuerungsmodell der Universität Mainz (NSM) 3Kurzcharakteristik wesentlicher Steuerungsinstrumente der Johannes Gutenberg-Universität Mainz Steuerungsebenen:Ressourcen Verhalten Potenzial Strukturen und Dienstleistungen 4 Wirkungsanalyse und Bewertung: Ein neues Steuerungs- verständnis als Bestandteil von Change Management

3 gegründet, älteste Hochschule in Rheinland-Pfalz zum WS 2003/04 über Studierende ca Beschäftigte (ohne Klinikum) Wissenschaftler/innen Nicht-Wissenschaftler/innen - davon 671 Drittmittelbedienstete Die Johannes Gutenberg-Universität (1) Forschen und Lehren an den Grenzen des Wissens Personalausgaben 62% Zentrale Mittel 7% Drittmittel 19% Sachausgaben 12% ETAT der Johannes Gutenberg-Universität 2004 ohne Klinikum (in Mio. ): 218 Personalausgaben 136 Mittel Lehre+Forschung 15 Drittmittel 41 Sachausgaben 26

4 4 Volluniversität: 19 Fachbereiche (nach Fachbereichsneugliederung 11 Fachbereiche), Integration der Fächer Kunst, Musik, Sport und Dolmetschen/Übersetzen umfassendes Studienangebot: 93 Fächer, 136 Abschlüsse leistungsfähige Forschungseinrichtungen (u. a. 12 SFB, 5 Forschungszentren, 9 Graduiertenkollegs) internationale Universität (Anteil ausländischer Studierender im WS 2003/04: 15 %) 8 zentrale Einrichtungen (UB, ZDV, Sprachenzentrum, Medienzetrum, ZQ,...) 9 Verwaltungsabteilungen, 2 interuniversitäre Einrichtungen (BAFÖG, Kasse) Die Johannes Gutenberg-Universität (2)

5 5 Das Neue Steuerungsmodell (NSM) 1. Phase: , 2. Phase: Ausgangspunkt: Herausforderungen innerhalb/außerhalb der Universität Impulse: Universitätsweite Ideenwerkstatt Ziele: Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern : Dienstleistungsorientierung, Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung und Neugestaltung der Organisationsstrukturen, Transparenz Maßnahmen der 1. Projektphase: Projektorganisation, Einrichtung von 22 Teilprojekten, interne/externe Evaluation Best practice-Preis 2002 Maßnahmen der 2. Projektphase: Projektreorganisation, Schwerpunkt: Strategieentwicklung und –umsetzung, Verzahnung Verwaltung/Wissenschaft

6 6 Lenkungsausschuss TEILPROJEKTE Projektleitung TEILPROJEKTE erweiterter Lenkungsausschuss Das Neue Steuerungsmodell: Projektorganisation

7 7 Philosophie Input Outputsteuerung Dezentralisierung Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung Schaffung von Transparenz hinsichtlich der Steuerung und ihrer Wirkungen keine einseitige Steuerung, z.B. über Finanzen, sondern Zugang über verschiedene Steuerungsebenen Professionalisierung Beteiligung der Mitarbeiter/innen bei der Entwicklung und Umsetzung eines neuen Steuerungsverständnisses Einbeziehung der Ansprüche/Erwartungen der Kunden Kurzcharakteristik der Steuerungsinstrumente der JOGU Mainz

8 8 Steuerungsebene: Ressourcen Personal- bemessungskonzept Mittelverteilungsmodell Flächen- management Kfm. ReWe / KLR Berichtswesen MIS

9 9 Steuerungsebene: Ressourcen beabsichtigter Steuerungseffekt: Leistungs- und bedarfsorientierte Zuweisung der Mittel für Forschung u. Lehre, Entwicklung von Anreizen Steuerungsmechanismen: Integration von leistungs- und bedarfsorientierten Parametern, z.B. Zahl der Absolventen, der Prom./Habilitationen, Stud. in RSZ, Frauenförderung früher pauschale Mittelverteilung, Gestaltung im oben beschriebenen Sinne i.R. eines NSM-Projekts, aktuell Evaluation der Steuerungswirkung Mittelverteilungsmodell Personalbemessungskonzept beabsichtigter Steuerungseffekt: transparente Ausstattung der Fachbereiche, der zentralen wiss. Einrichtungen u. der Dienstleistungs- bereiche mit Stellen Steuerungsmechanismen: Grundausstattung stellt Funktionsfähigkeit der Fächer sicher, Zusatzausstattung belohnt besondere Forschungs- u. Lehraktivitäten u. schafft Anreize, z.B.Frauenförderung / Drittmittel Ableitung des aus dem PBK, Verantwortung durch die Fachbereiche Personalkostenbudgets

10 10 Steuerungsebene: Ressourcen Flächenmanagement beabsichtigter Steuerungseffekt: bedarfsgerechte Flächen- u. Raumaus- stattung der Fachbereiche Steuerungsmechanismen: Entwicklung eines Mieter-Vermieter-Modells, Fachbereiche treten als Mieter auf und erhalten ein Mietbudget Kfm. ReWe / KLR beabsichtigter Steuerungseffekt: Gewährleistung eines zielgerichteten und optimalen Ressourceneinsatzes Steuerungsmechanismen: Schaffung von Kostentransparenz, Entwicklung und Schärfung eines Kosten- und Wirtschaftlichkeitsbewusstseins, Offenlegen von Potenzialen zur Verbesserung der Effizienz NSM-Projekt, Erweiterung (IVS), Umstellung des ReWe Januar 2004

11 11 Steuerungsebene: Ressourcen Berichtswesen / MIS beabsichtigter Steuerungseffekt: anforderungs- und zielgruppenspezifisches Berichtswesen auf den verschiedenen Ebenen der Universität Bereitstellung steuerungsrelevanter quantitativer und qualitativer Informationen, Datenbeständen und Kennzahlen in einem Data Warehouse Bereitstellung verlässlicher und einheitlicher Informationen als Voraussetzung für eine effiziente zentrale/dezentrale Steuerung sowie Erfüllung der planerischen Aufgaben NSM-Projekte

12 12 Einführung der Integrierten Verwaltungssoftware Integrierte Verwaltungssoftware IVS MACH MACH M1 MACH Web Marktplatz COGNOS Data Warehouse PLANON PLANON Facility Office

13 13 Steuerungsebene: Verhalten Leitbild b eabsichtigter Steuerungseffekt: Ausrichtung aller Aktivitäten an einem gemeinsamen Handlungsrahmen (Vision), Förderung der Verhaltensentwicklung und Motivation aller Mitglieder der Universität weitere Ziele: Entwicklung einer Zielvorstellung für den Reformprozess, Schaffung einer verbindlichen Grundlage für die weitere strategische Entwicklung NSM-Projekt, schrittweise Entwicklung Leitbild der ZV Leitbild der JOGU Stra- tegie- konzept 1 2 3

14 14 Leitbild Präskriptive Ebene Was müssen wir leisten? Innovations- perspektive Wie können wir uns verbessern? Standortbestimmung und Perspektive Wer sind wir? Wo wollen wir hin? Entwicklungs- potenzial Was können wir ausbauen? Verhaltensentwicklung Wie gehen wir miteinander um? Elemente eines Leitbildes

15 15 Selbstverständnis Ort des Lernens in der Einheit von Forschung und Lehre, Fächervielfalt, exzellente Schwerpunkte und Weltoffenheit. Forschung Exzellente Leistungen in der Forschung sind Merkmal der JOGU. Studium und Lehre Die JOGU ist ihren Studierenden verpflichtet. Weiterbildung und lebenslanges Lernen Weiterbildung ist neben Forschung und Lehre Kernaufgabe. Inneruniversitäre Zusammenarbeit Die Mitglieder der JOGU kooperieren in Forschung, Lehre und Wissenschaftsmanagement. Das Leitbild der JOGU Mainz (1)

16 16 Gelebte Kooperation Die JOGU erfüllt als eine Universität in der Rhein-Main-Region ihre Aufgaben im Kontext des nationalen und internationalen Wissenschafts-, Bildungs- und Kulturnetzes. Autonomie und Verantwortung Die JOGU ist sich ihrer Verantwortung gegenüber der sie tragenden Gesellschaft bewusst. Das Leitbild der JOGU (2)

17 17 Steuerungsebene: Potenziale Einführung von Leistungszulagen Beurteilungswesen Einführung von Mit- arbeitergesprächen Arbeitszeitflexibilisierung Dienstvereinbarung zum partnerschaftlichen Verhalten am Arbeitsplatz

18 18 Beurteilungswesen beabsichtigter Steuerungseffekt: Umstellung des Beurteilungswesens und Neubewertung der Dienstposten Überarbeitung der Kriterien der Stellenbewertung in Anlehnung an ein Gutachten der KGSt Leistungszulagen, Prämien beabsichtigter Steuerungseffekt: Schaffung von Anreizen, Förderung der Motivation Steuerungsmechanismus: monetärer Leistungsanreiz i.R. eines NSM-Projekts entwickelt, derzeit aufgrund der Rahmenbedingungen nicht umsetzbar Steuerungsebene: Potenziale

19 19 Mitarbeitergespräche beabsichtigter Steuerungseffekt: Verbesserung der Zusammenarbeit, Entwicklung und Sicherstellung eines ziel- und strategieorientierten Handelns Steuerungsmechanismen: Abschluss von Zielvereinbarungen, Kommunikation über Arbeits- und persönliche Entwicklungsziele aus einem NSM-Projekt hervorgegangen, aufgrund der Rahmenbedingungen (keine flexible Vergütung) und der Komplexität der Organisation gestaltet sich Einführung schwierig Steuerungsebene: Potenziale Arbeitszeitflexibilisierung beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen sowie der Kunden/innen Vertrauensmodell, setzt auf Absprachen im Team statt starrer Erfassung u. Kontrolle / Ausweitung der Erreichbarkeit

20 20 Steuerungsebene: Strukturen, Organisation, Dienstleistungen Fachbereichs- neugliederung Reorganisation GPO Servicebüros: - Fachbereiche - Studienbüro Evaluation

21 21 Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen Fachbereichsneugliederung beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der Fachbereiche Schaffung von Einheiten, in denen sinnvoll gesteuert werden kann (Betriebsgrößen) Herstellung einer fachlichen u. räumlichen Nähe verwandter Fachbereiche NSM-Projekt, früher 19 Fachbereiche, heute 11 Fachbereichservicebüro beabsichtigter Steuerungseffekt: Stärkung des administrativen Unterbaus der Fachbereiche (Geschäftsführung) zielt auf Stärkung der Selbststeuerungsfähigkeit dezentraler Einheiten fachbereichsnahe Erledigung von Verwaltungsaufgaben NSM-Pilotprojekt Dezentralisierung von Aufgaben (z.B. Personalverwaltung) sowie bisher zentral gebündelter Kompetenz, d.h. auch von Personal, Zentralisierung Institutsaufgaben

22 22 Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen Studienbüro Reorganisation beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Organisationsstrukturen Zusammenführung von Organisationseinheiten nach fachlich-sachlichen sowie kundenorientierten Gesichtspunkten, Reduktion überflüssiger Strukturen und Hierarchieebenen NSM-Projekt Reorganisation der Zentralen Verwaltung sowie Reorganisation des Dezernats Technik beabsichtigter Steuerungseffekt: Erhöhung der Kundenzufriedenheit in einem für die Universität zunehmend strategisch wichtigen Bereich Bündelung von administrativen Dienstleistungen für Studierende Einrichtung von drei Dienstleistungsportalen: Telefon-Hotline, Internetportal, Informations- und Beratungszentrum an der Universität NSM-Projekt, aktuell Realisierung des 3. Dienstleistungsportals

23 23 Steuerungsebene: Strukturen und Dienstleistungen GPO beabsichtigter Steuerungseffekt: Effektivierung von Geschäftsprozessen bereichsübergreifende Überprüfung der Geschäftsprozesse im Hinblick auf geänderte interne und externe Anforderungen, Identifizierung von Optimierungspotenzial, Implementierung neuer Geschäftsprozesse NSM-Projekt in der 1. Projektphase; dann Verstetigung der Aufgabe Evaluation beabsichtigter Steuerungseffekt: Sicherung u. Entwicklung der Qualität Mainzer Modell: interne/externe Evaluation, fachnahe Kommunikation, Freiwilligkeit, Abschluss von Zielvereinbarungen Einbeziehung und Verknüpfung von inhaltlichen, curricularen, strukturellen, organisatorischen und finanziellen Aspekten in der Zielvereinbarung

24 24 Wirkungsanalyse - 17 Instrumente, davon: Fachbereiche (3), Verwaltung (4), FB+Verw. (10) - kaum quantitativ, sondern qualitativ - Befragungen sind Grundlage (Mitarbeiter, Dekane, Studierende) - Erhöhung von Transparenz, Gerechtigkeit, Akzeptanz - Belohnung, Anreiz, Leistungssteigerung - Konkurrenz, Verteilungskampf (Natur- und Geisteswissenschaften) - Modelle auf FB-Ebene - erhöhte dezentrale Verantwortungswahrnehmung (Stellenbesetzung, Kompensation, Hoch-/Niedrigdeputatsstellen, Lehrauftragsanteil, etc.) - gestiegene Datenqualität

25 25 Wirkungsanalyse - Einklagen der Belohnungselemente - erhöhte Leistungsbereitschaft - erhöhte Kundenzufriedenheit - gestiegener Veränderungswille - gestiegener Aufwand (Modelle, Daten, Kapazitätsbetrachtungen, Rechtfertigungsaufwand, IT-Einführung)

26 26 - auf ein Ziel ausgerichtet (Wettbewerbsfähigkeit) - unter einem Dach (Neues Steuerungsmodell) - umfassend (Ressourcen- und Verhaltenssteuerung) - pragmatisch aufgebaut (Dringlichkeit, umsetzungs- orientiert) - Struktur verändernd - dauerhaft Charakterisierung der Steuerungssystematik

27 27 - Personalbemessungskonzept / Personalkostenbudgetierung - Personalkostenbudgetierung / FB-Neugliederung - FB-Neugliederung / FB-Servicebüro - Mittelverteilungsmodell / Personalbemessungskonzept - Kosten-Leistungsrechnung / dezentrale Verantwortung - Kosten-Leistungsrechnung / Berichtswesen - Leitbild (Vision) / Strategie (BSC) / Zielvereinbarung - Zielvereinbarung / Evaluation Logische Beziehungen der Instrumente

28 28 - Beurteilungssystem / Mitarbeitergespräch - Mitarbeitergespräch / persönliche Zielvereinbarung - persönliche Zielvereinbarung / Zulage, Prämie - Geschäftsprozessanalyse, -optimierung / Reorganisation Logische Beziehungen der Instrumente

29 29 Neues Steuerungsmodell – Leitbild – Strategie – Balanced Scorecard den Blick für das Ganze nicht verlieren Identifikation mit dem Prozess und der Institution (Corporate Identity) vom Nebeneinander zum Miteinander Verpflichtung aller auf gemeinsame normative Vorstellungen und Ziele (Führung, Mitarbeiter, Wissenschaftler, Personalrat, Ministerium…) Positiver Beitrag ein übergeordneten Labels für eine umfassende Reform

30 30 Die Balanced Scorecard als geeignetes Steuerungsinstrument lenkt die Aufmerksamkeit der Universitätsleitung auf fünf wesentliche Perspektiven Fokusfunktion hilft, die Datenflut des operativen Geschäfts auf strategisch relevante Veränderungen zu reduzieren Reduktionsfunktion dient als Bindeglied zwischen Strategie und Budgetierung Kopplungsfunktion bezieht gleichermaßen finanzielle als auch nichtfinanzielle Leistungsdaten in die Betrachtung mit ein Integrationsfunktion dient als Bezugsrahmen der Ziel führenden abteilungs- bzw. FB-individuellen Projekte/Maßnahmen Argumentationsfunktion zwingt zur Konkretisierung der Ziele und zur Messung des Erfolgs Ausgewogenheit der Perspektiven (und damit der Ziele) ist immanentes Ziel

31 31 Das Denken in Perspektiven führt zu einem ausgewogenen (balanced) Zielsystem (scorecard) Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, wenn wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen wollen? Finanzperspektive Strat.Maß-Ziel- Aktionen Zielgrößen Strat.Maß-Ziel- Aktionen Zielgrößen Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel u. zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren ? Mitarbeiterperspektive größen Vision Strategie Bei welchen Pro- zessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Prozessperspektive Strat. Maß-Ziel- Aktionen Zielgrößen Welchen Anforderungen stellen Politik und Gesellschaft an uns? Politik und Gesellschaft Strat.Maß-Ziel- Aktionen Zielgrößen Strat.Maß-Ziel- Aktionen Zielgrößen Wie sollen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen, um unsere Stra- tegie erfolgreich umzusetzen? Kundenperspektive

32 32 A U F T R A G: Wie können wir unseren öffentlichen Auftrag erfüllen? Strategische Ziele Schwerpunkte in Forschung und Lehre bilden Qualität der Forschung fördern, ausbauen und sichern Studienstruktur reformieren sowie Lehrqualität und Lernbedingungen verbessern Internationalisierung stärker ausbauen Wissenschaftliche Weiterbildung neben Forschung und Lehre ausbauen P O T E N T I A L E: Wie sollen Mitarbeiter und Infrastruktur entwickelt werden? Strategische Ziele Besondere universitäre Qualitäten und Rahmenbedingungen erhalten und ausbauen Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Standards erhalten Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Wissenschaft und Verwaltung weiterentwickeln Individuelle Führungskompetenz stärken und Personalentwicklung ausbauen Frauenförderung in Wissenschaft und Verwaltung intensivieren D I E N S T L E I S T U N G E N: Wie können wir unsere Angebote verbessern? Strategische Ziele Dienstleistungen verbessern Neue Informations- und Kommunikations- Technologien konsequenter nutzen Image der Universität pflegen und verbessern F I N A N Z E N: Wie erhalten wir unsere finanzielle Handlungsfähigkeit? Strategische Ziele Effizienten Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellen Finanzierungsquellen ausweiten Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz

33 33 Strategieprozess konkretisiert und operationalisiert die Inhalte des Leitbildes Handlungsrahmen für die gesamtuniversitäre Entwicklung in den kommenden Jahren Strategiepapier enthält strategische Projekte und Maßnahmen: sollen von den Einrichtungen je nach spez. Voraussetzungen und Bedingungen zusammengestellt werden über Zielvereinbarungen soll Umsetzung sichergestellt werden Zielvereinbarungsnetz = Hochschulentwicklungsplan Die Balanced Scorecard der JOGU Mainz

34 34 Reihenfolge der Einführung/Veränderung von Steuerungsinstrumenten - top down vs. bottom up - Dringlichkeit (intern, extern) - Erfolgszwang (kurzfristig, langfristig) - Umsetzungsaufwand Sind bestimmte Steuerungselemente Voraussetzung für andere? - Leitbild (Vision) für Strategie (BSC) - FB-Neugliederung für FB-Servicebüros - Evaluation für Zielvereinbarung - PBK, MVM für Budgetierung

35 35 Unsere Erfahrung in Mainz: vieles auf einmal, wenn der Reformstau empfunden wird, man die Anstrengung auf viele Mitstreiter verteilen kann und eine effiziente Projektorganisation möglich ist! Ansonsten: schrittweise, aber großer erster Schritt! Nachteil: schrittweise dauert lange, Gefahr: erlahmender Reform- Eifer, Dominanz der Routine Ideale Reihenfolge: Leitbild, Strategie, daraus andere Ziele und Projekte ableiten, Aber: Zeitbedarf !! Kann man alles auf einmal umkrempeln?

36 36 Selbstverwaltung/Auftragsverwaltung Gremienzuständigkeiten/Vorgesetztenfunktion grundgesetzliche Garantie der Freiheit von Forschung und Lehre unterschiedlich ausgeprägte Identifikation mit der Organisation Universität im Verwaltungs- und Wissenschaftsbereich Unterschiede der Steuerung im akademischen Bereich und im Verwaltungsbereich

37 37 Change = Veränderung, Wandel, Transformation, Evolution, Revolution Management = Steuerung, Gestaltung, Entwicklung (zielgerichtet, aktiv) Der Ansatz des Change Management zur Umsetzung der neuen Steuerungssystematik Change Management ist das Management des geplanten organisatorischen Wandels als nachhaltige Veränderung unter Berücksichtigung der Zielpluralität, die immer vorhanden ist, und der besonderen Schwierigkeit der Gestaltung hochkomplexer und vernetzter sozialer Systeme.


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