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Datum/Ort: 28.09.05 Personalmanagement im Change Prozess.

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Präsentation zum Thema: "Datum/Ort: 28.09.05 Personalmanagement im Change Prozess."—  Präsentation transkript:

1 Datum/Ort: Personalmanagement im Change Prozess

2 2 Das Zukunftsbild Am Beginn stand ein Zukunftsbild als gemeinsame Vision: -BürgerInnen-Nähe und BürgerInnen-Orientierung -Gleichmäßigkeit und Gerechtigkeit der Besteuerung - Wirtschaftlichkeit -Leistungsorientierung -Eigenverantwortung und MitarbeiterInnen- Orientierung

3 3 Das Menschenbild Die Reform der Finanzverwaltung orientiert sich an einem humanistischen und optimistischen Menschenbild und geht aus -vom Glauben an die Entwicklungsfähigkeit von Menschen, Gruppen und Organisationen, -von MitarbeiterInnen, die Verantwortung übernehmen wollen und können, -die Arbeit als Befriedigung erleben und -die sich zur Erreichung gemeinsam definierter Ziele auch selbst verpflichten.

4 4 Die Einbindung Es wurde während des gesamten Reformprozesses Wert auf eine starke Einbindung der MitarbeiterInnen gelegt. Dieser entwicklungsorientierte Ansatz lebt u.a. von: -sorgfältigen Analysen -hohem Prozessverständnis -ganzheitlichem Denken und Handeln -Beteiligung der Betroffenen -Förderung der dezentralen Selbstorganisation -sorgfältiger Auswahl von Schlüsselpersonen -basisnaher Kommunikation -einem Klima des Vertrauens und der Akzeptanz

5 5 Die wichtigsten Veränderungen Zusammenfassung mehrerer Ämter mit dezentraler Verantwortung und höherer Autonomie (41 statt 80 Finanzämter, in der Region Süd 9 statt 19) Mehr Verantwortung und erweiterte Aufgaben für den Einzelnen (höchstmögliche Eigenverantwortung für das Ergebnis und den Gesamtprozess) Weniger Hierarchieebenen (2 statt 4) und Schaffung von freien Ressourcen für Qualitätssicherung und Wissensmanagement

6 6 Die wichtigsten Veränderungen Teamarbeit mit gemeinsamer Verantwortung (durchgängige Teamstruktur statt segmentierter Organisation mit Einzelkämpfern) Flexible Organisation, die von Vereinbarungen statt Vorschriften geprägt ist (4 statt 7 Produktionsabteilungen mit Kontrakten zwischen den Teams) Neue Steuerungs- und Führungskultur durch Zielvereinbarungen und Controlling (wirkungsorientierte Steuerung und Einführung einer CO-Stabsstelle)

7 7 Die Change Agents Das Changeprojekt wurde begleitet durch ein Team von Change Agents -rekrutiert aus den MitarbeiterInnen der Finanzverwaltung -ausgebildet im Rahmen eines Qualifizierungs-Programmes für Organisationsentwicklung -gezielt vorbereitet auf die Aufgaben als BetreuerInnen sowie BeraterInnen des Finanzamtes im Changeprozess -eingesetzt für weitere Aufgaben (von Evaluierungen bis hin zu einem Filmprojekt) -untereinander vernetzt

8 8 Der Roll Out Leitfaden Für die Umsetzung wurde ein WEB-basiertes Instrument entwickelt, der so genannte ROLF. In diesem Leitfaden -sind sämtliche Prozessschritte der Veränderung enthalten (gegliedert nach Steuerung, Kommunikation, Personal- entwicklung und Organisation) -wurden alle nötigen Informationen systematisch und praxisgerecht aus der Sicht der Finanzämter aufbereitet -stehen insgesamt stehen 661 Dateien in 19 Ordnern mit 198 MB Speichervolumen zur Verfügung

9 9 Die Eigenverantwortung Zu den Erfolgsfaktoren der Reform gehört die Arbeit im Team und die hohe Eigenverantwortung. Zur Realisierung -sind fast die Hälfte der MitarbeiterInnen für höher qualifizierte bzw. verantwortungsvollere Tätigkeiten vorgesehen, -werden die MitarbeiterInnen im Rahmen von Qualifizierungskontrakten beobachtet und beurteilt, -sind tausende Stunden an fachlicher Qualifzierung, Entwicklung sozialer Fähigkeiten, Team- und Führungskräfteentwicklung investiert worden -können die MitarbeiterInnen durch neue Genehmigungs- erlässe in hohem Ausmaß eigenverantwortlich handeln

10 10 Die Zielvereinbarungen Nach den Veränderungsphasen (mit Change- vereinbarungen) wurden Zielvereinbarungen für die Leistungssteuerung abgeschlossen. Sie -sind ein wesentlicher Baustein der neuen Managementphilosophie -werden aus dem Strategieframework des BMF unter besonderer Bedachtnahme auf die Abgabenstrategie abgeleitet -geben die inhaltlichen Schwerpunkte in der Arbeit der Finanzämter wieder -werden über ein Management-Cockpit abgebildet, das die Kennzahlen zeigt und monatlich die Zielereichung und Trends sichtbar macht

11 11 Die Erfolgsfaktoren Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren dieses Projektes zählen: -Ressortleitung und Unternehmensspitze unterstützten das Projekt -Die Einbindung der MitarbeiterInnen erfolgte umfassend und konsequent -Eine Pilotierung verhinderte Fehler in der flächendeckenden Umsetzung -Change Agents fungierten als interne BegleiterInnen und BeraterInnen der Veränderung -Die Umsetzung wurde mit einem elektronischen Leitfaden systematisch unterstützt -Lernprozesse waren Teil des Projektes

12 12 Die Informationen Informationen finden Sie unter


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