1. Betriebliches Bildungsmanagement 1. 2

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1 1. Betriebliches Bildungsmanagement 1. 2
1.Betriebliches Bildungsmanagement Betriebliche Instrumente des Age Managements Altersstrukturanalyse

2 Altersstrukturanalyse
Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur der eigenen Belegschaft anhand ausgewählter Betriebs- und Personaldaten Differenzierter Überblick der Altersstruktur des eigenen Personals (z.B. Kern- und Funktionsgruppen) Blick in die Zukunft der nächsten 10 Jahre durch Hochrechnung Hinweise für Handlungsbedarfe für alters- und alternsgerechte Personalentwicklung Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien

3 Altersstrukturanalyse
Soziodemografische Daten: Alter, Geschlecht, Familienstand, Betriebszugehörigkeit Funktionale Daten: Betriebliche Einsatzbereiche, Entwicklungspotential Strukturale Daten: Formale Qualifikationen, aktuelle Kompetenzen Individuelle Daten

4 Altersstrukturanalyse

5 Altersstrukturanalyse
Funktionsgruppen Ersatzbedarf (Rente ab 65) Anteil über 50-Jährige bis 2008 2003 2008 Delta 2013 Delta MitarbeiterInnen mit Personalführung/ Experten 1,7% 10,2% 30,0% 52,0% 22,0% 78,6% 48,6% Ingenieure 7,7% 13,9% 46,2% 72,2% 26,1% 93,5% 47,4% Meister 0,0% 9,2% 25,5% 46,8% 21,3% 75,0% 49,5% MitarbeiterInnen Kfm./Techn. Angestellte 1,1% 7,8% 39,6% 52,2% 12,7% 74,4% 35,1% Vorarbeiter 8,4% 35,7% 44,6% 8,9% 52,8% 17,1% Facharbeiter ET/LT 0,6% 7,1% 26,5% 34,0% 7,6% 35,8% 9,4% Facharbeiter MT 6,5% 17,3% 36,7% 19,5% 54,1% 36,8% Facharbeiter KW 5,1% 20,5% 41,9% 21,4% 59,7% 39,2% V + E / Labor 8,5% 18,6% 35,6% 16,9% 59,3% 40,6% An- und Ungelernte 17,9% 51,8% 76,6% 26,8% 95,7% 43,9% Gesamtbelegschaft 0,4% 23,8% 40,3% 16,5% 54,9% 31,1%

6 Altersstrukturanalyse
Fortschreibung der Altersstrukturdaten: vorhandene Daten als fixe Größe unter bestimmten Annahmen: Ab- oder Zunahme des Personalbestandes Erhöhung oder Verringerung der Lehrlingsquote Neueinstellungen erst ab einem bestimmten Alter Auslaufen von befristeten Verträgen Maßnahmen zur Frühverrentung Erhöhung des Renteneintrittsalters…

7 Altersstrukturanalyse
2006

8 Altersstrukturanalyse
2012

9 Altersstrukturanalyse

10 Altersstrukturanalyse
Jugendzentrierte Altersstruktur

11 Altersstrukturanalyse
Mittelalterszentrierte Altersstruktur

12 Altersstrukturanalyse
Balancierte Altersstruktur

13 Altersstrukturanalyse
Kleingruppenarbeit In Ihrer Altersstrukturanalyse stellten Sie eine jugendzentrierte Altersstruktur in Ihrem Unternehmen fest. Diskutieren und begründen Sie die Folgen für Ihr Unternehmen in 2020. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie, diesem Prozess bereits heute entgegenzuwirken? Präsentieren Sie Ihre Überlegungen zu Folgen und Handlungsmöglichkeiten im Plenum!

14 Altersstrukturanalyse
2009 2020 14

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1. Betriebliches Bildungsmanagement Betriebliche Instrumente des Age Managements Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung

16 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung
Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen hat sich stark verändert Anteil der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss hat sich in 20 Jahren verdoppelt Anteil der Erwerbstätigen ohne Abschluss hat sich fast halbiert Welche Anforderungen werden zukünftig an Qualifikationen, Wissen und Fähigkeiten gestellt?

17 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung
Anforderungsprofil Fähigkeitsprofil Qualitative Anforderungen der Stelle Qualitative Anforderungen an den Stelleninhaber

18 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung
Ist Reisebereitschaft Sprachkenntnisse Soll Internationale Projekterfahrung Long Distance Leading Deckung, Unter- oder Überdeckung Defizitorientierung

19 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung
Ziele Strategie Abgeleitete Aufgabenkaskaden Expertenworkshops Befragungen Qualitative Verfahren: Beispiel Kompetenzenbilanzen-Coaching

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Betriebliches Bildungsmanagement Betriebliche Instrumente des Age Managements Fehlzeitenanalyse

21 Fehlzeitenanalyse Fehlzeiten sagen nichts über Ursachen krankheitsbedingter Abwesenheit aus Aus der Anwesenheit der Beschäftigten auf ihren Gesundheitszustand zu schließen, ist ein Trugschluss Fehlzeiten für die betriebliche Gesundheitsförderung

22 Fehlzeitenanalyse

23 Fehlzeitenanalyse

24 Fehlzeitenanalyse

25 Fehlzeitenanalyse Treiber Ergebnisse Frühindikatoren Spätindikatoren
Arbeitsbedingungen: Gesunde Arbeitsumwelt Frühindikatoren Spätindikatoren Aufgabe: Handlungsspielraum Commitment Psychosoziales Wohlbefinden Fluktuation Fachkompetenz: Gesundheits-kompetenz Objektiver Gesundheitszustand Subjektiver Gesundheitszustand Arbeitsqualität Qualität sozialer Beziehungen Einstellungen zur Gesundheit Gesundheitsverhalten Präsentismus Selbstvertrauen Selbstwertgefühl Wahrnehmung von Angeboten Innere Kündigung Führungsqualität: Vorbildfunktion Soziale Störungen Work-Life-Balance Fehlzeiten Unternehmenskultur: Werte/Überzeugungen Vertrauen in Führung Arbeitszufriedenheit

26 Fehlzeitenanalyse Eine Fehlzeitenanalyse ist dann effektiv und zielführend: wenn die Daten einheitlich definiert, erhoben und ausgewertet werden (Vergleichbarkeit); wenn es in der Organisation ein gemeinsames Verständnis über ihre Funktion gibt; wenn es klare Verfahren, Strukturen und Verantwortungen gibt; wenn sie eingebunden ist in ein ganzheitliches Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung. Kurz: Wenn sie Konsequenzen im Denken und Handeln der Beteiligten auslöst!

27 Fehlzeitenanalyse Ausfallgründe: Krankheit, Kuren, Arbeitsunfälle
Krankheitsbedingte bezahlte Arbeitstage Vollerhebung Betrachteter Personalkörper: Statistischer Personalbestand, d.h. alle unbefristeten und befristeten Beschäftigungsverhältnisse, die entlohnt werden. Davon können auch Gruppen ausgenommen sein: Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten mit Ausbildungsvergütung, geringfügig Beschäftigte.

28 Fehlzeitenanalyse Betrieblich beeinflussbare Faktoren identifizieren
Risikogruppen/Arbeitsumfeld Berufskategorien als erster konkretisierender Schritt Betriebsfamilien Betrieblich nicht dispositive Bestimmungsfaktoren ausblenden Altersstruktur Schwerbehinderte Beschäftigte

29 Fehlzeitenanalyse

30 Fehlzeitenanalyse

31 Fehlzeitenanalyse

32 Fehlzeitenanalyse Strategien Führungsaufgabe der direkten Vorgesetzten
Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten, Gesundheitsschutz, Personalabteilung und Betriebsrat Konsequente Verfolgung der Ursachen von Fehlzeiten

33 Fehlzeitenanalyse

34 Fehlzeitenanalyse