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1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.1. Altersstrukturanalyse.

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Präsentation zum Thema: "1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements 1.2.1. Altersstrukturanalyse."—  Präsentation transkript:

1 1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements Altersstrukturanalyse

2 Altersstrukturanalyse 1. Darstellung der Ist-Situation der Altersstruktur der eigenen Belegschaft anhand ausgewählter Betriebs- und Personaldaten 2. Differenzierter Überblick der Altersstruktur des eigenen Personals (z.B. Kern- und Funktionsgruppen) 3. Blick in die Zukunft der nächsten 10 Jahre durch Hochrechnung 4. Hinweise für Handlungsbedarfe für alters- und alternsgerechte Personalentwicklung 5. Entwicklung alternativer Zukunftsszenarien 2

3 1. Soziodemografische Daten: Alter, Geschlecht, Familienstand, Betriebszugehörigkeit 2. Funktionale Daten: Betriebliche Einsatzbereiche, Entwicklungspotential 3. Strukturale Daten: Formale Qualifikationen, aktuelle Kompetenzen 4. Individuelle Daten 3 Altersstrukturanalyse

4 4

5 5 Funktionsgruppen Ersatzbedarf (Rente ab 65) Anteil über 50-Jährige bis Delta Delta MitarbeiterInnen mit Personalführung/ Experten 1,7%10,2%30,0%52,0%22,0%78,6%48,6% Ingenieure7,7%13,9%46,2%72,2%26,1%93,5%47,4% Meister0,0%9,2%25,5%46,8%21,3%75,0%49,5% MitarbeiterInnen1,7%10,2%30,0%52,0%22,0%78,6%48,6% Kfm./Techn. Angestellte1,1%7,8%39,6%52,2%12,7%74,4%35,1% Vorarbeiter0,0%8,4%35,7%44,6%8,9%52,8%17,1% Facharbeiter ET/LT0,6%7,1%26,5%34,0%7,6%35,8%9,4% Facharbeiter MT0,0%6,5%17,3%36,7%19,5%54,1%36,8% Facharbeiter KW0,0%5,1%20,5%41,9%21,4%59,7%39,2% V + E / Labor0,0%8,5%18,6%35,6%16,9%59,3%40,6% An- und Ungelernte0,0%17,9%51,8%76,6%26,8%95,7%43,9% Gesamtbelegschaft0,4%7,1%23,8%40,3%16,5%54,9%31,1%

6 Altersstrukturanalyse Fortschreibung der Altersstrukturdaten: a) vorhandene Daten als fixe Größe b) unter bestimmten Annahmen: Ab- oder Zunahme des Personalbestandes Erhöhung oder Verringerung der Lehrlingsquote Neueinstellungen erst ab einem bestimmten Alter Auslaufen von befristeten Verträgen Maßnahmen zur Frühverrentung Erhöhung des Renteneintrittsalters… 6

7 Altersstrukturanalyse

8 Altersstrukturanalyse

9 Altersstrukturanalyse 9

10 10 Jugendzentrierte Altersstruktur

11 Altersstrukturanalyse 11 Mittelalterszentrierte Altersstruktur

12 12 Balancierte Altersstruktur Altersstrukturanalyse

13 Kleingruppenarbeit In Ihrer Altersstrukturanalyse stellten Sie eine jugendzentrierte Altersstruktur in Ihrem Unternehmen fest. 1. Diskutieren und begründen Sie die Folgen für Ihr Unternehmen in Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie, diesem Prozess bereits heute entgegenzuwirken? 3. Präsentieren Sie Ihre Überlegungen zu Folgen und Handlungsmöglichkeiten im Plenum! 13 Altersstrukturanalyse

14 Altersstrukturanalyse

15 1. Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung

16 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen hat sich stark verändert Anteil der Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss hat sich in 20 Jahren verdoppelt Anteil der Erwerbstätigen ohne Abschluss hat sich fast halbiert Welche Anforderungen werden zukünftig an Qualifikationen, Wissen und Fähigkeiten gestellt? 16

17 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Anforderungsprofil Fähigkeits profil 17 Qualitative Anforderungen der Stelle Qualitative Anforderungen an den Stelleninhaber

18 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung IstSoll Internationale Projekterfahrung SprachkenntnisseReisebereitschaft Long Distance Leading ReisebereitschaftSprachkenntnisse 18 Deckung, Unter- oder Überdeckung Defizitorientierung

19 Qualifikationsstrukturanalyse und qualitative Personalplanung Ziele Strategie Abgeleitete Aufgabenkaskaden Expertenworkshops Befragungen Qualitative Verfahren: Beispiel Kompetenzenbilanzen-Coaching 19

20 1.Betriebliches Bildungsmanagement 1.2. Betriebliche Instrumente des Age Managements Fehlzeitenanalyse

21 Fehlzeitenanalyse Fehlzeiten sagen nichts über Ursachen krankheitsbedingter Abwesenheit aus Aus der Anwesenheit der Beschäftigten auf ihren Gesundheitszustand zu schließen, ist ein Trugschluss Fehlzeiten für die betriebliche Gesundheitsförderung 21

22 Fehlzeitenanalyse 22

23 Fehlzeitenanalyse 23

24 Fehlzeitenanalyse 24

25 Fehlzeitenanalyse 25 Vertrauen in Führung Arbeitszufriedenheit Treiber Führungsqualität: Vorbildfunktion Qualität sozialer Beziehungen Fachkompetenz: Gesundheits-kompetenz Fachkompetenz: Gesundheits-kompetenz Aufgabe: Handlungsspielraum Arbeitsbedingungen: Gesunde Arbeitsumwelt Unternehmenskultur: Werte/Überzeugungen Unternehmenskultur: Werte/Überzeugungen Ergebnisse Commitment Objektiver Gesundheitszustand Einstellungen zur Gesundheit Selbstvertrauen Selbstwertgefühl Selbstvertrauen Selbstwertgefühl Soziale Störungen Work-Life-Balance Wahrnehmung von Angeboten Gesundheitsverhalten Subjektiver Gesundheitszustand Psychosoziales Wohlbefinden Frühindikatoren Spätindikatoren Fluktuation Arbeitsqualität Präsentismus Innere Kündigung Fehlzeiten

26 Fehlzeitenanalyse Eine Fehlzeitenanalyse ist dann effektiv und zielführend: wenn die Daten einheitlich definiert, erhoben und ausgewertet werden (Vergleichbarkeit); wenn es in der Organisation ein gemeinsames Verständnis über ihre Funktion gibt; wenn es klare Verfahren, Strukturen und Verantwortungen gibt; wenn sie eingebunden ist in ein ganzheitliches Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung. Kurz: Wenn sie Konsequenzen im Denken und Handeln der Beteiligten auslöst! 26

27 Fehlzeitenanalyse Ausfallgründe: Krankheit, Kuren, Arbeitsunfälle Krankheitsbedingte bezahlte Arbeitstage Vollerhebung Betrachteter Personalkörper: Statistischer Personalbestand, d.h. alle unbefristeten und befristeten Beschäftigungsverhältnisse, die entlohnt werden. Davon können auch Gruppen ausgenommen sein: Auszubildende, Praktikantinnen und Praktikanten mit Ausbildungsvergütung, geringfügig Beschäftigte. 27

28 Fehlzeitenanalyse Betrieblich beeinflussbare Faktoren identifizieren Risikogruppen/Arbeitsumfeld Berufskategorien als erster konkretisierender Schritt Betriebsfamilien Betrieblich nicht dispositive Bestimmungsfaktoren ausblenden Altersstruktur Schwerbehinderte Beschäftigte 28

29 Fehlzeitenanalyse 29

30 Fehlzeitenanalyse 30

31 Fehlzeitenanalyse 31

32 Fehlzeitenanalyse Strategien Führungsaufgabe der direkten Vorgesetzten Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten, Gesundheitsschutz, Personalabteilung und Betriebsrat Konsequente Verfolgung der Ursachen von Fehlzeiten 32

33 33 Fehlzeitenanalyse

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