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Managementkonzepte Universität Duisburg-Essen, Standort Duisburg Hauptseminar: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz und Berufs-

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Präsentation zum Thema: "Managementkonzepte Universität Duisburg-Essen, Standort Duisburg Hauptseminar: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz und Berufs-"—  Präsentation transkript:

1 Managementkonzepte Universität Duisburg-Essen, Standort Duisburg Hauptseminar: Reorganisation im Kontext von Arbeitsorganisation, Technikeinsatz und Berufs- und Qualifikationsentwicklung Dozent: Dr. Jens Stuhldreier Referenten: Christin Brings, Sebastian Drabik Datum:

2 Gliederung 1.0 Definition Management 2.0 Business Reengineering 2.1 Definition BR 2.2 Das Konzept 2.3 Merkmale/Funktionen 2.4 Fallbeispiel IBM Credit 3.0 Balanced Scorecard 3.1 Definition BSC 3.2 Das Konzept 3.3 Merkmale/Funktionen 3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen 4.0 Literatur

3 1.0 Definition Management Management Engl. Management - Leitung, Führung Lat. manum agere – an der Hand führen M. entspricht dem im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Betriebsführung bzw. der Unternehmensführung M. kann institutional und funktional gesehen werden Im institutionalen Sinne ist es die Personengruppe, die eine Organisation führt (z.B. Lean Management) Im funktionalen Sinne sind es die damit verbundenen Aufgaben und Tätigkeiten, also die Prozesse (z.B. Qualitätsmanagement)

4 1.0 Definition Management Die Aufgabe des Managements ist die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung der Maßnahmen zum Wohl der Organisation bzw. des Unternehmens und aller anderen Beteiligten unter Einsatz der ihnen zur Verfügung stehenden betrieblichen Ressourcen

5 2.0 Business Reengineering Geschäftsprozess Neuorganisation Das Konzept des BR wurde 1993 von den beiden Autoren Michael Hammer und James Champy entwickelt und geprägt BR bedeutet, alte Systeme und Denkweisen im Unternehmen abzulegen und von vorne zu beginnen und nicht bereits bestehende Abläufe zu optimieren. Dazu muss man praktisch bei Null anfangen und sich bessere Vorgehensweisen zur Erledigung der Arbeit ausdenken Abkehr von allen bislang geltenden Regeln und fundamentalen Annahmen, die sich in den letzten 200 Jahren im Industrie- und Unternehmensmanagement entwickelt haben

6 2.1 Definition BR BR ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen mit dem Resultat von Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit

7 2.2 Das Konzept BR beinhaltet vier Schlüsselwörter Fundamental Radikal Verbesserungen um Größenordnungen Unternehmensprozesse

8 2.2 Das Konzept Fundamental BR geht von keinerlei Annahmen oder Vorgaben aus. Ganz im Gegenteil muss sich ein Unternehmen, dass sich auf BR einlässt, vor seinen eigenen Prämissen hüten, die bereits integraler Bestandteil der meisten Abläufe sind Hier wird zunächst festgelegt, was ein Unternehmen tun muss, und dann erst, wie es dabei vorgehen sollte

9 2.2 Das Konzept Radikal (von der Wurzel an) Radikales Redesign bedeutet, den Dingen auf den Grund gehen. Es werden keine oberflächlichen Änderungen vorgenommen oder an bereits Existierendem herumgebastelt, sondern es wird ein klarer Trennungsstrich zur Vergangenheit gezogen In diesem Rahmen bedeutet radikales Redesign die Entwicklung völlig neuer Wege, die Arbeit zu erledigen, unter Missachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen

10 2.2 Das Konzept Verbesserungen um Größenordnungen Beim BR geht es nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen durch Prozessoptimierung, sondern um Quantensprünge Geringfügige Verbesserungen können über eine Feinsteuerung erreicht werden, Verbesserungen um Größenordnungen verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem

11 2.2 Das Konzept Unternehmensprozesse Unternehmensprozesse sind der wichtigste Faktor beim BR Ein Unternehmensprozess ist ein Bündel von Aktivitäten, deren Ergebnis einen Wert für den Kunden darstellt. Beim BR kommt es darauf an, sich das übergeordnete Ziel wieder vor Augen zu führen, nämlich die Auslieferung der Waren an den Kunden und sich nicht in den einzelnen Prozessschritten zu verlieren, sondern die kritischen Prozesse auszumachen und sich darauf zu konzentrieren

12 2.2 Das Konzept Unternehmensprozesse Es muss ein Übergang weg von dem aufgabenbestimmten Denken hin zu einem prozessorientiertem Denken stattfinden, das für die Unternehmen im Informationszeitalter von existenzieller Bedeutung ist und sein wird Eine komplett neue Geschäftsprozessgestaltung ist nur mit dem Einsatz neuer Informationstechnologien zu ermöglichen

13 2.3 Merkmale/Funktionen Strategische Neuausrichtung der Unternehmung ist Ausgangspunkt Konsequente Prozessorientierung in der Analyse und Umsetzung sowie Konzentration auf Kernkompetenzen (natürliche Reihenfolge und Zusammenführung einzelner Prozessschritte und Anerkennung mehrerer Prozessvarianten) Teamorientierte Vorgehensweise unter Einbeziehung des gesamten Unternehmens Orientierung an den kritischen Geschäftprozessen und Ausrichtung auf den Kunden

14 2.3 Merkmale/Funktionen Intensive Nutzung der Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung Straffe Umsetzung innerhalb eines begrenzten Zeitraumes (max. 2 Jahre) Entscheidungen werden durch die Mitarbeiter gefällt (Reduzierung der Abstimmungsarbeiten sowie des Überwachungs- und Kontrollbedarfs auf ein Minimum) Der Casemanager (Fallmanager) als einzige Anlaufstelle Einmaliger Kraftakt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmung (Revolution statt Evolution)

15 2.4 Fallbeispiel IBM Credit IBM Credit: Unabhängige 100%-ige Tochtergesellschaft von IBM, die sich mit der Finanzierung und dem Verkauf von IBM-Produkten beschäftigt Kreditbewilligungsauftrag vor BR: Problem der langen Durchlaufzeiten und Intransparenz Wenn ein Außendienstmitarbeiter einen Kreditbewilligungsantrag für einen Neukunden an die Zentrale schickte (telefonierte), dauerte es 6-14 Tage, bevor er eine Antwort bekam. Seine Anfrage ging als Dokument in Papierform durch insgesamt 5 Stationen auf 5 Etagen, beim Antragseingang (1) protokolliert, Kreditabteilung mit Bonitätsprüfung (2), Vertragsabteilung mit Sonderkonditionen (3), Finanzabteilung mit Zinsermittlung (4), Verwaltungsabteilung mit Angebotserstellung (5) aus allen beigefügten Unterlagen, bis es dann per FedEx an den Außendienstmitarbeiter zurück gesandt wurde. Ein Problem waren die langen Durchlaufzeiten. Zudem konnte niemand auf die Anfragen des Außendienstmitarbeiters antworten, in welcher Etappe sich der Antrag momentan befand. Zwischenzeitlich konnte sich der Kunde anderweitig umsehen und vom Kauf zurücktreten

16 2.4 Fallbeispiel IBM Credit Kreditbewilligungsantrag nach BR: Nach mehreren gescheiterten Versuchen der Prozessoptimierung erkannten zwei leitende Führungskräfte schließlich, dass das Problem beim Kreditbewilligungsprozess (in der Prozessstruktur selbst) insgesamt lag und nicht bei den Aufgaben oder den Mitarbeitern. Sie fanden heraus, dass die eigentliche Bearbeitungszeit eines Antrags nur ca. 90 Minuten in Anspruch nahm. Die restliche Zeit (6 Tage) entfiel auf die Weitergabe des Formulars von einer Abteilung zur anderen. IBM Credit tauschte seine Spezialisten gegen Generalisten (Casemanager) aus. Heute bearbeitet ein einzelner Mitarbeiter, ein sog. Deal Structurer einen ganzen Antrag. Bei komplizierten Fällen stehen ihm die Spezialisten zur Verfügung, die weiterhin in einem Team miteinander arbeiten. Der Generalist kann die Aufgaben der Spezialisten übernehmen, da die meisten Anträge leicht zu bearbeiten sind (Überprüfung der Bonität in einer Datenbank, Eingabe von Zahlen in ein Standardmodell, Zusammenführen vorgegebener Vertragsklauseln aus einer Datei). Es wurde ein spezielles benutzerfreundliches System zur Unterstützung der Generalisten eingeführt, damit diese die Routineaufgaben erfüllen können. Der alte Prozess beruhte auf einer fälschlichen Annahme, dass jede Anfrage einzigartig und schwer zu bearbeiten war und deshalb von mehreren Spezialisten bearbeitet werden musste. Der alte Prozess war auf die schwierigsten Anträge vom Management her abgestimmt worden. Resultat war eine außerordentliche Leistungssteigerung und ein gleichzeitiger Anstieg der Produktivität (der bearbeiteten Anträge) um ein Hundertfaches.

17 3.0 Balanced Scorecard Ausgewogener Berichtsbogen Das Konzept der BSC wurde von den Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre entwickelt Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Sie erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten bzw. die kritischen Erfolgsfaktoren, woraus ein Kennzahlensystem (scorecard) abgeleitet wird, das dann die Messgrößen für die Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert. Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (balanced) Bild führen

18 3.1 Definition BSC Die BSC ist als strategisches Managementsystem zu verstehen und zu verwenden, um die Strategie des Unternehmens langfristig verfolgen zu können. Die Ziele der BSC werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet. Die Ziele und Kennzahlen der BSC fokussieren die Unternehmensleistung aus der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Geschäftsperspektive und der Innovationsperspektive. Sie schaffen den Rahmen für die BSC

19 3.2 Das Konzept Der BSC liegt die gemeinsame Formulierung der Vision und Strategie durch das Top-Management zugrunde, dass die Richtung und den zukünftigen Kurs des Unternehmens festsetzt, woran möglichst alle Mitarbeiter teilhaben und mitwirken sollen. Diese strategischen Ziele werden aus vier Perspektiven betrachtet: Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne Geschäftsperspektive Innovationsperspektive

20 3.2 Das Konzept Finanzielle Perspektive Hier muss festgelegt werden, ob Umsatzerlöse, Marktwachstum, Rentabilität oder Cash Flow betont werden sollen Beispiele: Umsatz pro Vertriebsbeauftragter: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina, steht aber der Qualität entgegen

21 3.2 Das Konzept Kundenperspektive Hier muss festgelegt werden, welche Kunden- und Marktsegmente ausgewählt und angesprochen werden sollen Beispiele: Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist aber schwierig zu messen Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet

22 3.2 Das Konzept Interne Geschäftsperspektive Hier muss festgelegt werden, wo der Schwerpunkt zur Verbesserung von Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten für existierende Prozesse gelegt wird Beispiele: Ausschuss pro 1000 Stück: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess Zeit zwischen Produktionsstart und Auslieferung: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager

23 3.2 Das Konzept Innovationsperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive) Hier muss festgelegt werden, welche Investitionen in Personalweiterbildung, Informationstechnologie und -systeme und in andere Organisationsabläufe getätigt werden Beispiele: Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten Fluktuation von Leistungsträgern nach außerhalb der Organisation: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren

24 3.3 Merkmale/Funktionen Die BSC geht von einer Vision und Strategie aus, die durch das Top-Management formuliert wird (auf 5 Jahre ausgelegt) Die BSC dient als strategisches Führungsinstrument im Rahmen des Controllings zur Ausrichtung der Organisation an den strategischen Zielen Die strategischen Ziele orientieren sich i.d.R. an den vier wichtigsten (o.g.) Perspektiven mit je rund 4-5 Kennzahlen. Dieses Kennzahlensystem ist frei in der Determination der Dimensionen (nicht beschränkt auf die vier o.g. Standard- Perspektiven)

25 3.3 Merkmale/Funktionen Die wirkliche Kraft der BSC wird erst dann entfaltet, wenn sie von einem Messsystem zu einem Managementsystem wird: Klärung und Konsolidierung in Bezug auf Strategie Kommunizierung der Strategie im gesamten Unternehmen Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie Verknüpfung der strategischen Ziele mit den langfristigen Zielen und Jahresbudgets

26 3.3 Merkmale/Funktionen Identifizierung und Verknüpfung von strategischen Initiativen/Maßnahmen (Bestimmen von Meilensteinen, je 1 pro Jahr) Durchführung von periodischen und systematischen Strategie- Reviews Feedback und Lernen über die Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie Die umfassende Sicht ermöglicht dann konkrete Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen

27 3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen In einem Unternehmen soll als wesentliches Teilziel die Kundenorientierung verbessert werden. Die Perspektive ist hier also die des Kunden. Als kritische Erfolgsfaktoren werden sehr gute Termintreue, wenige Beanstandungen und schneller Service bzw. kurze Reparaturdauern gesehen, wobei die Kosten nicht wesentlich erhöht werden dürfen Folgende Kennzahlen werden festgesetzt: Prozentsatz nicht eingehaltener Terminzusagen (20% > 10%) Prozentsatz beanstandeter Produkte nach Auslieferung (10% > 7%) Durchschnittliche Verweildauer bei Kundendienst und Reparatur (4 Wochen > 3 Wochen) Kosten pro Produkt

28 3.4 Fallbeispiel Dienstleistungsunternehmen Diese Kenzahlen werden zunächst ermittelt, etwa zu 20% nicht eingehaltener Termine, 10% Beanstandungen und 4 Wochen Verweildauer. Im nächsten Jahr sollen dann nur noch weniger als 10% der Termine nicht eingehalten werden, die Anzahl der Beanstandungen soll auf 7% verringert werden und die Verweildauer im Durchschnitt nur noch 3 Wochen betragen Als Maßnahmen kommen Verbesserung der Terminplanung (Termintreue), Verbesserung des Qualitätsmanagements und Vergrößerung der Anzahl der Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung (Verweildauer) in Betracht. Da die letzte Maßnahme die Kosten wesentlich erhöhen würde, kann auch zusätzlich versucht werden, die Effizienz der Abteilung zu verbessern (. Ein hoher Krankenstand z.B. spricht für eine geringe Mitarbeiterzufriedenheit. Auch Schulungsmaßnahmen könnten zur Effizienzsteigerung durchgeführt werden Als weitere Kennzahlen zur Effizienzsteigerung könnten deshalb herangezogen werden: Durchschnittliche Anzahl der Krankheitstage Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter

29 4.0. Fazit Charakteristik japanischer Modelle: - moderat, humanistisch orientiert - Einbindung der Mitarbeit als aktive Mitglieder der Prozess-Veränderung (Bottom-up-Strategy) Charakteristik westlicher Modelle: - schnelle Veränderung, kostenorientiert - Prozessveränderung von oben vorgegeben (Top-down-Strategy) Unterschiedliche Leit- / Kulturbilder Trotzdem sind einzelne Elemente der Konzepte miteinander kombinierbar.

30 4.0 Literatur Kaplan, Robert S./Norton David P. Balanced Scorecard Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Hammer, Michael/Champy, James Business Reengineering - Die Radikalkur für das Unternehmen Campus Verlag Frankfurt/New York Stuhldreier, Jens Grundzüge des Reorganisations- und Veränderungsmanagements: Ein Reader für die Praxis Roderer Verlag Regensburg

31 4.0 Literatur Wahren, Heinz-Kurt (2000): Change Management, Veränderungprozesse gestalten. Wahren, H.-K. (Hrsg.), Schriftenreihe Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung, Eschborn: RKW

32 Das war´s! Danke fürs Zuhören!


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