Geschäftsmodellinnovation in der Bankenindustrie

Präsentation zum Thema: "Geschäftsmodellinnovation in der Bankenindustrie"—  Präsentation transkript:

1 Geschäftsmodellinnovation in der Bankenindustrie
Prof. Hubert Österle Euroforum, Bank-IT 2007 , Zürich

2 Der Wandel beschleunigt sich
Komplexität Industrialisierung Vorgehen Resumé

3 Sieben Trends prägen die Geschäftsmodelle der Zukunft
Kunden- bindung Kunden- zugang Unter- nehmens- wert Produkt & Dienstleistung Preis / Kosten Geschwindigkeit - Die Beispiele zeigen, dass es für Banken immer schwieriger wird, die für sie richtige Entscheidung zu treffen, wie sie in Zukunft ihre Wertschöpfung gestalten möchten. Die Positionierung im Netzwerk wird einer der Erfolgsfaktoren um den Kunden auch in Zukunft preisgünstig und qualitativ hochstehend zu bedienen. -> Mögliches Beispiel, wie Banken immer aus den Endkunden fokussieren müssen Q110 (Wohzimmer-Filiale der Deutschen Bank (gem. mit IMG)) ( Die Deutsche Bank hat am 8. September in der Berliner Friedrichstrasse 181 im Gebäude “Quartier 110” ein neues Investment- und FinanzCenter auf einer Fläche von qm eröffnet. Unter dem sinnigen Namen “Q110 – Die Deutsche Bank der Zukunft” soll die Filiale der Zukunft erprobt werden. Zum Angebot von ,Q110’ gehören eine integrierte Lounge mit gastronomischem Service sowie ein Trendshop mit Produkten, eine Kidscorner und eine “Galerie der Wünsche”, in der derzeit z.B. eine Porsche Cayman ausgestellt wird. Die Öffnungszeiten sind montags bis samstags von zehn bis 20 Uhr, außer mittwochs, an denen wegen regelmäßiger Kundenveranstaltungen bereits um 18 Uhr geschlossen wird. Im Rahmen der Kundenveranstaltungen stehen nicht die Vermittlung von Fachinformationen im Vordergrund, sondern der “Genuss am Leben”. Am sind z.B. Schauspieler und Produzent Rademann vom Traumschiff zu Gast ein ermöglichen einen Blick hinter den Kulissen. Am ist Zukunftsforscher Holger Glockner zu Gast, um darüber zu diskutieren, wie wir im Jahr 2050 leben. Um die Messlatte entsprechend hoch zu hängen, soll die Filiale 50 Prozent mehr Neukunden gewinnen als eine “normale” Filiale der Deutschen Bank. Gleichzeitig sollen Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungswerte in ,Q110’ um 25 Prozent über dem Durchschnitt aller Investment- und FinanzCenter der Deutschen Bank liegen. Ganz so neu, wie die Deutsche Bank das Konzept anpreist, ist es allerdings nicht. Der Beratungsletter hat bereits im Juli 2004 von der Umpqua-Bank berichtet, die eher wie eine Kombination aus einer Galerie und Kaffeebar aussieht. Emotion Ecosystem

4 IBM und weiter Unternehmen nutzen Second Life und andere "Spiele"
On Nov. 14, Sam Palmisano's avatar made an appearance on the IBM island in Second Life to announce that the computer giant is investing $100 million in a new business unit to explore the potential of virtual world technologies in commerce, e-learning, and customer service. Reuters hat full-time Reporter in SecondLife

5 Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze
Lösungskompetenz z. B. Eventbezogene Beratung Steuerfragen internationaler Kunden Compliance Mergers & Acquisitions z. B. SEPA, MiFID, SOX z. B. Bankleistungen wie Unternehmensbeurteilung Preismodelle Kanalvielfalt z.B. Selbstbedienung eBanking Pers. Gespräch z. B. SIC v. 20 Rappen 1998 auf 10 Rappen 2004 Internettarife Erfolgsabhängige Preismodelle Komplexität Echtzeit Individualisierung Innovationsrhythmus Globalisierung 7*24 h kein Arbitragehandel mehr Granularität z. B. Kundenwünsche Regulator im Meldewesen Lösungskompetenz: Eventbezogene Beratung: Begleitung des Kunden / Unternehmens von Gründung bis zur Schliessung / Tod Mergers & Acquisitions: Unternehmensverflechtungen und internationale Gegenheiten sind zu Berücksichtigen Preismodelle: Leistungsabhängiges Preismodell z.B. bei managed Portfolios Individualisierung: Eingehen auf individuelle Konstellationen wie z.B. mehrere Domizile; schlägt sich beim Regulator nieder, der immer spezifischere Anforderungen stellt Granularität: in D sogar ca. 130‘000 Produkte (tiefere Listinggebühren) Globalisierung: islamische Produkte müssen Grundsätze des Korans berücksichtigen (kein Zins); Entscheidend, um sich im internationalen Markt zu behaupten Innovationsrhythmus: Treiber sind hier insbesondere Branchenfremde Unternehmen, die die Bank zu Innovationen treiben Echtzeit: insbesondere für internationale Banken Kanalvielfalt: Je Kanal wieder unterschiedlichste Ausprägungen Compliance: Neben nationalen Elementen (z.B. Geldwäscherei) werden internationale Regelungen immer wichtiger (z.B. SEPA: Wie soll man sich Positionieren?; MiFiD: Was heisst das denn wirklich für die Schweizer Banken) -> CH Banken haben hierauf nur wenig Einfluss z.B. strukturierte Produkte Neue Marktteilnehmer (Coop, Migros, etc.) z. B. 10´000 gelistete Produkte an der Börse Schweiz z. B. islamische Produkte

6 Der Wandel beschleunigt sich
Komplexität und Fixkosten Industrialisierung Vorgehen Resumé

7 Industrialisierung ist der Weg zur Komplexitätsbeherrschung
Streichen unnötiger Prozessvarianten Spezialisierung Outsourcing Komplexität Modularisierung Standardisierung Serviceorientierte Plattformen Kundensegmentierung: Beschränkung auf Kunden mit hoher Profitabilität Streichen unnötiger Prozessvarianten Outsourcing: von unkritischen Prozessen und Aufgaben Serviceorientierung: in Organisation, Prozess und Applikation Gleichteile Wiederverwendung Assemblierung Standardisierung Stammdaten Applikationen Prozesse Business Rules Modularisierung: von Produkten und Dienstleistungen

8 ZF: weltweit führender Anbieter von Antriebs- und Fahrwerktechnik
Funktionalitäten durch Vernetzung im Fahrzeug Modul/System Getriebe- system Achs- system Aggregat Getriebe Lenkung Komponente Anfahr- elemente Fahrwerk- komponenten

9 Die Schweizer Banken setzen auf Outsourcing
Wertschriftenabwicklung (Schweiz) Outsourcing 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% Auftrags- erfassung 7 39 32 Handel 68 Auftrags- abwicklung 36 75 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% 71 93 54 82 43 Auftrags- erfassung Handel Auftrags- abwicklung Eigenfertigung Im gesamten Abwicklungsbereich wird der Umfang der Eigenfertigung bei Banken in den nächsten 5 Jahren abnehmen. Der Wille zur Bündelung von Kernkompetenz zeigt sich auch im Handelsbereich – immer mehr Produkte benötigen immer mehr Knowhow. -> Die Banken wollen Eigenfertigung reduzieren und suchen nach neuen Geschäftsmodellen Anmerkung: Die Veränderung bei der Auftragserfassung stammt von IT-Sourcing Aktivitäten (z.B. eBanking, etc.) 2005 2010 in Prozent der Antwortenden, Schweiz: n=28 (davon 15 Kantonalbanken)

10 Transaktionsbanken entstehen
Quelle: [Vontobel, 2006] Kooperation Vontobel und T-Systems per November 2006 Quelle: [Maerki Baumann & Co., 2006 ] InCore Bank AG per Januar 2007 Entris – Gründung durch RBA und BEKB per Januar 2007 Quelle: [RBA, 2007] Hintergrund: Mit der Initiative von der SIS, welche nachfolgend insb. Von der Credit Suisse weiter getrieben wurde wollte man bereits vor ca. 5 Jahren eine Transaktionsbank gründen. Das Vorhaben ist gescheitert. Nun entwickeln sich neue Geschäftsmodelle, mit dem Vorteil, dass Kundenbanken spezifisch abgeholt werden (kein Monopol sondern ein Markt) - VonSys: Kooperation Vontobel (Bankfach und Prozessseite) und T-Systems (IT-Operation) -> erster grosser Kunde: Raiffeisen Maerki Baummann: Dreiteilung der ursprünglichen Privatbank in drei Gefässe: Maerki Baumann & Co. AG (die bestehende Privatbank), InCore Bank AG (Transaktionsverarbeitung), Legando AG (Systementwicklung – System kann auch gekauft werden) Kunde: Zuger Kantonalbank Entris: Gründung einer Produktionsgesellschaft von BEKB und RBA mit einer Beteiligung von jeweils 50% - Die Produktionsgesellschaft konzentriert sich nur auf BPO – alles was mit dem Betrieb der IT etc. zu tun hat, wird ausgelagert. Kunden: Regionalbanken, Berner KB, Valiant Bank Weitere Geschäftsmodelle sind beispielsweise jene von B-Source, Finaclear, RTC, RBA – Ein markanter Unterschied ergibt sich beispielsweise durch die unterschiede im Bankstatus; eine B-Source benötigt in ihrem Geschäftsmodell keinen Bankstatus -> Effekt auf dem Schweizer Markt: Es entsteht Liquidität und somit Wahlmöglichkeit im Schweizer Markt durch die Entstehung von neuen Geschäftsmodellen -> Kooperationen entstehen sowohl im Bankenbereich wie auch im Serviceproviderbereich -> Unternehmen nehmen neue Positionen ein (z.B. Modulprovider durch Spezialisierung; Entris macht nur BPO und Restaktivitäten werden wiederum an die RTC weitergegeben)

11 Raiffeisen ist der erste grosse Kunde von Vontobel
+ Ausgeprägte Nähe zum Kunden Erfolgreiches und dichtes Vertriebsnetz „Center of Excellence“ für Vermögens-verwaltung und Wertschriftengeschäft Überlegener Kundennutzen > Points of Sales Basisbankdienstleistungen Führendes Hypothekenangebot Kundensegment-spezifische Lösungen eines führenden Vermögensverwalters Kundenbindung Komplettierung des Produktangebotes Ertragsdiversifikation Konzentration auf Kernkompetenzen Exklusiver Zugang zu führendem Vertriebskanal Economies of Scale in kritischen Bereichen: Produkte, Abwicklung, Custody Quelle: Gubler, P.: Bank Vontobel – Die Wertschriften-Transaktionsbank für die Raiffeisengruppe, Finance Forum Update Session, 10. Mai 2005 Peter Gubler, Leiter Operations, Mitglied der Gruppenleitung Bank Vontobel AG Hintergrundinformationen von SRE: Seit Oktober 2006 übernimmt die Privatbank Vontobel die gesamte Wertschriftenabwicklung für den Verband Schweizerischer Raiffeisenbanken (VSRB) Die Kooperation ermöglicht dem VSRB eine höhere Kundenbindung durch eine breitere Produktpalette (z.B. zusätzliche Märkte) und eine Professionalisierung des Anlagegeschäfts (Brand Vontobel als Marketing-Mittel, hochwertige Research / Analysen, höhere Abwicklungsqualität, …). Vontobel erzielt Skaleneffekte (z.B. Händlernetzwerk, Verarbeitung) und hat Zugang zu neuen Vertriebskanälen. Die Kooperation umfasst nicht nur die Wertschriften-Abwicklung und das Sicherstellen des Marktzugangs. Vontobel entwickelt auch spezielle Produkte für VSRB (z.B. Vontobel-Fonds unter Raiffeisen-Label). Wesentlicher Enabler der Kooperation waren die komplementären Geschäftsmodelle der beiden Partner (verschiedene Kundensegmente – Private vs. Retail). Hintergrundinformation: Die Vontobel-Gruppe hat per Oktober 2006 erfolgreich die Wertschriftenverwaltung der 320'000 Kundendepots der 411 Raiffeisenbanken und der Zentralbank im Auftrag von Raiffeisen Schweiz übernommen (Client Custody). Zusätzlich zu Handelsausführung und Wertschriftenverwahrung (Execution und Global Custody), die schon im Herbst 2005 von Vontobel übernommen wurden, werden neu auch alle Wertschriftentransaktionen auf den Kundendepots der Raiffeisenbanken ausgeführt, also insbesondere die Abrechnung von Börsenaufträgen, die Abwicklung von Zins- und Dividendenzahlungen und weiteren Verwaltungshandlungen sowie die Verbuchung von Ein- und Auslieferungen von Wertschriften. Facts and Figures Vontobel-Gruppe Die 1924 gegründete Vontobel-Gruppe ist eine international ausgerichtete Schweizer Privatbank mit Hauptsitz in Zürich. Sie ist spezialisiert auf das Vermögensmanagement anspruchsvoller privater und institutioneller Kunden sowie Partner und ist in den Geschäftsfeldern Private Banking, Investment Banking und Asset Management & Investment Funds tätig. Die Gruppe betreute am 30. Juni 2006 CHF 62.3 Mrd. Kundenvermögen und hatte CHF 32.7 Mrd. Custody-Vermögen. Sie beschäftigt weltweit 1’024 Mitarbeitende. Raiffeisen Gruppe Raiffeisen als drittgrösste Bankengruppe der Schweiz (nach Bilanzsumme) gehört heute zu den führenden Schweizer Retailbanken. 2.9 Millionen Schweizerinnen und Schweizer zählen zu den Raiffeisen-Kunden. Davon sind 1.34 Millionen Genossenschafter und somit Mitbesitzer ihrer Raiffeisenbank. Sie schätzen die entscheidenden Vorzüge von Raiffeisen: Kundennähe, Sympathie, Vertrauenswürdigkeit und die exklusiven Vorteile für Genossenschafter. Die Raiffeisen Gruppe umfasst die 411 genossenschaftlich strukturierten Raiffeisenbanken mit rund 1’150 Bankstellen (dichtestes Filialnetz der Schweiz). Jede dritte Bankstelle in der Schweiz ist eine Raiffeisenbank. Ziele der Kooperation seitens Raiffeisen: Weiterentwicklung und Professionalisierung des Anlagegeschäfts Erhöhung der Kundenbindung durch Erweiterung der Produktpalette (z.B. Raiffeisen ClassicPortfolio für Kunden > CHF  von Vontobel-Spezialisten betreutes Portfolio) Konsolidierung des eigenen Handelsnetzwerks (Börsenmitgliedschaften, Broker, Custodians), Vontobel ist künftig die zentrale Verrechnungsstelle (CCP). die Geschäftsbeziehungen zu den Kunden verbleiben weiterhin vollständig bei den Raiffeisenbanken. … Quelle: [Gubler, 2005]

12 Es entsteht ein liquider Sourcingmarkt
Prozess-Dienstleister Full service provider Prozess Provider Einzelservice Provider Sofwareanbieter Core banking Applikationen Applikationen einzelner Prozesse Periphäre Applikationen Betreiber von Rechenzentren Gesamtplattformen Einzelne Bereiche entris Innovative Geschäftsmodelle für Banken entstehen durch die optimale Lösungskombination

13 Der Wandel beschleunigt sich
Komplexität und Fixkosten Industrialisierung Vorgehen Resumé

14 Industrialisierung baut auf Engineering auf
1 Bestimmung der Sourcing-Modelle Bewertung von Sourcing-Modellen 2 Methode zum Sourcen von Bankservices Integrierte Gestaltung und Bewertung Auswahl Vernetzungs- plattform 3 4 Als Grundlage für die Schaffung von Transparenz und die Reduktion der Komplexität kann insbesondere das Sourcing Modell verwendet werden. In vier Stufen kann eine nachhaltige Reduktion der Komplexität und Service Orientierung für Sourcing Partner erreicht werden. Bestimmen, welche Sourcing Modelle überhaupt existieren und in Frage kommen Eine kommerzielle, technische und rechtliche Bewertung der Sourcing Modelle gibt wichtige Hinweise auf die mögliche Anpassung des Geschäftsmodells Eine Änderung der Komplexität muss transparent und nachhaltig modelliert und sichtbar gemacht werden. Tools und Methoden unterstützen diesen Prozess. Die Schaffung einer Vernetzungsplattform hilft, Synergiepotentiale zu heben und andere Partner/Kunden für das neue Geschäftsmodell einzubinden.

15 1 - Bank-Referenzmodelle helfen bei der eigenen Positionierung
Vertriebs- orientierung Produkt/Service Orientierung Transaktions- orientierung Referenz Modelle Sourcing-Modell-portfolio (nicht abschliessend) Vertriebsbank (mit/ohne Konto-führung) Spezialist Zahlungsverkehr V1 Sx Compliance Checks Rating Agency Produktentwicklung Valorenstammpflege Aufbereitung „Spezial Kundenoutput“ Credit Workout Aufbereitung Kundenoutput Research und Analysen Finanzplanung T1 Spezialist Wertschriften-abwicklung T2 V2 Shop in the Shop Spezialist Kreditabwicklung T3 Unabhängiger Finanzberater V3 Back-Office Dienstleister / Full Service Provider T4 Privatbank als Vertriebsbank V1+ V1+ T2 Privatbank mit Retailaspekten als Produkt-/ Serviceinstitut unterschiedliche Positionierungsmöglichkeiten: - Vertriebsorientierung: unterschiedliche Wertschöpfungsmodelle für direkten Endkundenkontakt Privatbank Schweiz 2010 V1+ T4+ Sx Drehscheibe / Serviceinstitut Universalbank Schweiz 2010 V1+ I1 Integrator

16 2 - Das Bewertungsmodell beurteilt den Nutzen alternativer Lösungen
Konsolidierte Gegenüberstellung 5 Sourcing-Modell „Externer Vermögensverwalter“ Quantitative Bewertung Sourcing-Modell „Shop in the Shop“ Simulation („Stress-Test“) 3 Implikation auf CIR und Kostenverlauf 4 Sourcing-Modell „Integrator“ - Qualitative Bewertung -> fachliche Evaluation aus Sicht Geschäftsmodell, Prozessmodell, IS-Modell - Quantitative Bewertung -> Business Case (wenn möglich mit Simulationen) - Management Summary -> ABER: Ausschalten von Bauchentscheiden wird nicht möglich sein (und ist wahrscheinlich auch nicht zielführend) Qualitative Bewertung 1 Kriterienkatalog 2 Beurteilung Prozess-/ Funktionsabdeckung

17 IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle
3 - Operationalisierung und Objektivierung ersetzen emotionale Diskussionen -> Zur Gestaltung und Bewertung werden einfache Tools benötigt – ansonsten Komplexität nie im Griff IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle

18 Quelle: J. Kaister, B-Source 2005
4 - Die Vernetzung der spezialisierten Dienstleistungen ermöglicht neue Geschäftsmodelle B-Source OTHER B-Source CLIENTS Extrapolation Transaktionsverarbeitung B-Source: 520 Mitarbeiter, heute 14 externe Kunden (Achtung: Einzelne Kunden haben gekündigt; wenn möglich nicht erwähnen) Ausgangslage ist die eigene Nutzung von Back Office und IT Service Die Komplexitätsreduktion unterstützt bei der Fremdnutzung das gesamte Dienstleistungsportfolio (Reduktion bei Privatbanken, Synergieeffekte steigen bie B-Source) Quelle: J. Kaister, B-Source 2005

19 Der Wandel beschleunigt sich
Komplexität und Fixkosten Industrialisierung Vorgehen Resumé

20 Resumé Geschäftsmodelle werden zunehmend komplexer. Die Fixkosten drohen die kleinen und mittelgrosse Banken zu erschlagen. Industrialisierung ist ein Ausweg aus der Komplexitätsfalle. Klare Entscheidungen für das Sourcingmodell und die Sourcingpartner sind notwendig. Funktionierende Sourcingmodelle setzen einfache und abgestimmte Governancestrukturen voraus. Prozesse standardisieren Transparenz der Kernprozesse herstellen Konzentration auf Effizienzsteigerung im Prozess Synergie-Effekte durch Service orientierte Architektur Applikationen reduzieren Referenzanwendungen schaffen die Basisfunktionalität Standardisierung schafft Vereinfachung in der Bedienung Einheitliche Benutzerverwaltung im Unternehmen (SSO et al) Daten harmonisieren Stammdaten-Management und Data Warehousing Prozesse sind nur so gut wie die Daten Integration trainieren Start mit schnellem Erfolg Grosse Vision - kleine Schritte Kontinuierliches Change Management

21 Kontakt Hubert Österle
Institute of Information Management University of St. Gallen Mueller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Phone Fax URL: The Information Management Group (IMG AG) Fuerstenlandstrasse 101 CH-9014 St. Gallen Phone Fax URL: