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Präventionsfaktor Betriebsklima Sozialkapital, Retro-Mentoring, Kommunikation Univ. Doz. Dr. Dieter Scholz Mitglied von ASEP Stadtschlaining 2014.

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1 Präventionsfaktor Betriebsklima Sozialkapital, Retro-Mentoring, Kommunikation Univ. Doz. Dr. Dieter Scholz Mitglied von ASEP Stadtschlaining 2014

2 Inhalt Vorbemerkungen; Fakten Unternehmenskultur: Jung versus Alt Sozialkapital Fallbeispiele Retro-Mentoring: Jung lehrt Alt Kommunikation

3 Vorbemerkungen Arbeitsmarktsituation: Steigende Arbeitslosigkeit bei 25-, 45+ besonders, Langzeitarbeitslosigkeit steigt; Langzeitarbeitslose % (ab 45+). Psychische Belastungen nehmen zu: Stress, burn out, krank zur Arbeit, Schonarbeitsplätze Betriebsschließungen Produktionsverlagerungen „Billige“ Junge statt erfahrene, teurere Ältere, Sonderpakete (BAWAG, IBM, Novartis…), blecherne Handschläge, Kostenverlagerung zur Allgemeinheit hin.

4 Psychische Belastungen IFES Studie 2014: 23% Unterforderung! Teilzeitkräfte Frauen: Dequalifizierung, Aufgaben unter Niveau 32% Keine Zeit für „Durchschnaufen“, Überstundenhäufung, all inklusive Verträge 34% gehen bei gesundheitlichen Beeinträchtigung arbeiten 44% Haben keine Ansprechpartner im Betrieb FÜHRUNGSFRAGEN = BETRIEBSKLIMA

5 Jung versus Alt Die fünf gängigsten Vorurteile zur Unvereinbarkeit von Alt und Jung Weniger flexibel Weniger leistungsfähig Weniger motiviert Weiterbildungsresistent Weniger innovativ Zahlen, Daten Fakten widersprechen ALLEM! Trotzdem nicht aus den Köpfen zu bekommen. Real: Teurer, aber zu teuer? Gleicht sich über die Jahre außerdem an.

6 ANGST

7 Betriebswirtschaftliche Folgen Reduzierte Produktivität Reduzierte Kreativität Intrigen gegen potentielle Konkurrenten Politik mit Informationen Wettbewerb um die Gunst des Chefs Erhöhte Krankenstände Schuldzuweisung Hier kennen wir alle viele, viele Verhaltensformen Ist die Angst real: Ja! WIFO Studie: Jeder 2. der heute Arbeit hat, wird in den nächsten 10 Jahren mindestens einmal arbeitslos

8 Sozialkapital I Realkapital: „IT“ ↓ Humankapital: „Soft ware, bugs“ ↓ Sozialkapital: Probleme miteinander lösen! Heute: Sündenböcke finden wichtiger als Lösungen, eine Folge der Angst

9 Sozialkapital II Schwer messbar (soft Faktor), aber Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit: Direkter Einfluss auf Produktivität Soziale Produktivität: Beziehungsqualität x Kooperationsfähigkeit x Lösungskompetenz

10 Sozialkapital III Hohe Produktivität im Betrieb: Gute Mischung in allen Teams Ständige Weiterbildung für alle Beschäftigten Wertschätzender Umgang und eine Kultur des Vertrauens (Fehler machen ist möglich, müssen nur offen besprochen werden) Arbeitsklima, System Unternehmungskultur: Eine Frage der Führung, statt Autorität Gemeinschaftlichkeit, Zuhörkultur, Kommunikation

11 Besonders wichtig in der Dienstleistungsgesellschaft: Kleine Teams Kunden- und lösungsorientiert Flexible Arbeitsanforderungen (keine „Fließbandarbeit“) Menschlichkeit als messbarer Faktor, da die Firmen Daten benötigen: „4 Dimensions“ System: Sozialkapitalanalyse

12 Retro – Mentoring I Ein Beispiel von der 1. Bank Ausgangslage: Alle Manager (60% > 40+) bekommen schlagartig ein I Phon (Entdeckungsreise Web 2.0) Problem: Viele können es nicht optimal bedienen; Keine finanziellen Ressourcen für Training Lösung: Hausinterne Kapazitäten und „know how“ nutzen → Lehrlinge

13 Retro – Mentoring II Workshop: Zielgruppe: Führungskräfte Coaches: Lehrlinge, Junge haben ein viel intuitiveres Umgehen mit IT Fragen WICHTIG: Sorgfältige Vorbereitung: Für Führungskräfte: Es dürfen dumme Fragen gestellt werden; Lehrlinge: Freiwillige via Recrutingabteilung: 22 Lehrlinge machen in Summe vier work shops

14 Retro – Mentoring III Work shops (a 5h) Einführung „wild discovery“: Sich trauen, damit „herum zu spielen“ Marktplatz der Lieblings-Apps Führungskraft erhält Gutschein, sie darf den Lehrling bei weiteren Fragen wieder kontaktieren

15 Retro – Mentoring IV Vorläufe mit Freiwilligen aus der Managerebene Dabei ausgearbeitet: notwendige Zeitrahmen, Gruppengröße etc. Der Erfolg überzeugte. Ausdehnung auf alle Führungskräfte. Ergebnis: Führungskräfte: Ungewohnt: Hilfe und Unterstützung von jungen Kollegen annehmen und auch aktiv einfordern Lehrlinge: Fanden es lustig und ideal, auch die Führungskräfte kennen zu lernen. Ein neues Umgehen miteinander. Siehe auch:

16 Die Kommunikationsstiege I Ein Beispiel von Novartis Basel: Problem: Entwicklungszeiten von neuen Medikamenten verkürzen 3 große Stufen: Primäre Forschung (Entdeckung, erste Profilierung, viel Zufall, zeitlich nur bedingt steuerbar) Translational Medicine: Weiterentwicklung für klinische Testungen Klinische Testung: Diverse Phasen, strenge gesetzliche Regelungen, Versuchslängen und Teilnehmergrößen von vielen Vorbedingungen abhängig, kaum Zeitgewinn “drinnen“

17 Die Kommunikationsstiege II Also Translationale Medicine: Die Analyse ergab: Voraussichtlich zu wenig Kommunikation der an dem jeweiligen Projekt beteiligten Gruppen (scale up, Tox, Galenik…) Testversuch: zwei Gruppen; Gruppe 1: Alles wie bisher (Phama liebt Vergleichsgruppen) Gruppe 2: Neuaufteilung der Abteilungen auf zwei Stockwerke, verbunden durch nur eine Treppe

18 Die Kommunikationsstiege III Großzügige Ausgestaltung, Webzugang, Bildschirme (auch Zugang zu Forschergruppen in Shanghai, Cambridge (USA) und Singapur), Sitzgruppen, Kaffeeautomat, Flippcharts (elektronisch; beschreibbar und verschickbar!) und Fachzeitschriften für die ältere (Papier)Generation. Papier, Schreibgeräte. Folge. Lebhafter Informationsaustausch, viel Informelles, fast automatische bessere Abstimmung der Zeitabläufe. Resultat: Zeitgewinn 1 Jahr zur Vergleichsgruppe, viel mehr Verständnis für die KollegInnenprobleme, Nutzung von know how und Erfahrungen, Austausch „alte Hasen“ und „junge Löwen“.

19 Zusammenfassung I Formale Papierkonzepte (CSR Manager) zu wenig. IBM CEO Österreich: Tatjana Opitz: „CSR und diversity bei IBM Teil der Firmenkultur.“ Zitat Exmitarbeiter: “Meine Entscheidung in der IBM Schluss zu machen, war das Beste, das ich tun konnte. Bin voll ausgelastet, auch ohne dem täglichen Büro-Wahnsinn und habe das Gefühl, mein Leben ist jetzt wesentlich sinnvoller.“

20 Zusammenfassung II Gutes Betriebsklima ist wesentlich eine Führungsaufgabe, erfordert Hirnschmalz, Wertschätzung und Würdigung der MitarbeiterInnen: Sowohl Leistung als auch Person. Solider Altersmix wichtig, Experimentierfreude, Fehlerkultur, Lösungen statt Sündenböcke. Arbeitsplatz sinnstiftend! „Von Stein zu Stein schreitend den Fluss überqueren“ (Deng Xiaoping).

21 Ein wenig ergänzende Literatur Michael J. Sandel, “Was man für Geld nicht kaufen kann. Die moralischen Grenzen des Marktes” George Packer: Die Abwicklung; Eine innere Geschichte des neuen Amerika Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit


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