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Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand Die Projektlogik von Prozess + Struktur Rösrath, 1. Oktober 2010.

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1 Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand Die Projektlogik von Prozess + Struktur Rösrath, 1. Oktober 2010

2 2 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

3 3 Beraterkompetenz PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris – Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude) Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995, CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008 Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008 Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002 Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000 Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008 Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in mittelständischen Fertigungsunternehmen Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern

4 4 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

5 5 Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten Automotive Spezialfahrzeuge Chemie Pharma Elektrotechnik Elektronik Maschinenbau Anlagenbau Prozesse Ablauforganisation Kompetenzen Leistungspotenzial Strategie Wettbewerbsvorteile Struktur Aufbauorganisation PORTFOLIO

6 6 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

7 7 Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das mit messbaren Ergebnissen verdient werden will WERTE-KOMPASS Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der Effizienzseite. Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen. Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen. Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation - Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.

8 8 Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird Marktseite Effizienzseite Marktanteil Qualität Umwelt Gewinn Produktivität Bilanzstruktur Absatz Preis Kosten Wachstum Innovation M&A ENTSCHEIDUNGSLOGIK Lean Production Industrial Engineering Prozessoptimierung IT Effizienz Ansatzpunkt Kriterien Betriebswirtschaftliche Optimierungen

9 9 Ausrichtung Preis Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier Perspektiven in Einklang zu bringen LOGIK KAPLAN / NORTON Finanz- perspektive Kunden- perspektive Interne Prozess- perspektive Lern-und Entwicklungs- perspektive Humankapital Informationskapital Organisationskapita l KulturFührungTeamwork Produktions- und Logistik- prozesse Produktions- und Logistik- prozesse Beschaffung Produktion Vertrieb … Kunden- management- prozesse Kunden- management- prozesse Segmentierung Akquisition Bindung … Innovations- prozesse Innovations- prozesse Marktchancen F & E Markteinführung … Corporate Governance Corporate Governance Arbeitssicherheit Umwelt Beschäftigung CSR Qualität Verfüg- barkeit Auswahl Funktio- nalität Funktio- nalität Service Marke Kosten- / Effizienzseite Marktbearbeitungsseite Kosten- struktur ROCE Optimierung Umsatz- wachstum Erhöhung Kundenwert

10 10 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

11 11 Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert handeln ist im Grunde ganz einfach … … MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST MAX! Optimum- Prinzip Prozesse Struktur Kompetenzen Maximum- Prinzip Leistung Minimum- prinzip Kosten InputOutput

12 12 Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie sich praktisch mit Strategie beschäftigen EISENHOWER MATRIX Krisenbewältigung Pressierende Probleme Feuerlöschaktionen Deadline-getriebene Projekte Dringend Nicht dringend Wichtig Nicht wichtig Prävention Beziehungsaufbau und -pflege Identifikation neuer Chancen Strategieentwicklung Verschiedene Unter- brechungen Einige Telefonate Einige Meetings Bequeme Aktivitäten mit schneller Belohnung Unnötige oder delegierbare Aufgaben Einige Telefonate etc.

13 13 Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten Krisen vorzubeugen KRISENTYPEN Handlungsspielraum + + – – Strategische Krise Ergebniskrise Liquiditätskrise RestrukturierungSanierung Handlungsbedarf Strategische Neuausrichtung niedrighoch Zeit Ausprägung Krisensymptome früh(zu) spät

14 14 Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen A C D B A BCD Produk- tion Logistik Kunden- dienst …Vertrieb Marketing Unternehmensfunktionen Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Strategien der Funktionsbereiche Strategische Aufgaben Operative Aufgaben Strategische Geschäftseinheiten Schwerpunkt hier: marktbezogene Funktionsbereiche BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND

15 15 Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen DREI EBENEN Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Strategien der Funktionsbereiche Entwicklung der corporate strategy für das Gesamtunternehmen (Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?) - Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum - Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien - Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen) Wettbewerbsstrategien für business units (Geschäftsbereiche) -Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien -Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit) -Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien) Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw. -Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management - Standortkonzepte / Manufacturing Footprint -Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle -F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.

16 16 Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein Unternehmen dauerhaft Geld verdient WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN Zahlungsbereitschaft des Kunden Preis Kosten Betrieb Lieferantenkosten Insgesamt geschaffener Wert Von den Kunden einbehaltener Wert Vom Unternehmen einbehaltener Wert Vom Lieferanten einbehaltener Wert

17 17 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

18 18 Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung - dafür braucht man gute Organisation SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN Aufbauorganisation Stellen Organigramme Kompetenzen Kommunikationsregeln Prozessorganisation Input Regeln Output Arbeitsorganisation Planen Steuern Überwachen Synchronisieren ORGANI- SATION PROZESS STRUKTUR

19 19 Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG Geschäftsprozesse Ablauforganisation Dimensionierung Funktionen Aufbauorganisation Strategische Ausrichtung Koordination der Geschäftsprozesse Definition der Schnittstellen Aufteilung zentraler/dezentraler Strukturen Funktionsanalyse Basis/Input PROZESS STRUKTUR

20 20 Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von Ebenen und Linien beschreiben mehrere Ebenen / Komplexität Linien Strukturprinzip Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation ( 4 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) hoch niedrig eine STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT Ebenen beschreiben die Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie sind auch Korrelat von Unternehmensgröße und Fertigungstiefe. Linien beschreiben die Zahl möglicher Kommunikationspartner und die Eindeutigkeit von Berichtslinien im Unternehmen / dem Verbund. Komplexität beschreibt u.a. die Anzahl von Produkten und Märkten, die vom Unternehmen gehandhabt werden. Strukturprinzip beschreibt Art und Intensität der Führungsprozesse.

21 21 Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch das Kriterium Unternehmensfunktionen gebildet mehrere Ebenen / Komplexität Linien Strukturprinzip Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation ( 4 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) hoch niedrig eine FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION Die funktionale 1-Linien-Organisation ist robust, die Zahl möglicher Kommunika- tionspartner und Entscheider ist eher gering, die Berichtslinien sind klar und überschaubar. Wachstumschancen sind begrenzt. Die Komplexität einer 1-Linien-Organi- sation, gemessen an Anzahl von Produkten und Märkten, ist eher gering. Das Strukturprinzip funktional beschreibt Führungsprozesse, die eindeutig, hierarchiebetont und langfristig angelegt sind. Eine Organisation mit drei Ebenen bedeutet persönliche Führung, Nähe, Überschaubarkeit. Die Kehrseite ist häufig mangelhafte Prozessorientierung.

22 22 Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen MATRIXORGANISATION Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt bivalente Führungsprozesse, die hohe Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft kleiner Einheiten innerhalb einer großen ermöglichen. Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr Ebenen eignet sich für große Unternehmen, die auf mehreren Märkten mit mehreren Produktlinien aktiv sind. Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist komplexer und flexibler als 1-Linien Orga- nisationen; gut bei mehreren Geschäfts- führern / Vorständen, ideal bei Wachstum. Die Komplexität einer Matrix hat funktional gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo, Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von Entscheidungen. Führungskräfte und Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte zwischen mehreren Vorgesetzten geraten. mehrere Ebenen / Komplexität Linien Strukturprinzip Funktionale 1-Linien-Organi- sation (max. 3 Ebenen) Funktionale Stab-Linien- Organisation (3 - 4 Ebenen) Divisionale Stab-Linien- Organisation ( 4 Ebenen) Tensor- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 3-D) Matrix- Organisation Mehr-Linien ( 3 Ebenen Kriterien 2-D ) Virtuelle Organisation Mehr-Linien (keine Ebenen, viele Knoten) Kooperation Mehr-Linien (keine Ebenen, (2 Partner) Netzwerk Mehr-Linien (keine Ebenen, > 2 Partner) Divisionale Mehr-Linien- Organisation (max. 3 Ebenen) hoch niedrig eine

23 23 Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen unterstützen die Strategie und deren Umsetzung Strategie Aufbau-Organisation Prozesse und Abläufe Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg TRANSFORMATIONSLOGIK

24 24 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

25 25 Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können und Wollen – also Kompetenz BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG WissenKönnen TheorieHandeln LernenProbleme lösen System im Kopf, Begriffe, Prinzipien Kommunikation über die Welt Das, was der Fall ist Aktion, Tun Basis ist Üben, Nachmachen, Ausprobieren Voraussetzung: Talent Schule, Ausbildung, Hochschule, Weiterbildung, Training Vorgemacht und vorgelebt durch andere Könner oder durch Meister KOMPETENZKOMPETENZ Ohne geht es nicht Wird erzeugt durch Besteht aus Wollen

26 26 F Fach- und Methoden- kompetenz S Sozial-kommunikative Kompetenz A Aktivitäts- und Handlungskompetenz P Personale Kompetenz Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar zu unterscheiden vom konkreten Handeln VIER DIMENSIONEN

27 27 Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und die Basis für stabile Prozesse WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile: -Robust, -Übertragbar, -In Prozessen standardisierbar, -Unempfindlich gegen Seitenwind Doch auch einen großen Nachteil: -Es ist kopierbar und dadurch nicht dauerhaft schützbar

28 28 Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es Ausnahmeleistungen möglich macht KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung. Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den Könner zusätzlich aus … -Talent (ist eine wichtige Voraussetzung) -Könnerschaft (muss geübt werden), -Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen) Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Training ermöglicht Können … - Höchstleistungen, - hilft bei Überraschungen (die Könner besser meistern), -stärkt Innovation (die nicht allein durch Rückgriff auf Wissen gelingt) Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer

29 29 Wissen Können INNOVATION PROBLEM WollenWollen problemlösendes Handeln (komplex, personenbezogen) entsteht durch Lernen und Vergessen, ist trivial heute tendenziell überall, online und unendlich verfügbar Höchstleistung Standardprozess Kompetenzmanagement macht die Entscheidung zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN?

30 A = Aktivitäts- und Handlungskompetenz P = Personale Kompetenz F = Fach- und Methodenkompetenz S = Sozial-kommunikative Kompetenz Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert TYPOLOGIE Blender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang, wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen, weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunika- tiven Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen; so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen 40 30

31 31 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

32 32 Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM Marktseite Output Effizienzseite Input Strategie- Positionierung - Wettbewerbsstrategie - Kernkompetenzen - Funktionsbereiche Marketing- Produktportfolio - Preisfindung - Marktkommunikation - Markenführung Vertrieb- Organisation - Benchmarks - Training Menschliche - Potenzialanalysen Arbeit (direkt)- Prozessoptimierung - Industrial Engineering - Anreizsysteme Material- Einkaufsprojekte - Supply Chain Management - Wertanalyse Verwaltung- Prozessoptimierung - Führung - Kommunikation 1/2

33 33 Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE Marktseite Output Effizienzseite Input Qualität- Durchlaufzeitoptimierung - Prozessstabilität - Six Sigma Innovation- Workshops zu Produktentwicklung - Workshops zu Prozessinnovation - CMMI Dienstleistungen- Einkaufsprojekte - Make or Buy - Prozessdesign IT- IT Controlling - Outsourcing - Organisationsprojekte Kapital- Working Capital Management - Finanzierung ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM 2/2

34 34 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 DStrategie10 EOrganisation17 FKompetenzen24 GLeistungsverbesserung31 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

35 35 Strategie Group 4 SecuricorSicherheitsdienstleistung M&A Strategie Deutschland Organisation Kompetenzen Leistungs- verbesserung G4S plcSicherheitsdienstleistung Wachstumsstrategie Polen BWMKBehindertenwerkstätten Prozessoptimierung in Digitalisierungsbetrieb MTU Onsite EnergyBrennstoffzellensysteme Definition Soll-Prozesse Entwicklung und Fertigung SycoTechMedizintechnik Liefertreue abteilungs- übergreifend verbessert Schmitz CargobullTrailer Entgeltsystem nach ERA- Tarifvertrag umgesetzt RuthmannSonderfahrzeugbau Stückzahlsteigerung ohne Personalaufbau Fertigung Bosch Power Tools Ersatzteilauslieferung Skandinavien Lageroptimierung und Kommissionieren KUNDEBRANCHEAUFGABEKOMPETENZFELD Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet

36 36 Inhalt ABeraterkompetenz2 BLeistungen4 CZusammenarbeit mit Kunden6 D Betriebswirtschaftliche Optimierung 10 EStrategie15 FOrganisation21 GKompetenzen28 HReferenzen34 IKontaktinformationen36

37 37 Kontakt Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden Möglichkeiten für Sie da: Prof. Dr. JürgenThömmes Königsforster Straße Rösrath büro mobil


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