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Business-Plan (I) Thomas Rinker (Leiter Career Services)

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Präsentation zum Thema: "Business-Plan (I) Thomas Rinker (Leiter Career Services)"—  Präsentation transkript:

1 Business-Plan (I) Thomas Rinker (Leiter Career Services)

2 1 Fahrplan Logik und Aufbau eines Business-Plans Hinweise: Sprüche, die sich Kapitalgeber wieder und wieder anhören müssen Wichtige Fragen, die in einem Business-Plan beantwortet werden müssen Planungsrechnungen

3 2 Was ist ein Business-Plan? schriftliches Unternehmenskonzept beschreibt die Ziele und Strategien des Unternehmens, das Produkt bzw. die Innovation, den Markt und die Aufgabenpakete für alle Unternehmensbereiche im Mittelpunkt stehen dabei qualitative Aussagen zur Unternehmensentwicklung, zu den Potentialen, aber auch zu den Risiken der Planungshorizont erstreckt sich üblicherweise auf drei bis fünf Jahre Länge ca (max!) Seiten plus Anhang

4 3 Warum ein Business-Plan? unternehmensintern dient ein Business-Plan als zentrales Führungsinstrument Strukturierung und Darstellung der eigenen Gedanken und Konzepte verbindliche Definition von Zielen, Strategien und Maßnahmen Richtschnur für die tägliche Arbeit des Managements und der Mitarbeiter als Instrument für den Soll-Ist-Vergleich -hilft, frühzeitig Engpässe zu erkennen (z.B. Personal, Kapital, Zeit)

5 4 Warum ein Business-Plan? der Business-Plan vermittelt externen Verhandlungspartnern den ersten, wichtigen Eindruck des Unternehmens Visitenkarte des Unternehmens soll potenzielle Kapitalgeber überzeugen die äußere Form, vor allem der übersichtliche Aufbau und die verständliche Darstellung sind essentiell Sie haben sich bestimmt auch schon mal gefragt, warum an der Uni so viel Wert auf die Formalie gelegt wird…

6 5 Warum ein Business-Plan? unternehmensextern ist der Business-Plan eine unentbehrliche Voraussetzung für die Beschaffung von Fremdkapital bei Banken Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften, privaten und industriellen Investoren Fördermitteln aus den unterschiedlichen Töpfen des Bundes, der Länder und der EU ohne einen aussagefähigen Business-Plan sind keine erfolgreichen Verhandlungen mit Kapitalgebern möglich je höher das wirtschaftliche und technische Risiko des Unternehmens und je höher der Kapitalbedarf, desto wichtiger ist ein schlüssiges Gesamtkonzept und vor allem der Nachweis echter Chancen am Markt

7 6 Warum ein Business-Plan? für potenzielle Geldgeber ist die plausible Darlegung der erwarteten Rendite und der Risiken entscheidend Eigenkapitalgeber: Rendite, Chancen der Wertsteigerung, Investitions-und Finanzpolitik, Qualitäten des Managements Fremdkapitalgeber: Abdeckung des Kreditrisikos (bilanzmäßige Sicherheiten, Sicherheiten in Form einer nachvollziehbaren, kontinuierlichen Entwicklung des Cashflows, Form und Ausmaß des persönlichen Engagements der Eigentümer) –wie Rating Business Angels als Geldgeber benötigen diese am wenigsten ausgearbeiteten Pläne

8 7 Warum ein Business-Plan? die drei wichtigsten Faktoren für Immobilien sind Standort, Standort und Standort die drei wichtigsten Faktoren bei Unternehmensgründungen sind Management, Management und Management der Business Plan ist ein Instrument, diese Qualitäten unter Beweis zu stellen … und was ist mit Produkt, Innovation und Markt???

9 8 Hinweis wenn eine Idee gut ist, arbeiten bereits fünf Unternehmen und start-ups daran –wenn sie sehr gut ist, zehn gefördert werden Management-Teams, die in der Lage sind, gute Ideen umzusetzen – und nicht die neuesten Ideen

10 9 Grundlagen der Business-Plan richtet sich i.d.R. an Entscheidungsträger mit kaufmännischem Erfahrungshintergrund er muss für Personen, die keine technischen Experten sind, leicht verständlich sein nicht zu viele technische Details, sondern klare Darstellung der Wettbewerbsvorteile, der wirtschaftlichen Chancen, der Marktsituation und der zukünftigen Unternehmensaufgaben bleiben Sie sachlich und realistisch, eine zu überschwengliche Darstellung wirkt wie ein Werbetext und daher unglaubwürdig:

11 10 Hinweis niemand glaubt an finanzielle Vorhersagen: Investoren möchten vor allem sehen, dass die Unternehmerin die Branche kennt, um die Logik eines vernünftigen Finanzierungsplans weiß und versteht, wie Unternehmen wachsen…

12 11 Aufbau der Aufbau des Business Plans ergibt sich aus dem Informationsbedürfnis der Kapitalgeber in der Regel 8 Bausteine Investoren erwarten Angaben zur Unternehmenshistorie (die meisten Business-Pläne dienen der Finanzierung von Erweiterungsinvestitionen, nicht der Neugründung), den Geschäftszielen, den rechtlichen Verhältnissen, dem Management, dem innovativen Produkt, der Markt-und Konkurrenzsituation, der Planung, dem Kapitalbedarf, der möglichen Rendite sowie den Chancen und Risiken geringfügig abweichende Gliederungen sind o.k., aber diese Punkte interessieren Investoren…

13 12 Aufbau [1-1] Baustein 1: Zusammenfassung enthält die wichtigsten Punkte des Business-Plans in knapper Form keine Einführung, sondern komprimierte Darstellung der folgenden Ausführungen Kapitalgeber schauen sich immer zuerst die Zusammenfassung an (auf gar keinen Fall mehr als 3-4 Seiten, besser eine) besondere Sorgfalt, knappe und präzise Sprache sind Pflicht – Sie müssen das Interesse des Lesers wecken

14 13 Aufbau [1-2] Zusammenfassung folgende Punkte sind Pflicht (1): Unternehmensgegenstand / Geschäftsidee: Beschreiben Sie kurz den Gegenstand Ihres Unternehmens, Ihr Leistungsangebot bzw. Ihr Innovationsvorhaben sowie die relevanten Märkte Erfolgsfaktoren: Schildern Sie, was das Besondere an Ihrer Geschäftsidee ist und wo die wesentlichen Wettbewerbsvorteile liegen gehen Sie dabei auch auf den Kundennutzen und die persönliche Kompetenz des Managements ein

15 14 Aufbau [1-3] Zusammenfassung folgende Punkte sind Pflicht (2): Unternehmensziele: Verdeutlichen Sie den Hintergrund, die Ziele und die Expansionsmöglichkeiten Ihres Unternehmens Beschreiben Sie Ihre "Unternehmensvision" dabei optimistisch und zugleich realistisch Wirtschaftliche Zielgrößen und Kapitalbedarf: Geben Sie in Form von Eckdaten an, welche Umsatz-und Gewinnziele Sie anstreben und wie hoch der Kapitalbedarf zur Umsetzung Ihrer Ideen ist

16 15 Aufbau [1-4] Zusammenfassung Manager von VC-Unternehmen bekommen hunderte von Business-Plänen pro Jahr auf den Tisch die Zusammenfassung entscheidet, ob Sie weiter Gehör finden oder nicht wenn die Zusammenfassung gefällt und der Rest o.k. ist, dürfen Sie Ihr Projekt persönlich vorstellen … das ist es !!!!!

17 16 Aufbau [1-5] Zusammenfassung Was ist der Gegenstand Ihres Geschäfts? Mit welchen Leistungen wollen Sie welche Märkte bedienen? Wie soll der Marktzugang erreicht werden? Wie groß ist das Marktpotential heute und in Zukunft? Welche wichtigen Meilensteine haben Sie bislang erreicht? Was macht Sie erfolgreich? Welches sind Ihre Wettbewerbsvorteile und wo liegt der Kundennutzen? Welche Ziele haben Sie sich gesetzt? Wie wollen Sie diese Ziele erreichen (konkrete Schritte)? Welchen Umsatz und Gewinn planen Sie in den nächsten fünf Jahren? Wie hoch ist Ihr Kapitalbedarf?

18 17 Aufbau [2-1] Baustein 2: Unternehmen bisherige Entwicklung und gegenwärtige Situation Ihres Unternehmens. Basis für die folgenden Bausteine, gibt dem Kapitalgeber ausreichende Hintergrundinformationen zur Beurteilung der Ausgangssituation Name, Anschrift, Gründungsdatum Unternehmensgegenstand, Unternehmensentwicklung: Beschreiben Sie den Geschäftszweck Ihres Unternehmens und geben Sie einen kurzen Abriss über die historische Entwicklung

19 18 Aufbau [2-2] Unternehmen Wann und von wem wurde Ihr Unternehmen gegründet? Welche Überlegungen führten zur Gründung? Welche Rechtsform hat Ihr Unternehmen? Wie hoch ist das Eigenkapital? Wie verteilen sich die Geschäftsanteile auf die Gesellschafter, wie sind die Besitzverhältnisse? Welche Beteiligungen an anderen Unternehmen bestehen? Was sind die mittel-und langfristigen Ziele der Gesellschafter? Welche wichtigen Verträge bestehen mit wem?

20 19 Aufbau [2-3] Mission, Vision und Strategie Ausgangslage / Mission: ungelöste Problemstellung des Marktes und daher ein bestehendes Marktbedürfnis der Mission gegenüber steht die Vision des Unternehmens, das heißt ein umfassend und klar (!) formuliertes Ziel, das zum Ausdruck bringt, wo sich die Firma in Zukunft sieht die Strategie beschreibt schließlich, wie die Mission angepackt wird und wie dadurch die Vision erreicht werden soll

21 20 Aufbau [3-1] Baustein 3: Management und Personal Kapitalgeber investieren vor allem in die beteiligten Menschen Produkte, Technologien oder Märkte haben zwar auch eine hohe Bedeutung, letztlich entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Innovation ist jedoch die unternehmerische und fachliche Kompetenz des Managements nur ein Unternehmen mit einem kompletten und qualifizierten Managementteam hat gute Erfolgschancen in sämtlichen Bereichen der Unternehmensführung, des Marketings, des Vertriebs, der Produktion, der Entwicklung, der Finanzierung etc. muss Know-how und Kapazität auf Geschäftsleitungsebene vorhanden sein

22 21 Aufbau [3-2] Management und Personal Kapitalgeber erwarten die ausdrückliche Bereitschaft, entsprechende Fachleute in die Geschäftsleitung mit aufzunehmen geben Sie an, wer die Geschäftsleitung ausübt und welches fachliche und unternehmerische Know-how er in dieser Funktion besitzt heben Sie dabei diejenigen Aspekte hervor, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind berufliche Erfahrung, Branchenkenntnis, bisherige Erfolge zählen mehr als ein akademischer Grad dem Investor bekannte Namen (evtl. im Beirat des Unternehmens) erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Förderung!

23 22 Hinweis hier gibt es kein Henne-Ei Problem: erst muss das Humankapital da sein, dann kommt das Finanzkapital einer der wichtigen Tests unternehmerischer Fähigkeiten ist es, wichtige Mitarbeiter für das Gründungsunternehmen auch ohne finanzielle Zusagen zu gewinnen wenn die Idee die Mitarbeiter nicht überzeugt, wen dann?

24 23 Aufbau [3-3] Management und Personal Wie sieht die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens aus? Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie insgesamt? Welches sind die Schlüsselpersonen, welche Funktionen üben diese aus und welche Qualifikationen sowie welchen beruflichen Werdegang haben sie? Welche bisherigen beruflichen Erfolge und Qualifikationen können Sie nachweisen? Über welche Erfahrungen, die unmittelbar wichtig für Ihr Geschäftsidee sind, verfügen Sie? Worin liegt Ihre persönliche Motivation?

25 24 Aufbau [3-4] Management und Personal Wo liegen Schwachpunkte in ihrer derzeitigen Organisationsstruktur / Managementteam? Welche wichtigen Positionen müssen sie noch besetzen? Sind Sie bereit, noch einige hochkarätige Personen in ihr Unternehmen zu holen? Inwieweit sind sie von wichtigen Mitarbeitern abhängig? Sind diese ersetzbar? Wie werden die Schlüsselpersonen entlohnt (z.B. Tantiemen, Boni)? Bestehen Verträge mit externen Beratern? Gibt es einen Beirat oder Aufsichtsrat? Wenn ja, wie ist dieser zusammengesetzt?

26 25 Aufbau [4-1] Baustein 4: Unternehmensmodell und Produkt Geschäftsmodell: was wird an wen verkauft, wie wird der Marktzugang geschaffen und wie wird eine starke Wettbewerbsposition erreicht besondere Leistung und Vorteil gegenüber der Konkurrenz Wertschöpfungskette des Unternehmens, beginnend mit der Beschaffung, der Entwicklung, der Fertigung bis hin zum Vertrieb Beschaffungs-und Vertriebspartner wichtig: zentrale wertschöpfende Aktivitäten und Prozesse (sogenannteValue-Added- Tätigkeiten)

27 26 Aufbau [4-2] Baustein 4: Unternehmensmodell und Produkt Produkt-und Leistungsspektrum: eventuell Stellenwert der einzelnen Produkte für Ihr Unternehmen (z.B. Umsatzanteil, Deckungsbeitrag, qualitative Bedeutung) wesentliche technische Merkmale ohne "Fachchinesisch" Service- und Wartungsangebot Kundennutzen/Wettbewerbsvorteile: Zeigen Sie auf, warum Ihre Kunden bei Ihnen kaufen und welchen Nutzen sie durch Ihre Leistungen haben.

28 27 Aufbau [4-3] Baustein 4: Unternehmensmodell und Produkt sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen von Wettbewerbern auf dem Markt sein, begründen Sie überzeugend, welcher zusätzliche Nutzen für den Kunden besteht Bewerten Sie dabei Ihr Leistungsangebot aus der Sicht der Kunden Substitutionskonkurrenz: Beziehen Sie auch alternative Technologien oder andersartige Konkurrenzprodukte ein, die die gleichen Kundenprobleme lösen bzw. in Zukunft lösen könnten Schutzrechtsituation, d.h. bestehende Patente oder Schutzrechte

29 28 Hinweis wenn es nicht gerade ein Biotechnologie- oder Medizintechnik-Unternehmen ist, ist das nicht glaubwürdig: wenn eine Idee es wert ist, kopiert zu werden, ist das auch möglich Investoren suchen Unternehmen, die überlegene Fähigkeiten in der Produktimplementierung haben, nicht in der Produktverteidigung

30 29 Aufbau [4-4] Baustein 4: Unternehmensmodell und Produkt weitere Schritte der Unternehmensentwicklung / des Produktionsaufbaus: Voraussetzungen, die hierfür erfüllt werden müssen (finanziell, personell, organisatorisch etc.) geplanter Fertigungsprozess und Maschinenbedarf welche Kapazitäten bzw. welche Kapazitätsausweitungen sind für das angestrebte Absatzvolumen erforderlich sind Nachfolgeprodukte, Erweiterung Ihres Leistungsspektrums: (Diversifizierungsmöglichkeiten, Weiterentwicklungen) Milestone-Planung der weiteren Unternehmensentwicklung

31 30 Aufbau [5-1] Baustein 5: Markt-und Konkurrenzsituation ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn ein aufnahmefähiger Markt für die Produkte bzw. Innovation vorhanden ist häufige Voraussetzung für innovative Produkte: größerer Wachstumsmarkt mit entsprechenden Umsatzperspektiven Analyse von Branche und Markt muss Potentiale aufzeigen Marktgröße, branchentypische Renditen, Markteintrittsbarrieren, Wettbewerber, Zulieferer sowie Kunden und Vertriebswege

32 31 Hinweis wenn alle Unternehmer die gleichen grandiosen Versprechungen über Marktentwicklungen machen, wird es schwer, sie überhaupt ernst zu nehmen besser: Investoren die Fakten und Zusammenhänge geben und ihnen die Kalkulation selbst überlassen

33 32 Aufbau [5-2] Markt-und Konkurrenzsituation Welche wichtigen Wettbewerber bieten vergleichbare Produkte an oder entwickeln solche? Welche lösen die Kundenprobleme mit anderen Produkten oder Technologien? Welche Produkte und Problemlösungen bieten Ihre Wettbewerber an? Welche Kundengruppen sprechen Ihre Wettbewerber an? Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber? Welche Strategien verfolgen Ihre Wettbewerber? Welche Neuentwicklungen sind bei den Konkurrenten zu erwarten?

34 33 Hinweis Unternehmen sind teilweise erfolgreich, weil sie gerade nicht zu groß, langsam und unbeweglich sind eine Unternehmerin, die die Großen der Branche nicht ernst nimmt, wird selbst nicht ernst genommen zeigen Sie gesunden Respekt zusammen mit einer überzeugenden Strategie, um mit den Großen zu konkurrieren

35 34 Aufbau [5-3] Markt-und Konkurrenzsituation Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber jetzt und in der Zukunft (Schätzung)? Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Wettbewerber? Wie sind die Stärken und Schwächen Ihres Angebots im Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen (hinsichtlich Preis, Qualität, Funktionalität, Betriebskosten, Service etc.)? Wie stellen sich die Produkte (hinsichtlich Preis, Qualität, Funktionalität, Betriebskosten, Service etc.), der Vertrieb, der Standort etc. Ihrer Wettbewerber dar? Vergleichen Sie Stärken und Schwächen der wichtigen Wettbewerber mit Ihren eigenen in einem Übersichtsprofil! Verfügen Sie über einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil? Wie dauerhaft? Wie verteidigen?

36 35 Aufbau [5-4] Marketing / Vertrieb wie wird das Produkt bzw. die Innovation vermarktet? Markteintrittsstrategie Zeitplan und Aktivitäten, auch: Vorbereitung des Markteintritts (z.B. Gewinnen von Pilotkunden, Teilnahme an Messen, Veröffentlichung von Artikeln in der Fachpresse etc.)

37 36 Aufbau [5-5] Marketing / Vertrieb Vertriebskonzept (geplante) Vertriebswege (z.B. direkter Vertrieb, Vertrieb über Vertriebspartner oder den Handel) Anzahl und Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter Wie hoch sind Ihre Vertriebskosten? Zukunftsbetrachtungen –Anpassung der Vertriebsstrategie an veränderte Produkte oder Kundenbedürfnisse

38 37 Aufbau [5-6] Marketing / Vertrieb Preisgestaltung in welcher Preislage (z.B. hochpreisig, niedrigpreisig) Rabatt- und Konditionenpolitik (z.B. Rabatte für Großkunden, Zahlungsfristen, etc. wichtig für Liquiditätsrechnung!) wie kommen die Preise zustande (z.B. Kalkulation auf Kostenbasis, Orientierung am Wettbewerb, Orientierung an der Preisbereitschaft der Kunden, Preisfindung nach dem eigenen Gefühl) -Begründen Sie Ihre Preisstrategien Serviceleistungen und Kosten für Garantien

39 38 Aufbau [5-7] Marketing / Vertrieb Absatzförderung/Werbung wie werden Kunden auf Ihr Produkt bzw. Ihre Innovation aufmerksam? welche Werbeinstrumente (z.B. Anzeigen, Messestände, Veröffentlichungen, Imagebroschüren etc.) Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung (bei Einführung und später) Image des Unternehmens


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