Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft

Präsentation zum Thema: "Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft"—  Präsentation transkript:

1 Wandel der Führungsanforderungen in der Privatwirtschaft
Referat im Seminar Wandel der Arbeitswelt,

2 Inhalt Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen
Führungsforschung und Führungskonzepte Wandel der Führungsanforderungen: Führungsaufgaben und Führungsqualifikationen Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen

3 1 Wandel von Arbeitswelt und Führungsrollen

4 Image-Grounding bei den Managern
Abzocker Ohne Bindung zu den Angestellten Nach mir die Sintflut Brüchige Ethik: Erosion der sozialen Verantwortung Kein staatspolitisches Verantwortungsgefühl

5 Einfluss von Freizeitaktivitäten auf Führungskompetenzen

6 Wandel der Arbeitswelt
Entstehung des tayloristisch/fordistischen Konzepts anfangs des 20. Jh. Krise der 1970er Jahre: Umbruch in der Wirtschaft und der Arbeitswelt Postfordistische/-tayloristische Konzepte

7 Taylorismus – Scientific Management
Wissenschaftliche Arbeitsmethode Trennung von Planung und Ausführung (Einführung des Managements) Kontrolle durch das Management (Disziplinierung und Überwachung) Funktionale Organisation

8 Das tayloristische/fordistische Konzept
Produktion Produktstandardisierung Massenproduktion Radikale Arbeitsteilung Organisation Aufbau indirekter Bereiche (Planung, Instandhaltung, Qualitätssicherung) Zentralisierung und Hierarchisierung der Entscheidungen Arbeit Austauschbare Massenarbeit, gering qualifiziert, repetitiv Ausbildungsvoraussetzungen und Lernchancen minimieren Hierarchische Kontrolle

9 Arbeitsanforderungen an die Arbeitenden im Taylorismus
Arbeiter: Keine Qualifikationen Niedriger Bildungsstand Fleiss Zuverlässigkeit Keine Aufstiegs-möglichkeiten Management Hohe technische Ausbildung Organisatorische Fertigkeiten Planerische Fertigkeiten

10 Krise des industriellen Systems
Krise des Massenkonsums Standardisierte Massenprodukte verkaufen sich zunehmend schlechter Effizienzkrise (Kostenkrise) Produktion zu teuer und zu wenig effizient (Konkurrenz aus Japan)

11 Wandel zur postfordistischen Phase: Neue Produktionsmethoden
Schlanke Produktion Lean Production Lean Management Business Reengineering

12 Prinzipien der neuen Produktionsmethoden
Managementprinzipien Optimierung der Gesamtproduktivität Prozessorientierte Integration der Planung und Produktion Produktion von qualitativ hochwertigen individualisierten Gütern Organisation Dezentralisierung Dehierarchisierung Integration von direkten und indirekten Funktionen Arbeit Reprofessionalisierung Ausbau von Aus- und Weiterbildung mit dem Ziel maximaler Kompetenzen

13 Strategien als Folge der zweiten Krise in den 90er Jahren
Erschliessung neuer Märkte (Globalisierung, Internationalisierung, Deregulierung) Positionierungskämpfe im Wettbewerb Neu- und Umbildungen von Unternehmen Fusionen Restrukturierung des Personals Outsourcing

14 Folgen des härteren Wettbewerbs
Short terminism Verkürzung der Zeitspannen für Kapitalrückfluss Vorgegebene Renditen müssen schnell erreicht werden Shareholder-Value-Kalkül Benchmarking Vergleiche zwischen Unternehmen (Kosten, Erträge, technische Ausstattung, Organisationsstrukturen, Produktivitätskennzahlen, Rationalisierungsmethoden. „Best-Practice-Beispiele für Produktivitätsverbesserungen werden erstellt.

15 Folgen für die Belegschaft
Steigende Anforderungen an Flexibilität Firmenwechsel Berufswechsel Ortswechsel Steigende Unsicherheiten Jobverlust Statusverlust

16 2 Führungsforschung und Führungskonzepte

17 Traditionelle Führungsstile (Max Weber)
Patriarchalischer Führungsstil Charismatischer Führungsstil Autokratischer Führungsstil Bürokratischer Führungsstil

18 Kontinuumstheorie von Tannenbaum/Schmidt (1958)
Extreme des Kontinuums Autoritärer Führungsstil (extreme Vorgesetztenorientierung) Kooperativer Führungsstil (extreme Mitarbeiterzentrierung)

19 Kontinuum von Lattmann (1975)
Extrempunkte: autoritärer und demokratischer Führungsstil Führungsprofile auf dem Kontinuum, zwischen den Extrempunkten: despotisch paternalistisch pädagogisch partizipativ partnerschaftlich selbstverwaltend

20 4-Felder-Gitter von Blake und Mouton
Sachorientierung: hoch Personenorientierung: tief Personenorientierung: hoch Sachorientierung: tief

21 Dreidimensionaler Ansatz von Kieser/Kubicek (1982)
Personenorientiertheit Strukturierung (Grad der Formalisierung) Partizipation (Grad der Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erstellung von Regeln

22 Trends der Führungsforschung
Integration von Führung in umfassende Steuerungskonzepte Interaktionelle Führung gewinnt an Bedeutung Weiche Führungsmuster werden mehr beachtet Kommunikationsfunktionen erhalten grösseres Gewicht Führung als Personalentwicklungsansatz

23 Konzepte der Qualifikationsforschung
Funktionale - extrafunktionale Qualifikationen (Dahrendorf, 1956) Funktionale - funktionsübergreifende Qualifikationen Schlüsselqualifikationen (Mertens) (Spezialwissen – Grundlagenwissen)

24 3 Wandel der Führungsanforderungen

25 Dimensionen der Führungsaufgaben
Personalführung Sachorientierte Führung Autoritäre Führung Partizipative Führung Statische Führung Dynamische Führung Kontrolle der Mitarbeitenden Betreuung Beratung Schulung Motivation Verwalten Erstellen von Regeln, Weisungen und Plänen Lösen komplexer Sachprobleme Koordination Entscheidungen

26 Zunahme der Führungsaufgaben

27 Wandel der personenorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

28 Wandel der sachorientierten Führungsaufgaben, nach Betriebsgrösse

29 Führungsqualifikationen
Fachkompetenzen Methodenkompetenzen Organisatorische Fähigkeiten Sozialkompetenzen Selbstkompetenzen Persönlichkeit (Charisma) Belastbarkeit Verantwortungsbewusstsein

30 Wandel der Anforderungen an Führungskompetenzen

31 Wandel der Anforderungen an Fach- und Sozialkompetenzen, nach Betriebsgrösse

32 Wandel der Anforderungen an Selbstkompetenzen, nach Betriebsgrösse

33 Zusammenhang zwischen Wandel der Führungsaufgaben und Führungsanforderungen
Mitarbeiter-kontrolle Mitarbeiter-betreuung Regeln, verwalten Lösen komplexer Sach-probleme Fachwissen .132** .105** .130** .184** Sozialkompetenzen .065* .268** .131** .262** Organisationskompetenzen .171** .173** .223** .213** Verantwortungsbewusstsein .186** .140** .166** .157** Belastbarkeit .080* .154** .088** .249** Persönlichkeit .118** .196** **p<.001 *p<.05

34 Fazit (1): Führungsanforderungen
Enorme Zunahme der Aufgaben und der Qualifikationsanforderungen Trend von autoritärer zu partizipativer Personalführung, wird durch Betriebsgrösse verstärkt Mit zunehmender Betriebsgrösse Trend zu steigenden Anforderungen an funktionsübergreifende Qualifikationen

35 Fazit (2): Zusammenhang Aufgaben und Kompetenzen
Partizipative Mitarbeiterführung und dynamische Führung auf der Sachebene sind stark mit Sozialkompetenzen und etwas weniger stark mit Selbstkompetenzen verknüpft

36 4. Reformen der Arbeitsorganisation. und ihr Einfluss auf die
4 Reformen der Arbeitsorganisation und ihr Einfluss auf die Führungsanforderungen

37 Dimensionen des Organisationswandels
Stärkung der Mitarbeiterebene (Delegation von Verantwortung, Mitarbeitermitsprache, Autonomie am Arbeitsplatz) Flexibilisierung (Flexibilität der Betriebsabläufe und beim Arbeitseinsatz) Teamorientierung (Gruppenarbeit, Rotationsprinzip) Normierung (Normierung der Betriebsabläufe, Arbeitskontrolle) Spezialisierung (Spezialisierungsgrad, Kadergrösse)

38 Gruppen von Mitarbeiterqualifikationen
Fach- und Organisationskompetenz (spez. Berufswissen, Berufserfahrung, Planungs- und Organisationsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit) Selbstkompetenzen (Kreativität, selbständiges Denken und Arbeiten, Selbsteinschätzung, psychische und physische Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, Initiative) Sozialkompetenzen (Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktfähigkeit, Kontaktfreudigkeit) Spezialkenntnisse (Fremdsprachen, EDV, Allgemeinbildung) Traditionelle Arbeitstugenden (Gehorsam, Pünktlichkeit, Loyalität)

39 Auswirkungen des Organisationswandels auf die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter
Selbst-kompetenzen Sozial-kompetenzen Spezial-kenntnisse Fach-kompetenzen Traditionelle Tugenden Stärkung der Mitarbeiter .140** .099** .104** -.143** Flexibili-sierung .109** .087* -.078* .081* -.105** Normierung .079* Team-orientierung .181** -.154** Spezialisierung .075* .057* .091* **p<.001 *p<.05

40 Auswirkungen des Organisationswandels auf den Wandel der Führungsanforderungen
Selbstkompetenzen Sozial-kompetenzen Organisat.-kompetenzen Fach- kompetenzen Durchsetz-ungskraft Belast-barkeit Persönlich-keit Stärkung der Mitarbeiter .152** .142** .207** .267** .215** .091* Flexibil-isierung .195** .284** .208** .247** .235** .222** Normierung .189** .167** .221** .166** Team-orientierung .070* .110** .169** .256** .156** Spezialisierung .135** .067* .089** .083* .122** .134** **p<.001 *p<.05

41 Fazit Organisatorische Veränderungen haben einen stärkeren Druck auf die Führungskräfte ausgeübt als auf die Mitarbeitenden. Auf der Mitarbeiterebene ist organisatorischer Wandel mehr mit hohen Selbstkompetenzen, auf der Führungsebene mehr mit steigenden Ansprüchen an die Sozialkompetenzen verknüpft.