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S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 Demografiefeste Personalpolitik Lingen, den.

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1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / Demografiefeste Personalpolitik Lingen, den 09. September 2013

2 S2 Gliederung 1.Die demografische Entwicklung 2.Weitere Megatrends 3.Konsequenzen der Megatrends 4.Individuelle Demografiefestigkeit 5.Betriebliche Demografiefestigkeit 6.Schlussbetrachtung

3 S3 1. Die demografische Entwicklung

4 S4 Die Folgen: Die Verl ä ngerung der Lebensarbeitszeit. Die Notwendigkeit von lebenslanger Besch ä ftigungsf ä higkeit. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften. Der sinkender Anteil von Nachwuchskr ä ften. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen). Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen. Die Zunahme von Vielfalt. Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.

5 S5 Bev ö lkerungsprognose 2030 in Europa Quelle: Berlin-Institut 2010.

6 S6 2. Weitere Megatrends Gesellschaftlicher Wertewandel Ökonomie Femini- sierung

7 S7 2.1 Ökonomie Beschleunigung Steigende Veränderungsgeschwindigkeit Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität Steigende Wissensintensität Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen. Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

8 S8 Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe - immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen, - als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der Kunden / Bürger/innen beständig zu erhöhen, - schneller und wendiger zu sein. Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft Qualitätsdruck geht mit Kostendruck einher. Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

9 S9 Frauen sind... an allen Fronten auf dem Vormarsch. Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses Angleichung des Bildungs- niveaus und Qualifikations- standes Frauen als Wirtschaftsfaktor Instabilität von Lebens- entwürfen und Arbeitskontexten Steigende Bedeutung von Schlüsselquali- fikationen, insbes. Sozialkompetenzen Fachkräftebedarf auf dem Arbeitsmarkt 2.2 Feminisierung

10 S Gesellschaftlicher Wertewandel Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt. In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten: Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren). Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren). Generation Golf (bis 1975 geboren). Generation dot.com (bis 1985 geboren). Generation Game (bis 1995 geboren). Generation Multimedia (ab 1995 geboren). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unter- schiedlich ticken.

11 S11 Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin Führung im Sinne von Partizipation Kritischer Geist: Meinungsäußerung Entscheidung für Beruf oder Familie Solidarität und Kollegialität im Team Starkes Sicherheitsbedürfnis Generation Internet / Generation Game (Digital Natives) Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß Führung im Sinne von Delegation Kritischer Geist: Entscheidungsbeteiligung Vereinbarkeit von Beruf und Familie Team als Zweckgemeinschaft Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis Generation Golf als Übergangsgeneration Generation Multimedia ?

12 S12 3. Konsequenzen der Megatrends

13 S13 Arbeitsplatzentwicklungen Wir müssen mehr in weniger Zeit tun. Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg. Prozesse werden kontinuierlich optimiert. Innovationsdruck Kostendruck Gesellschaftlicher Wertewandel: Baby Boomer versus Generation Internet (digital Natives) Demografische Entwicklung: Deutschland altert und schrumpft. 3.1 Die Megatrends auf einen Blick. Megatrend der Frauen Frauen sind an allen Fronten auf dem Vormarsch.

14 S14 Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus: 1.Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften. 2.Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften. 3.Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften. 4.Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. 5.Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen Wertevielfalt. 6.Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben. 7.Der Umgang mit Multi/Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration. 8.Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit. 9.Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität. 10.Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit. 11.Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten. 12.Der steigende Bedarf an Innovationskraft. 13.Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz. 14.Nachhaltigkeit im Denken und Handeln. 15.Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.

15 S Bezug zu Fachkräften Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften Aufgrund von Arbeitsplatz- entwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften In Deutschland fehlen bis ,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte.

16 S16 Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere Strategien nutzen. Folgende Zielfunktion liegt zugrunde: f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

17 S17 4. Individuelle Demografiefestigkeit

18 S18 Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit Kompetenzen / Qualifikationen Identifikation / Motivation Gesundheit / Wohlbefinden Beschäftigungs- fähigkeit – ein Arbeitsleben lang Eigen- verantwortung Unternehmens- verantwortung in Bewegung bleiben+In Balance bleiben

19 S19 5. Betriebliche Demografiefestigkeit

20 S Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose

21 S21 Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch. Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen: Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden? Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt. Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen? Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden? Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden? Wie können Potenziale gehoben werden? 5.2 Leitfragen

22 S22 F ö rderung von Besch ä ftigungs- f ä higkeit ein Leben lang Gesundheitsf ö rderung Motivation Qualifikation Gesundheit Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Mitarbeitergewinnung Alternsgerechte F ö rderung von Besch ä ftigungsf ä higkeit Attraktivit ä t als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Ausbildung/ Nachwuchsf ö rderung

23 S23 F ö rderung von Besch ä ftigungs- f ä higkeit ein Leben lang Gesundheitsf ö rderung Motivation Qualifikation Gesundheit Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Mitarbeitergewinnung Alternsgerechte F ö rderung von Besch ä ftigungsf ä higkeit Attraktivit ä t als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Ausbildung/ Nachwuchsf ö rderung Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung

24 S24 Alter Fluide KompetenzKristallisierte Kompetenz Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders. Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit

25 S25 F ö rderung von Besch ä ftigungs- f ä higkeit ein Leben lang Gesundheitsf ö rderung Motivation Qualifikation Gesundheit Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Mitarbeitergewinnung Alternsgerechte F ö rderung von Besch ä ftigungsf ä higkeit Attraktivit ä t als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Ausbildung/ Nachwuchsf ö rderung Mitarbeiterbindung

26 S26 Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur vertikalen Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des Kollektivs. Security als Leitbild. Generation Internet / Game Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die T ä tigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur sanften Karriere. Aktiver Umgang mit Wahlm ö glichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation. sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und F ü rsorge. Flexicurity als Leitbild. Mitarbeiterbindung Die Generation Internet hat andere Vorstellungen.

27 S27 F ö rderung von Besch ä ftigungs- f ä higkeit ein Leben lang Gesundheitsf ö rderung Motivation Qualifikation Gesundheit Work-Life-Balance Mitarbeiterbindung Mitarbeitergewinnung Alternsgerechte F ö rderung von Besch ä ftigungsf ä higkeit Attraktivit ä t als Arbeitgeber 5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik Ausbildung/ Nachwuchsf ö rderung Mitarbeiterbindung Work-Life-Balance

28 S28 Berufsphasen Lebensphasen Beruf. Einstieg Arbeits- alltag / Arbeits- prozesse Personal- entwicklung / Karrieren Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich) AuslandBerufl. Rückzug (zeitl. / endgültig Single Partnerschaft Familie / Kinderbetreuung Familie / Pflege Um-/ Neuorientierung Krankheit Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement Flexible Arbeitsmodelle Services Mitarbeitergespräch Information + Beratung Coaching Gesundheitsförderung Bewertung Wissenstransfer Kontakt halten Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf

29 S29 5. Schlussbetrachtung

30 S30 Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter? KOMMENBLEIBENGEHEN Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

31 S31 Die Antwort: Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung KOMMENBLEIBENGEHEN Image des Unternehmen Interessante Aufgabe Entwicklungsmöglichkeit Vergütung Selbständiges Arbeiten Arbeitsumfeld Vorgesetzter Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

32 S32 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit !


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