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1 Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung.

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Präsentation zum Thema: "1 Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung."—  Präsentation transkript:

1 1 Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung

2 Inhalt I.Neue Herausforderungen - neue Lösungen II.Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY Situation heute Vorschläge für die Neuorganisation Chancen - Benefits 2

3 3 I.Neue Herausforderungen - neue Lösungen

4 Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb 4 Globalisierung Kürzere Innova- tionszyklen Kürzere Produkt- lebenszyklen Steigende Ansprüche der Kunden Gesättigte Käufermärkte Verschärfter Wettbewerb Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren. I.

5 5 Materialwirtschaft KonstruktionVertrieb Fertigung Montage Fertigungsvorbereitung Kalkulation

6 Wie reagieren Unternehmen ? Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse 6 Ber. 1 Ber. 2 Ber. 3 Ber. 4 Management Bereich 1 PV Bereich 2 PV Bereich 3 PV FunktionsorganisationProzessorganisation Starke Arbeitsteilung Spezialisierung auf Funktionen Tiefe Hierarchie Abteilungsziele Zentrales Fremdcontrolling Intransparenz Ziel: Ressourceneffizienz Arbeitsintegration Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf Flache Hierarchie Prozessziele Dezentrales Selbstcontrolling Klare Abläufe und Strukturen Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz Ziel: Konsequente Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf den Kunden. Am Beispiel Auftragsabwicklung Firma XY: Endverwender Outlets Zentralen I.

7 Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus... und was bringt das? Eine Checkliste 7 Prozesse bekannt 1 Prozesse vom Kunden bis zum Kunden beschrieben 2 Prozesse optimiert Schnittstellen minimiert Aufgaben sinnvoll integriert Leistungsvereinbarungen getroffen 3 Prozessverantwortung ist klar zugordnet 4 Aufbauorganisation ist angepasst 5 KVP ist implementiert 6 Transparenz der Abläufe Kundenbedürfnisse können Prozess- Outputs zugeordnet werden Voraussetzungen für minimale Durchlaufzeiten und maximale Prozesssicherheit sind geschaffen Wer ein Problem hat, hat auch die Macht und die Verantwortung dafür, eine Lösung zu suchen Die Aufbauorganisation folgt den Prozessen und stützt deren Funktionieren Alle Voraussetzungen für ständige Prozessverbesserungen sind gegeben I.

8 ...und was kann sich dadurch konkret Verbessern? 8 Schnellere Abläufe Steuerbarkeit/ Kontrollier- barkeit der Unternehmens- outputs Kosten- transparenz Organisa- tionales Lernen (KVP- Implementierung) Mitarbeiter- zufriedenheit I. Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg

9 9 II.Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY

10 Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der Funktionsorientierung 10 Organisations- einheit Kunde Firma XX t 0 II. KAM (Mitarbeiter A) LogistikVertrieb Logistik Mitarbeiter C Wirtschaftlichkeits- betrachtung Mitarbeiter B (L,V, M) Bilder,Texte Mitarbeiter A Beschreibung G-Modell (L,V, M) Mitarbeiter A Kunde (L,V, M) Logistik strategische Entscheidung notwendig Antwort Firma XX L,V,M,SC (Antworten folgen) Mitarbeiter A ist Kalk. endgültig? Marketing Gespräch (Zuständige Mitarbeiter A, B und C) Mitarbeiter A Entscheidung

11 11 Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt ZentraleOutletEndverbraucher SCK Kundenindividuelle Aktionen Vertragsgestaltung/ Konditionen/Abrec hung Reporting/ Gesprächsunterlag en Stammdatenpflege Key-Account Listungserstellung Werbeangebote/ Koordination/Reser vierung Rücknahme Fremdartikel Reklamationsbearb eitung Preise Archivierung SCV Auftrags- erstellung Sales Auftragsbear- beitung Sales Telefonische Rückfragen Leerkartonagenv ersand Anzeigen Weiterverkauf Fremdware Vertr ieb/ KAM AD M LUE Disposition ** LUK Kommissio nierung Versand RFI Prüfung Zahlungsei ngang Reklama- tionsver- folgung* EDV EDV* SCP Produktbera- tung - Bearbeitung Auftragserstel- lung ET Auftragsbear- beitung ET Reklamation Fehlteile ET bearbeiten Rücknahme ET (bei Falsch- lieferung) Bewässerungs planung EDV SCH Kundenschalt er Mitarbeiter- verkauf Rechnungsve rsand Sales ET- Disposition ET Lager- verwaltung (fällt u.U. weg) Preiserstellun g ET Stammdaten- pflege ET Festlegung/Pflege Händlerpreise Standardsortiment MDE-Stammdatenpflege Vertriebssteuerung und -controlling EDV* EDV Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination, Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen, Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden. Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren. Marketing Produktschulung Bereitstellung Produktinformatio nen II.

12 Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus...symptomatische Aussagen Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen, die vom Standard abweichen (Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...) Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für Gesamtprozessoutputs (In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine Prozessziele...) Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer lösbar Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit (Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...) Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden (Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...) 12 Quelle: Sinngemäß aus Interviews II.

13 13 Mengenteilung versus Artteilung Gesamtaufgabe Entweder Artteilung Funktionale Organisation entspricht Artteilung Abteilung 1 (Bsp. SCK) Abteilung 2 (Bsp. SCV) Abteilung 3 (Bsp. LSA) Abteilung 4 (Bsp. LUE) Artteilung Oder Mengenteilung Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden) Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden) Mengenteilung Prozess von Auftragsannahme bis Rechnungsversand mit möglichst wenig Schnittstellen

14 14 III.Der Auftragsabwicklungsprozess heute

15 Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland) 15 verantwortlich beteiligt Vertriebsregion Service-Center Logistik Rechnungswesen AuftragseingangLieferungZahlung vollständig Besuch Außendienst Auftrags- bearbeitung Reklamations- bearbeitung Kommiss./ Versand Zahlungs- eingang Zahlung buchen Geschäftsprozess Auftragsabwicklung 4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg (Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5 Minuten) Ergebnis: 20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und Informationsweitergabe 200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit) Informationsverlustean jeder Schnittstelle III.

16 Vorschlag für die zukünftige Organisation (am Beispiel Sales Inl.) 16 Besuch Außendienst Auftrags- bearbeitung Reklamations- bearbeitung Kommiss./ Versand Zahlungs- eingang Zahlung buchen Vertriebsregion Logistik AuftragseingangLieferungZahlung vollständig verantwortlich beteiligt Hauptmerkmale der Änderung: Integration der Service-Funktionen in die Vertriebsregion Process-Owner des Geschäftsprozess Auftrags- abwicklung ist die Vertriebsregion Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum in den Prozess eingebunden Geschäftsprozess Auftragsabwicklung III. 2 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg 10 Minuten Bearbeitungszeitfür Informationsweitergabe (50% Reduktion) 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10) weniger Informationsverluste

17 Potenziale 17 Kundenzufriedenheit Organisatorische Ausrichtung am Kunden Lieferfähigkeit Kurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsab- wicklung Schnelles Erkennen von Planabweichungen Laufende Leistungskontrolle (Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität) Reduktion der Schnittstellen Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das Auftragsabwicklungsteam Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung Prozessqualität (z. B. FPY) Termintreue Koordinationsaufwand Mittlere Durchlaufzeit Warenlieferung Mittlere Durchlaufzeit Reklamationsbearbeitung Anzahl der Reklamationen der Kosteneinsparung: 20% Backup

18 Die Vorteile des Prozessmanagements 18 Effekte durch ProzessmanagementSituation heute Ganzheitliche Optimierung an Kunden- bedürfnissen und Prozess-Leistungs- parametern (Kosten, Qualität und Zeit) Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das Ganze Beseitigung der Schnittstellen oder Schnittstellenbeschreibung durch klare Leistungsvereinbarungen Viele Schnittstellen Informationsverluste an Schnittstellen Hoher Koordinationsaufwand Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden zum Kunden Das Service-Center verliert den Auftrag ab Übergabe an die Logistik aus dem Blick Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process Owner) Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar Aufgaben werden hin- und hergeschoben Übernahme atypischer Aufgaben Backup

19 Herausforderungen 19 Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu -Kleinaufträge (unter VE) -Kundenkommissionierung Die Komplexität der Konditionen steigt an -mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig Der Kampf um den Kunden wird härter -stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die Auftragsabwicklung Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab Backup

20 Key Account Betreuung 20 Backup


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