Gender und Diversity in Projekten

Präsentation zum Thema: "Gender und Diversity in Projekten"—  Präsentation transkript:

1 Gender und Diversity in Projekten
Mag.a Martina Berthold, MBA Seite 1 | Gender & Diversity in Projekten

2 Kurz vorgestellt – Martina Berthold
Projektmanagerin, Trainerin, Moderatorin Über 10 Jahre Projekterfahrung in der Salzburger Landesverwaltung (Frauenförderung, Gleichbehandlung, Schulverwaltung, IT) Mitbegründerin der Projektmanagement Community der Landesverwaltung Grundausbildung: Studium der Pädagogik/Psychologie/Theologie, Uni Salzburg MBA für Projekt- und Prozessmanagement, Salzburg Management Business School/Uni Salzburg Master Thesis: Gender und Diversity in Projekten Alles, was ich bin und was ich über mich erzähle, wird von jeder Person anders „gehört“ und wahrgenommen, trifft auf unterschiedlichste eigene Erfahrungen (zB mit Projektmanagement oder eigenes Studium an der Uni Salzburg,…) und aktiviert zahlreiche Stereotype (zB DIE BeamtInnen, DIE Feministinnen, DIE Frauen…). Es gibt keine Begegnung, kein Handeln ohne Zuschreibungen… Seite 2 | Gender & Diversity in Projekten

3 2) Grundlagen: Begrifflichkeiten - Modell „Four Layers of Diversity“ -
Inhalte 2) Grundlagen: Begrifflichkeiten - Modell „Four Layers of Diversity“ - 2) Projektmanagement-Praxis: Management von Gender und Diversity in PM-Methoden Seite 3 | Gender & Diversity in Projekten

4 1) Grundlagen: Begriffsklärungen
Diversity, Diversität, personelle Vielfalt Gender soziales Geschlecht (versus „Sex“ = biologisches Geschlecht); = Summe der sozialen Zuschreibungen an die Männer und die Frauen; die (eine) zentrale Diversity-Dimension Diversity Management: geplanter Einsatz von personeller Vielfalt zur Zielerreichung im Unternehmen/in Projekten (gewinn- und/oder gleichstellungsorientiert) Seite 4 | Gender & Diversity in Projekten

5 Four Layers of Diversity
Organisationale Dimensionen Four Layers of Diversity Nach Gardenswartz/Rowe Äußere Dimensionen Innere Dimensionen Persönlichkeit Unveränderlich, biologisch, angeboren Veränderbar (unbewusst, bewusst, strategisch) Das – meiner Einschätzung nach – anschaulichste Modell, die Komplexität personeller Vielfalt darzustellen, ist jenes der „4 Layers of Diversity“ der beiden Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe. Im Kern steht hier die Persönlichkeit eines Menschen, seine bzw. ihre Individualität, die unterschiedlichen Charaktereigenschaften. Ob ich nun extra- oder intraventiert bin, oder schnell oder eher langsam, humorvoll oder melancholisch, chaotisch oder strukturiert… Innere Dimensionen werden jene personalen Merkmale genannt, die biologisch, angeboren und unveränderlich sind. „Scheinbar“ unveränderlich betone ich an dieser Stelle, weil ich Ihnen zeigen werde dass einige diese Merkmale sehr wohl als veränderbar zu definieren sind. Die äußeren Dimensionen bezeichnen Merkmale, die veränderbar sind – bewusst, unbewusst und zB auch aus strategischen Überlegungen. Organisationale Dimensionen beziehen sich dann auf den Arbeitsprozess. Dieser Aspekt wird in anderen Modellen weniger betont. Er ist meines Erachtens aber gerade für das Management von Diversity zentral. Auf Arbeitsprozess bezogen Seite 5 | Gender & Diversity in Projekten

6 Organisationale Dimensionen Religion/Weltanschauung
Four Layers of Diversity Nach Gardenswartz/Rowe Erweiterung: Berthold (zwei Dimensionen und Grenzüberschreitungen) Äußere Dimensionen Familienstand Geografische Lage Funktion Elternschaft Einkommen Arbeits- Inhalte, -Feld Innere Dimensionen Berufs- erfahrung Gewohn- heiten Alter Geschlecht Hautfarbe Persönlich- keit Ausbildung Bildungs- stand Statussymbole Ethnische Herkunft Soziale Herkunft Dauer der Zugehörig- keit Management- Status Sexuelle Orientierung Psychische/ physische Fähigkeiten Freizeit- verhalten Parteizugehörigkeit Religion/Weltanschauung Arbeitsort Organisations- einheit, Abteilung… Gewerkschaftszugehörigkeit Die markierten Dimensionen sind in den österreichischen und deutschen Gleichbehandlungsgesetzen verankert. Seite 6 | Gender & Diversity in Projekten

7 Die personelle Vielfalt der Martina B.
Projektmanagerin, Trainerin, Moderatorin Über 10 Jahre Projekterfahrung innerhalb der Salzburger Landesverwaltung (Frauenförderung, Gleichbehandlung, IT, Schulverwaltung), Mitbegründerin der Projektmanagement Community des Landes Grundausbildung: Studium der Pädagogik/Psychologie/Theologie; Führungsakademie Baden-Württemberg, MBA für Projekt- und Prozessmanagement Vor allem persönliche Informationen (zB über regionale Herkunft, Hobbys, Lebensformen, sexuelle Orientierung, Alter, Religionszugehörigkeit, …) aktivieren Stereotype und Zuschreibungen. Funktion Berufserfahrung, Dauer der Zugehörigkeit, Arbeitsinhalte Unmittelbar wirkt das Geschlecht auf uns Menschen – und Sie werden sicher Situationen kennen, in denen Sie das Geschlecht einer Person nicht zuordnen können und wie verwirrend das ist. Mit dem Geschlecht werden schnell die traditionellen Zuschreibungen aktiviert. Und meine These lautet: das Geschlecht ist das zentralste Diversity-Merkmal. Sie nehmen mich als Deutsch sprechende Frau wahr, dem Akzent nach aus Bayern oder Österreich. 2) Ich habe in meiner Vorstellung den Berufsmenschen Martina Berthold vorgestellt. Sie bekamen zuerst die Info über meine Funktion, die Sie alle schnell einordnen können, weil diese Bereiche vertraut sind. Damit sind einige Diversity Dimensionen angesprochen… Die 10 Jahre P-Erfahrung informierte Sie darüber, dass ich keine Berufseinsteigerin bin. Die Landesverwaltung gibt klare Orientierung über meinen hauptsächlichen Arbeitsbereich und – ich nehme an, dass hier viele Stereotype aktiviert werden; Erfahrungen mit Ämtern, Behörden werden aktiviert oder aber Sie nehmen die Gemeinsamkeit wahr, da Sie selber in einer Verwaltung arbeiten. Die inhaltlichen Schwerpunkte aktivieren die nächsten Bilder im Kopf: Frauenförderung, Gleichbehandlung – Emanze? Ist sie noch objektiv? Aha, keine „hard facts“-Themen… 3) Sie haben in meiner Einstiegs-Vorstellung nur etwas über den Berufsmenschen Martina Berthold erfahren. Die privaten Informationen aktivieren noch viel mehr Bilder und Zuschreibungen. Österreicherin/Salzburgerin – ach die gemütlichen, charmanten Menschen Lebensgemeinschaft, kinderlos – aha Karrierefrau, oder Sie schließen aus dieser Information auf „Lebensgemeinschaft mit einem Mann“ wie hätten Sie reagiert bei der Information „Lebensgemeinschaft mit Eva Liegler“? Hobbys: ja, das mach ich auch oder das mach ich überhaupt nicht… die Freizeitbeschäftigungen sind im Berufsleben oft entscheidend, in welches Netzwerk man findet oder aufgenommen wird – Stichwort Golf Evangelisch – wie wäre es Ihnen gegangen, wenn ich zB Buddistin oder Zeugin Jehova angegeben hätte? Kein Bier – also beim Bier nach der Arbeit, beim gemeinsamen Trinken, da bin ich selten dabei… auch wenn da wichtige Firmengespräche geführt werden oder Jede der Informationen wird von Ihnen sicherlich anders aufgenommen, als es ihre Sitznachbarin oder ihr –nachbar tut. Sie trifft auf Ihre persönlichen Erfahrungen, Muster, Stereotype. …und die brauchen wir alle, um handlungsfähig zu sein, doch gleichzeitig hindern Sie uns, den „ganzen Menschen“ zu sehen. Und weniger philosophisch: den Umgang mit ProjektmitarbeiterInnen und Projektbeteiligten optimal zu gestalten. Das Geschlecht – so meine Theorie – wirkt über alle anderen Dimensionen hinweg. Die Information „kinderlos“ wird mit anderen Bildern, Zuschreibungen aufgenommen, wenn sie von einer Frau als von einem Mann kommt. Ausbildung, Bildungsstand Geschlecht Seite 7 | Gender & Diversity in Projekten

8 Personelle Vielfalt wirkt im (Berufs)Alltag und in Projekten…
Wahrgenommene Gemeinsamkeiten/Unterschiede und Stereotype beeinflussen unsere Wahrnehmung und Verhalten „der/die ist genau wie ich“ oder „die/der ist ganz anders“ _ … „Techniker haben keine Sozialkompetenz“, „Frauen können am besten für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgen“ _ … Stereotype, Vorurteile: sozialen Zuschreibungen, Erwartungen an Verhaltensweisen, Einstellungen Stereotyp = Überverallgemeinerung tatsächlicher Merkmale; Kategorisierung gegenüber Gruppen (dienen der Abgrenzung, Orientierung und Reduktion sozialer Komplexität) Vorurteil = (meist negative) Einstellung gegenüber Einzelpersonen Jedes in Gruppen unterrepräsentierte Merkmal „bietet“ sich als Stereotyp an; besonders das Geschlecht Seite 8 | Gender & Diversity in Projekten

9 Wirkung von Geschlechtsstereotypen…
Zum Geschlechterstereotyp zeige ich hier ein Beispiel auf – und freu mich in der nachfolgenden Diskussion über Ihre Erfahrungen. Ich nenne es das „Versorgungsdilemma“ … Seite 9 | Gender & Diversity in Projekten

10 2) Management von Gender und Diversity in Projekten
Gender und Diversity in Projekten wertschätzen und nutzen = bewusster Umgang bei Planung, Management der Interessensgruppen und Marketing – vor allem in der Projektteamzusammenarbeit Reflektierter und „kreativer“ Umgang mit (Geschlechts-)Stereotypen und sozialen Zuschreibungen Reflexionen im Team anregen durch überzogenes, Stereotypen konformes oder widersprechendes Verhalten Aufgabenstellung bestimmt notwendige Hetero- bzw. Homogenitäten im Team homogene Teams bilden in bestimmten P-Phasen, zu Themen, zur Konfliktbewältigung,… Heterogenität reduzieren Heterogenität „erzeugen“ Gender und Diversity in Projekten wertzuschätzen und zu nutzen, heißt bei der Planung, beim Management der Interessensgruppen und Marketing – vor allem in der Projektteamzusammenarbeit bewusst mit personeller Vielfalt umzugehen …nicht jedoch um unreflektierte Verherrlichung bzw. Verteufelung der Diversität! Ein bewusster Umgang kann nun heißen… ein reflektierter und „kreativer“ Umgang mit (Geschlechts-)Stereotypen und sozialen Zuschreibungen indem Reflexionen im Team angeregt werden, durch überzogenes, Stereotypen konformes oder widersprechendes Verhalten (paradoxe Intervention wird zB in der Pädagogik jenes Verhalten beschrieben, das nicht erwartet wird und dadurch Irritationen hervorruft, Nachdenkprozesse anregt und eingefahrene Muster unterbrechen kann. zB Wenn die Projektarbeit negativ vom Stereotyp „ältere MitarbeiterInnen sind weniger leistungsfähig“ beeinflusst wird, dann könnte – als Einstieg zur Diskussion dieses Themas folgende Intervention gesetzt werden (mit älteren PT-Mitgliedern abgesprochen): bei der Verteilung von Arbeiten und Verantwortlichkeiten werden ausschließlich die jüngeren Mitglieder bedacht, den älteren werden nur Zuarbeiten übertragen mit dem Argument der Arbeitsgeschwindigkeit. Oder es werden die Arbeiten ausschließlich den Älteren übertragen mit dem Argument des Erfahrungswissens. Die Aufgabenstellung bestimmt, ob Heterogenität oder Homogenität im Team zu verstärken ist. Meist wird hier folgende These vertreten; Sind komplexe Probleme ohne Zeitdruck zu bearbeiten, dann bringt personelle Vielfalt qualitätsvollere Ergebnisse. Einfache Entscheidungen bzw. Routinearbeiten unter Zeitdruck führen in homogenen Gruppen und Teams zu besseren Ergebnissen. Hingegen gibt es Untersuchungen, die zum Schluss kommen, dass kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Gruppendiversität und Einfluss auf Arbeitsergebnisse abgeleitet werden kann. Gleichzeitig gibt es jedoch einige interessante Einzelergebnisse: Mit zunehmender Dauer der Zusammenarbeit spielen Alter und Geschlecht eine geringere Rolle, die Werteähnlichkeit wird zur Schlüsselrolle. Und: „Die stärkste positive Korrelation zeigten Arbeitsgruppen mit hoher Informationsverschiedenheit und gleichzeitig niedriger Werte-Verschiedenheit.“ Ich gehe kurz auf drei Steuerungsmöglichkeiten ein: …zB können in bestimmten P-Phasen homogene Teams mehr zur Lösung von bestimmten Aufgabenstellungen, zu Themen, zur Konfliktbewältigung betragen als sehr diverse Teams. homogen kann sich hier auf die unterschiedlichsten Dimensionen beziehen: auf Alter, Geschlecht, Ausbildungshintergrund… …Oder, nach der Wahrnehmung der Heterogenität im Projekteam erscheint es angebracht, sie zu reduzieren: zB indem auf die Gemeinsamkeiten verstärkt hingewiesen wird – und Gemeinsamkeiten lassen sich auch in der heterogensten Gruppe finden. Oder indem der Projekt-Teamgeist entwickelt wird. Homogenitätsstiftende Merkmale werden verstärken, um die Zusammenarbeit zu verbessern oder sogar erst möglich zu machen. Das Gefühl der gemeinsamen Verantwortung und Verpflichtung wird damit erzeugt. Konkret kann das die gemeinsame Erarbeitung von erweiterten Projektspielregeln sein, soziale Projektteammeilensteine oder die Entwicklung eines Projektlogos oder –slogans. … Es kann bei zu homogenen Teams notwendig sein, Heterogenität „erzeugen“, indem Diversity-Merkmale bewusst betont werden (wenn zu wenig unterschiedliche/neue Lösungsvorschläge gemacht werden; wenn das Teamklima zu satt wird…) zB indem bewusst auf den unterschiedlichen fachlichen Hintergrund der Projektmitarbeiterinnen und –mitarbeiter verwiesen wird. Seite 10 | Gender & Diversity in Projekten

11 Gender und Diversity Management – orientiert an den Projektphasen
Seite 11 | Gender & Diversity in Projekten

12 Gender und Diversity ins Projektmanagement integrieren
Projekt-Start P-Organisation/Organigramm: Wahl der P-MitarbeiterInnen nach fachlichen Anforderungen, nach Stereotypen, Zufall, politisch oder strategisch? Umweltanalyse: Gender/Diversity bei Bewertung der Potenziale und Gefahren integrieren Teamregeln: diskriminierungsfreier Umgang; keine negativen Stereotype; keine Witze auf Kosten anderer; keine Festschreibung einengender Geschlechterrollen Controllingsitzungen Gruppenbildungen, Hierarchien? Kommen alle zu Wort? Können alle ihre Ideen, ihr Know How einbringen? Fördert die Arbeitsatmosphäre die Leistungsfähigkeit aller oder nur einzelner? Seite 12 | Gender & Diversity in Projekten

13 Gender und Diversity ins Projektmanagement integrieren
Projekt-Marketing Sind Maßnahmen aufgrund von Stereotypen oder sachlichen Anforderungen geplant? „In Amerika müssen wir eine Show abziehen und in Asien gehen wir Sushi essen…“ Risiko/Krisenmanagement Annahmen, Zuschreibungen und Stereotypen sind kritisch zu hinterfragen. Projekt-Abschluss Abschlussevent: Personelle Vielfalt beachten, damit es zum „Fest“ für alle wird. …(Gebärden-)DolmetscherInnen notwendig? …Veranstaltungsraum barrierefrei erreichbar? …Kommen Leistungen aller zur Sprache bzw. werden sie sichtbar? Seite 13 | Gender & Diversity in Projekten

14 Anregungen und Einladungen für die Projekt-Praxis
Nehmen Sie die Vielfalt der Menschen in Ihren Projekten bewusst wahr. Gehen Sie wertschätzend und zielorientiert mit der Diversität um. Reflektieren Sie (Geschlechter-) Stereotype und Vorurteile kritisch. „Spielen“ Sie mit Homogenität und Heterogenität in Ihren Projekten. Seite 14 | Gender & Diversity in Projekten

15 Und nun? Seite 15 | Gender & Diversity in Projekten

16 Und nun! Seite 16 | Gender & Diversity in Projekten

17 Literaturangaben Abbildungen
Becker, Manfred (2006): Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Diversity Managements. In: Becker, Manfred; Alina, Seidl (Hrsg.): Diversity Management. Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2006. Berthold, Martina (2007): Diversity als Managementkonzept. Gender und Diversity in Projekten, vdm, ISBN Abbildungen Nach Gardenswartz, Lee (2005): Implementing An Effective Diversity Initiative. Diversity Leadership Alliance Phoenix, Arizona. April 20, Stand Stereotyp – „Männer können den besten Kaffee kochen“ – konformes Verhalten (O. Huber, Gehirn&Geist, 5/2003) Kontakt: - Seite 17 | Gender & Diversity in Projekten