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Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling – Regelkreis – Gegenstandsbereich PC – Strategisches /

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Präsentation zum Thema: "Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling – Regelkreis – Gegenstandsbereich PC – Strategisches /"—  Präsentation transkript:

1 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling – Regelkreis – Gegenstandsbereich PC – Strategisches / Operatives Personalcontrolling – Quantitatives / Qualitatives Personalcontrolling – Ausgewählte Instrumente des PC – Personalstatistik Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer ©

2 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Diese neue Managementfunktion wird häufig im Bereich der Personaladministration angesiedelt. Personalcontrolling umfasst die Anwendung des Controllinggedankens auf das Personalwesen. Controlling bedeutet steuern, regeln lenken und wird häufig als Regelkreis interpretiert, d.h. ein kontinuierliches sich wiederholendes Geschehen wird unterstellt. © 20082Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

3 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Regelkreis Planung der Humanressourcen,- Potentiale,- Leistungen,- Ergebnisse Personaldatenin- formationssystem Steuerung der Humanressourcen, Empfehlung von Korrekturmaßnahmen Messung der jeweils aktuellen Personaldaten (Ist-Analyse) Kontrolle durch Soll- Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse der Personaldaten Erhebt und Verknüpft personalwirtschaftliche Daten Liefert entscheidungsrele vante Personaldaten Dieser ständig ablaufende Prozess leistet einen wichtigen Beitrag zum Erreichen qualitäts-, mengen-, kosten-. und zeitbezogenen Ziele im Unternehmen. © 20083Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

4 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Gegenstandsbereich PC Was ist im Personalwesen zu controllen ? Gegenstandsbereiche des PC sind z.B.: Die Personalarbeit: Prozesse, Verfahren, Programme und Strukturen der Personalabteilung Produkte des Personalwesens : eine Stellenbeschreibung, ein Zeiterfassungssystem, Richtlinien der Gehaltseingruppierung Das Personal Also der „Produktionsfaktor“ Arbeit bzw. Teile davon Funktionen des Controlling: (Ex-ante) -Planung und (Ex-Post) -Kontrolle, Abweichungsanalyse, Koordination, Steuerung, Informationsversorgung und Bewertung (Evaluationsinstrument) Usw. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer4

5 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Gegenstandsbereich PC Was ist im Personalwesen zu controllen ? Je nach Kombination der Gegenstandsbereiche ergeben sich unterschiedliche PC Verständnisse. Das Personalcontrolling hat damit auch verschiedene Dimensionen: strategischer und operativer Art, sowie quantitativer und qualitativer Manier. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer5

6 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Strategisches Personalcontrolling Das strategische PC beschäftigt sich mit dem WAS („Die richtigen Dinge tun“). Aufgabe des strategischen PC ist es, personalwirtschaftliche Maßnahmen im Hinblick auf die Personalstrategie zu überprüfen, d.h. die Feedforward- Kontrolle durchzuführen um Änderungen der Rahmenbedingungen frühzeitig aufzudecken und Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Operatives Personalcontrolling Das operative PC befasst sich mit den Kosten, Erfolg und Nutzen von Maßnahmen, also mit dem WIE („Die Dinge richtig tun“). Beide Ansätze sind untrennbar miteinander verbunden. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer6

7 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Strategisches/ Operatives Personalcontrolling Zeitfaktor: Ein weiterer Unterscheidungsaspekt ist der Zeitfaktor. Während das operative PC eher kurzfristig orientiert ist, ist der strategische Fokus langfristig. Es muss dabei berücksichtigt werden, dass das operative PC bereits Teil der Personalstrategie ist und beim operativen Denken und Planen wiederum das strategische PC bereits Berücksichtigung finden muss.. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer7

8 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Quantitatives – qualitatives PC Die Besonderheit des PC besteht darin, dass neben rein quantitativen Größen – den sog. „harten Faktoren“ (z.B. Strukturdaten, Personalkosten, etc.) auch qualitative Größen – die „weichen Faktoren“, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Zielvereinbarungsgespräch, Leistungsbeurteilung, Führungsverhalten, Potentialanalysen, etc. betrachtet werden. Quantitative Daten sind meist direkt messbar, während qualitative Daten über operationalisierbare, mess- und steuerbare Indikatoren abgebildet werden müssen. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer8

9 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Arbeitsmarktanalysen Audits (Mitarbeiter) Befragungen (Mitarbeiter) Beurteilungen Balance Scorecard Benchmarking Berichtswesen Soll-Ist Vergleiche Budgetierung Checklisten Früherkennung Kennzahlen Szenariortechnik Zielvereinbarung © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer9 Personalhandbuch Personalkosten Personalstatistik Personalstrategien Portfolios Prozessanalysen Prozesskostencontrolling Strategisches Prognoseverfahren (z.B. Zeitreichen, Trendberechnungen) Dokumentenanalyse Stärken-Schwächen Analyse Kennzahlensysteme Kostenkontrolle Personalcockpit  Ausgewählte Instrumente

10 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik (1/2) In der Praxis ist das operative Controlling viel stärker vertreten als das strategische. Im operativen Controlling arbeitet man stark mit Kennzahlen. Hier einige Beispiele üblicher Kennzahlen, die meist der Personalstatistik entnommen werden. Die Personalstatistik ist ein primär internes Informationsinstrument für Personalleitung, Unternehmensleitung, Vorgesetzte, Betriebsrat und Belegschaft1.1 Sie ist aber auch ein externes Instrument (da teilweise die gesetzliche Verpflichtung besteht) Informationen an außerbetriebliche Stellen weiterzugeben. 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S.6621 © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer10

11 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik (2/2) Zu diesen Institutionen zählen beispielsweise: Statistische Ämter (Informationen für Verdiensterhebungen) Sozialversicherungsträger (Informationen zur Berechnung der gesetzlichen Unfall-Kranken- und Rentenversicherung) Arbeitsämter (Informationen zur Anzeige von Einstellungen und Entlassungen, Meldung offener Stellen und Ausbildungsplätze; Zahl der Schwerbehinderten, Jahresmeldung der Arbeitnehmer). Zusätzlich erhalten Kammern, Verbände, Gewerkschaften und andere externe Interessenten personalstatistische Informationen. Daher soll die Personalstatistik grundsätzlich Auskunft über die Personalstruktur die Personalbewegungen die Arbeits- und Ausfallzeiten den Personalaufwand und die Sozialleistungen geben2. vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer11

12 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Bezugswerte Aussagefähig werden die Kennzahlen durch den Vergleich mit Bezugswerten. Solche Bezugswerte können sein: Vorjahres- oder Vormonatswerte, Planwerte, Branchendurchschnittswerte, © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer12

13 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalstruktur Eine Aufstellung der Personalstrukturstatistik dient daher zur Veranschaulichung der Zusammensetzung der Belegschaft eines Unternehmens und kann nach folgenden Merkmalen durchgeführt werden1:1 Arbeitnehmerart: Auszubildende, Arbeiter, Angestellte Art des Vertragsverhältnisses: unbefristet/befristet, Vollzeit/ Teilzeit Qualifikation: ungelernt, angelernt, gelernt Aufteilung nach Berufskategorien Dauer der Betriebszugehörigkeit Alter, Familienstand und Geschlecht Entlohnungsform: Gehalt, Lohn, Ausbildungsvergütung Stellung im Unternehmen: obere/mittlere/untere Führungsebene Funktionszuordnung: Sekretärin, Filialleiter, Disponent etc. Eine zentrale Bedeutung im Rahmen der Personalstruktur kommt der altersmäßigen Zusammensetzung eines Unternehmens zu. Durch permanentes Überprüfen der Altersstruktur kann einer personellen Über- oder Unterbesetzung in bestimmten Altersgruppen entgegengewirkt werden. 11 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 669 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13

14 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalstruktur Zu den wichtigsten Kennzahlen der Personalstruktur2 gehören:2 Anzahl der Angestellten x 100 Angestelltenquote = Durchschnittlicher Personalbestand Anzahl der Arbeiter x 100 Arbeiterquote = Durchschnittlicher Personalgesamtbestand Anzahl der Facharbeiter x 100 Facharbeiterquote = Durchschnittliche Gesamtzahl der Arbeiter Anzahl ausländischer Mitarbeiter x 100 Ausländerquote = Durchschnittlicher Personalgesamtbestand © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer14 2 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 670

15 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten Die Ausfallzeit Bezahlte gesetzliche Feiertage Urlaub Sonderurlaub und Zusatzurlaub (z.B. für Schwerbehinderte) Bildungsurlaub, Fortbildungsmaßnahmen Krankheit, Kuren und Heilverfahren Mutterschutz und Erziehungsurlaub Zu spät kommen Betriebsstörungen Streik, Aussperrung Arbeitsbefreiungen nach Gesetz, Verordnung oder Tarif Bundeswehr und Wehrübungen © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15

16 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalbewegung Die Personalbewegung kann in drei verschiedene Arten unterteilt werden1:1 Außerbetriebliche Personalbewegung: z.B. Tod des AN Zwischenbetriebliche Personalbewegung: Sie ergibt sich durch den Wechsel von Personal zu anderen Unternehmen und wird allgemein als Fluktuation bezeichnet. Kündigung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. Oft besteht die Schwierigkeit darin, die tatsächlichen Ursachen hierfür festzustellen. Innerbetriebliche Personalbewegung: Bei dieser Art der Personalbewegung kommen unternehmensinterne Versetzungen, Umsetzungen, Anordnungen usw. vor. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer16 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S.671

17 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalbewegung Auch bei der Bewegung von Personal sind die Kennzahlen im Zuge der Vergleichbarkeit von Unternehmen von äußerster Wichtigkeit2.2 Abgesehen von den hier gezeigten Formeln zur Berechnung der Fluktuation gibt die Kennzahl der Versetzungsrate Auskunft über die innerbetriebliche, hier also z. B. abteilungsbezogene Personalbewegung. Versetzungsrate (Abteilung) = Zahl der Abgänge x100 (%) durchschn. Personalbestand je Abt. 2 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 672 © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer17

18 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten Im Unternehmen kommt es häufig zu einer starken Diskrepanz zwischen vertraglicher und tatsächlich geleisteter Arbeitszeit1.1 Die vereinbarte Arbeitszeit wird oft durch Mehrarbeitszeiten (Überstunden) erhöht und durch Ausfallzeiten (Fehlzeiten) vermindert. Daher ist die Errechnung der effektiven Arbeitszeit für ein Unternehmen die Grundlage zur weiteren Personalbedarfsplanung. © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer18 Vertragliche Arbeitszeit ( = Soll – Arbeitszeit) - Ausfallzeiten (bezahlte und unbezahlte) + Mehrarbeitszeiten = Ist – Arbeitszeit 1vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 674

19 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Arbeits- und Ausfallzeiten Die in obiger Formel benutzte Soll-Arbeitszeit lässt sich folgendermaßen berechnen: © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19 Vertraglich vereinbarte Arbeitszeit - Feiertage (Wochentage) - allgemeine bezahlte und/oder unbezahlte Freistellung - Minderarbeitszeit durch allgemeine Umverteilung von Arbeitszeit + Mehrarbeitszeit. = Soll – Arbeitszeit Quote der effektiven Arbeitszeit =Ist-Arbeitszeit (Tage/Std.) Soll Arbeitszeit (Tage/Stunden)

20 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalaufwand Sowohl der Personalaufwand als auch die Sozialleistungen sind wichtige Größen. Die gezahlten Löhne und Gehälter können dabei z.B. nach verschiedenen Aufwandsarten (Löhne, Gehälter, Prämien, Zulagen, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sowie Arbeitgeberanteile) ausgewertet werden1.1 Eine Aufteilung kann jedoch auch nach den verschiedenen Verursachern des Aufwandes vorgenommen werden, wie beispielsweise nach Auszubildenden, Arbeitern, Angestellten, nach Vollzeit- oder Teilzeitkräften, nach organisatorischen Einheiten oder nach regionalen Gesichtspunkten. 11 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S.672 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20

21 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalaufwand Globale Strukturzahlen2:2 © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer21 Personalkosten Gesamtleistung lt. Gewinn & Verlustrechnung Entgelt (Löhne und Gehälter) Personalkosten gesamt Personalzusatzkosten Personalkosten gesamt Freiwillige Leistungen Personalkosten gesamt Anteil der Personalkosten an der Gesamtleistung = Anteil des Entgelts an den Personalkosten = Anteil der Zusatzkosten an den Personalkosten = Anteil der freiwilligen Leistungen an den Personalkosten = 2 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S.673

22 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalaufwand Differenzierte Strukturzahlen zum Personalaufwand 1:1 © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22 Personalkosten Arbeiter Personalkosten gesamt Entgelt Arbeiter Entgelt gesamt Personalzusatzkosten Arbeiter Personalzusatzkosten gesamt Personalkosten Angestellte Personalkosten Arbeiter Personalzusatzkosten Angestellte Personalzusatzkosten Arbeiter 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S. 673

23 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalaufwand © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer23 Personalkosten Umsatz Personalkosten Produktion Personalkosten Gesamtleistung laut Gewinn- und Verlustrechnung Leistungskennzahlen: Von besonderer Aussagekraft sind die Kennzahlen, die Auskunft über die Entwicklung der jeweiligen Personalkosten pro Kopf für die verschiedenen Mitarbeitergruppen geben. Durch Aktualisieren und Errechnen der Kennzahlen sollte ein permanenter Vergleich mit den angestrebten Zieldaten erfolgen.

24 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Personalcontrolling Personalstatistik/ Personalaufwand Als wichtigste Unternehmensziele in diesem Zusammenhang gelten z.B. die Vorgaben, dass11 die Steigerungsrate des Umsatzes nicht durch die Steigerungsrate der Personalkosten übertroffen wird, die Zunahme des Personalbestandes nicht über der Steigerungsrate des Umsatzes liegt, © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer24 1 vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft. S.674

25 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling Stand: Quellennachweis: Jung, Hans: Personalwirtschaft Schulte, Christof: Personal-Controlling mit Kennzahlen. Wunderer, Rolf; Jaritz, Andre: Unternehmerisches Personalcontrolling. DGFP (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis. Lisges, Guido; Schübbe Fred,: Personalcontrolling. Haufe, Freiburg 2004 Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis. Schäffer-Poeschel, 2001 Wütscher, Tobias : "Effektives Personalcontrolling - Planung, Steuerung und Nutzung der Ressource Personal" VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken 2006 © 2008Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer25

26 Human Resource Management Kapitel 5: Personaladministration und -controlling © 2008 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 26 Ende Kapitel 5-2


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