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Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wettbewerbsanalyse und –strategien.

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Präsentation zum Thema: "Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wettbewerbsanalyse und –strategien."—  Präsentation transkript:

1 Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wettbewerbsanalyse und –strategien

2 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Gliederung 1.Der Prozess des strategischen Managements und Strategietypologie 2.Strategische Zielbildung und Umfeldanalyse 3.Theoretische Grundlagen der Unternehmensstrategie 3.1Portfolio – Modelle 3.2 Strategische Optionen auf Unternehmensebene 1 Teil I: Unternehmensstrategie

3 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Gliederung (II) 4.Aufgaben und Ebenen der strategischen Planung für Geschäftsbereiche 5.Relevanter Markt und Positionierung 6.Wettbewerbsanalyse 4.Konkurrenzanalyse 5.Benchmarking 7.Wettbewerbsstrategien 4.Strategiealternativen / Grundraster 5.Wettbewerbsstrategien nach Porter 6.Marktstimulierungsstrategien 7.Internationalisierungsstrategien 8.Kooperationsstrategien 9.Kundenstrategien und kundenwertbasierte Strategien 8.Kernkompetenzbasierte Strategien 9.Strategiebewertung 10.Das Fallbeispiel FABTEK 11.Internationale Wettbewerbstrategien im Großanlagenbau – am Beispiel der SMS Group (Dipl.-Kfm. Burkhard Dahmen, Mitglied des Vorstands, SMS-DEMAG, Düsseldorf) Teil II: Geschäftsbereichsstrategien 2

4 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Alice Alice begegnet der faul auf einem Ast liegenden „Grinsekatze“. Alice fragt: „Würdest Du mir bitte sagen, welchen Weg ich von hier aus gehen soll?“ Die Katze sagt: „Das hängt weitestgehend davon ab, wohin Du gehen möchtest.“ Alice sagt: „Wohin, ist mir ziemlich egal.“ Die Katze sagt: „Dann ist es auch egal, welchen Weg Du gehst.“ Quelle: Caroll, Lewis: Alice im Wunderland 3

5 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategiebegriff und –inhalt I Hat das Unternehmen das richtige Zielsystem? Ist das Unternehmen mit den richtigen Produkten auf den richtigen Märkten? Auf welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen tätig sein? Wie soll der Wettbewerb auf diesen Feldern bestritten werden? Ist das Unternehmen mit den notwendigen und richtigen Ressourcen ausgestattet und arbeitet es mit den richtigen Prozessen, um im Wettbewerb eine überlegene Position (einen Wettbewerbsvorteil) zu erlangen? Strategisches Handeln betrifft ein Kernproblem unternehmerischen Handelns, „die richtigen Dinge zu tun“ Ergänzend dazu ist operatives Handeln notwendig, „die Dinge richtig zu tun“ Eine Strategie hat mithin insbesondere eine Antwort zu geben auf folgende Fragen: 4

6 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategiebegriff und –inhalt (II) Charakteristische Merkmale einer Strategie sind: sie ist zielgerichtet, sie hat eine klare Ausrichtung gegenüber der Unternehmensumwelt sie enthält eine klare Stoßrichtung, sie legt Grundsätze für das Verhalten der Beteiligten fest, sie besteht aus einem Bündel von Maßnahmen, sie hat überwiegend langfristige Auswirkungen. Eine Strategie ist eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. Quelle: Vgl. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden, S

7 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Aufgaben der strategischen Planung 1.Ist-Analyse der strategischen Erfolgspotentiale (Produkt-/Markt- Kombination) 2.Erstellung von Prognosen bzw. Szenarien 3.Beurteilung der Potentiale unter dem Gesichtspunkt der strategischen Ziele 4.Sicherung der vorhandenen Erfolgspotentiale sowie die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale 5.Umsetzung in operative Planung 6

8 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Handlungsebenen (Aktionsebenen) im Unternehmen Quelle: Kleinaltenkamp, M. : Einführung in das Business-to-Business-Marketing, in: Kleinaltenkamp, M./Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb, Grundlagen des Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Berlin u.a.2000, S Strategisches Geschäftsfeld 1 Strategisches Geschäftsfeld 2 Strategisches Geschäftsfeld... Unternehmensaufgabe “Corporate Mission” Marktsegment 1 Marktsegment 2 Marktsegment... Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4 Ebene 5 Geschäfts- beziehung (Kunde) 1 Geschäfts- beziehung (Kunde) 2 Geschäfts- beziehung (Kunde)... Auftrag (Markttransaktion) 1 Auftrag (Markttransaktion) 2 Auftrag (Markttransaktion)... 7

9 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Der Prozess des strategischen Managements Zielbildung UmweltanalyseUnternehmensanalyse Strategieentwicklung -Unternehmensstrategie -Geschäftsbereichsstrategien Strategieimplementierung Prämissen- bildung Umsetzung in kurzfristige Ziele …langfristig Strategische Planung Strategie- kontrolle Prämissen- kontrolle Umsetzungs- kontrolle Markt- und Ressourcen- kontrolle (Chancen / Risiken)(Stärken / Schwächen) 8

10 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategische Planung –Sie gründet sich auf die globale Analyse der Erfolgsquellen einer Unternehmung und ist auf die Erhaltung gegebener sowie auf die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale gerichtet. –Es geht um die Absicherung bzw. Schaffung von verteidigungsfähigen relativen Wettbewerbsvorteilen. –Die Strategische Planung dient der Zukunftssicherung der Unternehmung. –Die Unternehmung ist auf ein bestimmtes Zukunftsbild hinzuführen. Das Management muß ein solches Zukunftsbild haben bzw. entwickeln. Operative Planung –Sie ist auf die Realisierung der strategischen Ziele (Ausschöpfen von Erfolgspotentialen) gerichtet und muß sich an den in einer gegebenen Lage vorhandenen bzw. zu beeinflussenden Möglichkeiten ausrichten. Strategische und operative Planung 9

11 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Das System der strategischen Analyse Strategische Analyse UmweltanalyseUnternehmensanalyse Allgemeine Umwelt Wettbewerbs- umwelt Analyse der Wettbewerbs- kräfte Innen- Außen- Perspektive Außen- Innen- Perspektive Ressourcen Wertkette Kernkompe- tenzen Kaufentschei- dende Faktoren Konkurrenz- analyse Stärken-Schwächen-Analyse Umfeld- analyse 10

12 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Ökonomisch - wirtschaftliche Entwicklung - Kreditsicherheit - Höhe des verfügbaren Einkommens - Konsumneigung - ausschlaggebender Zins - Steuer - aktueller Wechselkurs - internationale wirtschaftliche Entwicklung - Bruttoinlandsprodukt - Einkommensverteilung in der Bevölkerung - Pro-Kopf-Einkommen - Lohn- und Gehaltsniveau Soziokulturell - Werte und Einstellungen der Bevölkerung - Lebensstil und Bevölkerungsmix - Arbeitseinstellung - Demographie der Bevölkerung - Religion - Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie - Status-Symbole Technologisch - Erfindungen in der Wissenschaft - technische Entwicklungen in alternativen Industriezweigen - technologische Entwicklungen in der Industrie Globale Umwelt Politisch - Gesetzgebung des Bundes, der Bundesstaaten und der Gemeinden - politische Ideologie der Regierung - politische Einstellung gegenüber der Industrie Umfeldanalyse Unternehmung     11

13 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategietypen Organisatorischer Geltungsbereich - Unternehmensgesamtstrategien (corporate strategies; Konzernstrategien) - Geschäftsbereichsstrategien (business strategies) ° Kostenführerschaft ° Differenzierung ° Nischenstrategie - Funktionsbereichsstrategien (functional area strategies) Entwicklungsrichtung - Wachstumsstrategien (Investieren) ° Marktdurchdringung ° Marktentwicklung ° Produktentwicklung ° Diversifikation - Stabilisierungsstrategien (Halten) - Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren) Marktverhalten - Angriffsstrategien - Verteidigungsstrategien 12

14 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategiebereiche in Konzernen und Einheitsunternehmen in Konzernen (Holding mit Geschäftsbereichen) Unternehmensstrategie (Management der Geschäftsbereiche)  Wie viele?  Welche?  Mit welcher Entwicklung? (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung) Geschäftsbereichsstrategien zur erfolgreichen Bewältigung des Wettbewerbs (Wettbewerbsstrategie) in Einheitsunternehmen  Entwicklungsstrategie (Wachstum, Erhalt, Schrumpfung)  Wettbewerbsstrategie Teilbereiche 13

15 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Konzernformen –Stammhauskonzern - Eigenständiges Auftreten des Stammhauses am Markt und Bestimmung der Strategie durch das Stammhaus - Homogenität der Geschäftsfelder –Managementholding - Strategische Führung durch die Holding - Auch heterogene Geschäftsfelder - Vergabe von Investitionsmitteln durch die Zentrale - Häufig Management von Synergien (Koordination) –Finanzholding - Strategieentscheidungen durch die Töchter - Zentrale Aufgabe: Zuteilung der finanziellen Mittel 14

16 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beispiel für eine Management-Holding: Fresenius AG, Bad Homburg „ Mit der Fresenius AG als … Holding sind über die jeweiligen Vorstandsressorts langjährige Erfahrungen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zusammengeführt. In ihr werden Strategien entwickelt, Trends im Gesundheitswesen diskutiert sowie Möglichkeiten erörtert, Synergiepotentiale und Marktchancen zu nutzen. Die Zugehörigkeit der Unternehmensbereiche zur... Holding gibt diesen starken Rückhalt... Gleichzeitig können wir im Verbund des Konzerns die Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zum Nutzen des Ganzen bündeln.“ Geschäftsbericht 1999, S.2 Fresenius Medical Care Fresenius Kabi Fresenius Proserve Fresenius Hemocare 15

17 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Unternehmung (Konzern) Geschäftsbereich I Geschäftsbereich II Geschäftsbereich III Unternehmensgesamt- strategie Geschäftsbereichs- strategien Funktionalstrategien Strategieebenen Auf dieser Ebene findet keine Entwicklung einer eigenständigen Strategie statt; Geschäftsbereichsstrategien determinieren Funktionalstrategien 16

18 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Unternehmensgesamt-Strategie Inhalt der Unternehmensgesamt-Strategie ist die Festlegung der Geschäftsbereiche einer Unternehmung (des Portfolios), die Verteilung der (finanziellen) Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche und damit die Bestimmung ihrer Entwicklung sowie die Herstellung einer sinnvollen Beziehung zwischen den Geschäftsbereichen (Horizontalstrategie). Geschäftsfeld-Strategie Durch die Geschäftsfeld-Strategie wird bestimmt, wie dem Wettbewerb im jeweiligen Geschäftsfeld begegnet werden soll. Funktionen und Prozesse Letztlich strahlen die festgelegten Strategien auf die betrieblichen Funktionen und Prozesse aus, in denen strategische Programme zu entwickeln sind, um die Strategien umzusetzen. Inhalte der Strategieebenen 17

19 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Begriff und Merkmale eines Geschäftsbereichs Ein Geschäftsbereich ist ein Teil eines Unternehmens (Konzerns) mit folgenden Merkmalen - Leistungserstellung für einen externen Markt - Grundsätzlich Möglichkeit eines eigenständigen Auftretens am Markt - Möglichkeit der Bestimmung einer eigenständigen Strategie - Eigenständige Ergebnisrechnung (Profit Center) ° Ein Strategischer Geschäftsbereich sollte marktorientiert definiert werden Unternehmen Produktorientierte Definition Marktorientierte Definition Revlon Bahn AG Wir stellen Kosmetika her Wir betreiben eine Eisenbahnlinie Wir verkaufen Hoffnung auf Schönheit Wir bieten pünktlichen Transport 18

20 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Aufgabe: Erarbeitung einer Strategie für die Gesamtheit der Geschäftseinheiten Teilgebiete:  Portfolio-Strategie - Portfolio-Optimierung: Kerngeschäfte stärken; dem Kerngeschäft verwandte Neugeschäfte aufbauen; aus Randgeschäften zurückziehen; neue Geschäfte aufbauen - Entscheidungen über Wachsen, Stabilisieren oder Schrumpfen von Geschäftseinheiten - Regelung der Ressourcenzuteilung und des Mittelflusses zwischen den Geschäftseinheiten  Horizontale Strategien Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäfts- einheiten im Rahmen eines Synergiemanagements Aufgaben und Teilgebiete der Unternehmensstrategie 19

21 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Grundlagen der Portfolio - Modelle Die Basis traditioneller Portfolio-Konzepte ist die Beschreibung des Erfolgspotentials einer strategischen Geschäftseinheit aus den  Chancen und Risiken der Umwelt sowie  internen Stärken und Schwächen der Geschäftseinheit. Portfolio – Modelle in Form eines Koordinatensystems weisen dementsprechend eine Umweltachse und eine Unternehmensachse auf. Auf Umwelt- und Unternehmensachse sollen jeweils Faktoren abgebildet werden, die eine Korrelation zu geschäftlichem Erfolg (oder Misserfolg) erlauben: Erfolgsfaktoren 20

22 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Generelle (branchenunabhängige) Erfolgsfaktoren Empirische Basis: PIMS-Studie, angeregt durch General Electric in den sechziger Jahren (PIMS = Profit Impact of Market Strategies) Seit 1977 Betreuung durch das Strategic Planning Institute in Cambridge/USA. Grundlegende Fragestellung: Was beeinflusst den Return on Investment (RoI) und den cash flow strategischer Geschäftseinheiten? Auf der Grundlage von Informationen einer Reihe von Unternehmungen aus verschiedenen Branchen wird mit Hilfe multipler Regressionsmodelle der relative Einfluss einzelner Faktoren auf den RoI und den Cash Flow untersucht = Suche nach den „laws of the market place“. Kern des PIMS-Programms ist eine Datenbank mit Daten über rund SGE von ca. 250 Mitgliedsfirmen. Jede SGE wird durch über 200 quantifizierte Angaben gekennzeichnet. 21

23 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wesentliches Ergebnis des PIMS-Projektes: Das wirtschaftliche Ergebnisse einer strategischen Geschäftseinheit (RoI) wird – unabhängig von der Branche – von 37 unabhängigen Variablen bestimmt. Sie erklären 80 % der RoI-Varianz. Von diesen sind die folgenden besonders bedeutsam:  Investitionsintensität Anlagevermögen + Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten Umsatz  Negative Korrelation mit RoI und cash flow  Produktivität (Wertschöpfung je Beschäftigtem)  Positive Korrelation  Marktposition (Marktanteil; absolut und relativ, d.h. im Verhältnis zu den drei größten Wettbewerbern)  Starke positive Korrelation  Marktwachstum  Positiver Einfluss auf den Gewinn  Produktqualität (Einschätzung der Qualität der Produkte der SGE im Verhältnis zur Konkurrenz)  Positive Korrelation 22

24 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beziehung zwischen Marktanteil und RoI Der RoI steigt mit dem Marktanteilsrang # 5 # 4 # 3 # 2 # 1 oder schlechter Marktanteilsrang Return on Investment (vor Steuern) 23

25 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beziehung zwischen Produktqualität und RoI unterlegen überlegen Relative Qualität (Prozentanteil) Prozent (%) RoI ROS 24

26 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix – Ein Beispiel für ein Portfolio - Modell Marktwachstumsrate 25 % 10 % 4,0 2,0 1,0 0,5 0,25 Die Größe der Kreise korreliert mit der Umsatzhöhe. Ordinate: Marktwachstum als Ausdruck der Attraktivität des Marktes für jede SGE= Maß für die Attraktivität der gesamten Branche Relativer Marktanteil 25

27 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Verwertbarkeit der Marktwachstum – Marktanteil – Matrix o übersichtliche Darstellung der Situation des Geschäftsportfolios einer Unternehmung o Instrument zur Illustration der Cash-Flow-Herkunft aus Geschäftseinheiten und des Kapitalbedarfs von Geschäftseinheiten o Grundlage für die Ableitung von Strategien für die Geschäftseinheiten Stern Fragezeichen ? BescheidenerGroßer positiver oder negativer negativer Cash-flowCash-flow Großer Bescheidener positiver positiver oder Cash-flow negativer Cash-flow hoch gering Kapitalfreisetzung (relativer Marktanteil) Kapitalbedarf ( Marktwachstumsrate) gering hoch Cash-Kuh Armer Hund 26

28 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Erklärungen für die Relevanz von „Marktwachstumsrate“ und „Relativem Marktanteil“ Das Portfolio – Konzept geht davon aus, dass sich die umweltbedingten Chancen und Risiken in der Marktwachstumsrate niederschlagen. Eine Unterstützung erhält diese These durch die Konzepte  der Erfahrungskurve und  des Produktlebenszyklus Zur Begründung für die Relevanz des relativen Marktanteils (Stärke, falls hoch; Schwäche, falls niedrig) wird gewöhnlich ebenfalls auf die Erfahrungskurve hingewiesen. 27

29 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Die Erfahrungskurve 28

30 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Der Produkt-Lebenszyklus Einführungs- phase Wachstumsphase Sättigungsphase Reifephase Rentabilität [%] 0 Zeit Die Trennlinie auf der Ordinate grenzt langsam wachsende von schnell wachsenden Branchen ab. (Durchschnittliches Wachstum einer Branche oder der Gesamtwirtschaft) SGE unter der Trennlinie befinden sich in der Reife- und Degenerationsphase, SGE oberhalb der Trennlinie in der Einführungs- und Wachstumsphase. Die Markierung der Trennlinie auf de Abszisse drückt die Annahme aus, von welchem relativen Marktanteil an signifikante Wettbewerbsvorteile vorliegen. (Relativer Marktanteil als Maß der internen Stärke einer SGE [Umsatz einer SGE in einem Jahr/Umsatz des führenden Konkurrenten im gleichen Jahr]) 29

31 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Die Portfolio-Matrix soll das Ziel unterstützen, Kapital von rentablen Geschäftseinheiten mit beschränktem Wachstumspotential zu solchen zu transferieren, die zukünftig Wachstum und gute Rendite versprechen. ? Ideale ? Katastrophale Abfolge Abfolge $ X Relativer Marktanteil Marktwachstumsrate 30

32 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Portfoliostrategie, orientiert am Wertbeitrag Wertbeitrag WertvernichterWertnachholer Wertabschmelzer Wertschaffer Wertbeitrag Geschäftsbereich (Größe des Kreises symbolisiert Umsatzgröße) 31

33 Horizontalstrategie: Die Nutzung von Verflechtungen zwischen Geschäftsbereichen Horizontalstrategie: Aufbau und Nutzung von Verflechtungen zwischen den Geschäftsbereichen eines Konzerns Formen von Verflechtungen: -Transfer von materiellen Gütern -Transfer von Standardfähigkeiten -Transfer von spezifischen Fähigkeiten (Spezialwissen) 32

34 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Horizontalstrategien  „Die Horizontalstrategie koordiniert Ziele und Strategien verwandter Unternehmenseinheiten“.  „Ohne explizite Horizontalstrategie werden Unternehmen nur mit Schwierigkeiten den zentrifugalen Kräften widerstehen können, die immer dann die Leistung des Gesamtunternehmens beeinträchtigen, wenn einzelne Unternehmenseinheiten die eigenen Leistungen optimieren“.  Horizontalstrategien können nicht von den Unternehmungseinheiten vorgeschlagen werden. Dies bürdet „den Führungskräften der Unternehmenseinheiten die Verantwortung auf, Verflechtungen zu ermitteln und zu nutzen, wozu weder deren Mittel noch deren Einfluss ausreichen. „Eine Horizontalstrategie von unten nach oben gibt es eigentlich nie“.  „Oft hegen die großen und augenblicklich erfolgreichen Unternehmenseinheiten die größte Abneigung gegen Verflechtungen, was in gleicher Weise für Unternehmenseinheiten gilt, die zugunsten immaterieller Verflechtungen zum Transfer ihres Know-How an andere Einheiten aufgefordert werden. Quelle: Porter, Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1989, S. 461 ff Erkennen und Nutzen der Verflechtungen zwischen den Geschäfts- einheiten im Rahmen eines Synergiemanagements 33

35 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategische Optionen auf der Unternehmensebene Optimierung der Tätigkeiten auf bestehenden Geschäftsfeldern Ausdehnung der Tätigkeiten auf zusätzliche Geschäftsfelder DIVERSIFIKATION = Betätigung in einem neuen Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt Verteilung der Investitionsmittel Entscheidungen über Entwicklung der Geschäftsbereiche: „Wachsen, Halten, Schrumpfen“ Beziehung zu bisherigem Geschäft Stellung im Wertschöpfungs- prozess Verwandte Diversifikation Laterale Diversifikation Vertikale Diversifikation Horizontale Diversifikation 34

36 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Motive für die Diversifikation Wachstum Nicht immer mit Rentabilität korreliert Risikoreduktion Konkurrenz mit den diversifizierten Portfolios von Investoren; Minderung des Insolvenzrisikos Rentabilität - Attraktivitätstest - Eintrittskosten-Test - Synergietest 35

37 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Diversifikationsformen Verwandte Div.: Klare Verbindung zwischen altem und neuem Geschäft; gemeinsame Nutzung von Ressourcen (z.B. Fertigungstechnologie oder Vertriebssystem); Hebung von Synergiepotentialen Laterale (konglomerate) Div.: Geschäftsfelder nur über Verwaltungsfunktionen und finanzwirtschaftliche Beziehungen verbunden; Motiv häufig Risikoausgleich; Steuerungsprobleme aufgrund der Komplexität; Gegenströmung: „Konzentration auf das Kerngeschäft“ Vertikale Div.: Vergrößerung der Eigentumsrechte eines Unternehmens über aufeinander folgende Stufen der Wertschöpfungskette seines Produktes -Rückwärts: Integration vorgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten in Richtung auf Lieferanten (upstreaming) -Vorwärts: Erwerb von Eigentumsrechten an Unternehmen in Richtung auf die Kunden (downstreaming) Horizontale Div.: Neue Geschäftsfelder auf der bisherigen Wertschöpfungsstufe 36

38 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beispiel für eine verwandte Diversifikation: Fresenius AG, Bad Homburg „ Mit der Fresenius AG als operativer Holding sind über die jeweiligen Vorstandsressorts langjährige Erfahrungen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zusammengeführt. In ihr werden Strategien entwickelt, Trends im Gesundheitswesen diskutiert sowie Möglichkeiten erörtert, Synergiepotentiale und Marktchancen zu nutzen. Die Zugehörigkeit der Unternehmensbereiche zur... Holding gibt diesen starken Rückhalt... Gleichzeitig können wir im Verbund des Konzerns die Kompetenzen der einzelnen Unternehmensbereiche zum Nutzen des Ganzen bündeln.“ Geschäftsbericht 1999, S.2 Fresenius Medical Care Fresenius Kabi Fresenius Proserve Fresenius Hemocare 37

39 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 HANIEL-Unternehmensbereiche: Laterale Diversifikation Franz Haniel & Cie. GmbH - Management Holding Business Profil Markt- anteil Top 3 in Europa Nr.1 in Europa Einziger Anbieter weltweit Nr.1 weltweit >25% MA Führende Position in Europa Nr.1 in Europa 23% MA * Finanzinvestment ~19% Kapitalbeteiligung Marken Anzahl Kunden Über Über 50Über Über Über Über Versandhandel für Büro-/ Betriebs- einrichtungen Brand- und Wasserschaden- sanierung Edelstahl- recycling Baustoffe Mietberufs- kleidung Waschraum- hygiene Pharma- großhandel Pharma- einzelhandel 38

40 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Vertikale und horizontale Diversifikation eines Maschinenbauunternehmens Hersteller- Diversifikation Komplementär- produkte Verwandte Produkte Fertigung von Zulieferteilen Handel Konstruktion von Werkzeugen Transport- unternehmen Einzelhandel Horizontal Vertikal Rückwärts Vertikal Vorwärts Lieferanten Kunden Großhandel Microsoft: Software; Informationsdienstleistungen; Unterhaltungssysteme Lichtsysteme für das Haus; für Fahrzeuge… 39

41 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wege zur Diversifikation  Akquisition: Mit Abstand häufigster Weg (Untersuchung Porter 1987: 70%) Vorteil: SchnelligkeitProblem: Integration Untersuchung 1987: 35% von Fällen erfolgreich  Kooperation: Lizenznahmen oder Joint Ventures („Strategische Allianz“) Problem: Autonomieverlust der Partner Chance: Vereinigung zweier Kompetenzen auf einem neuen Markt zu einem Wettbewerbsvorteil (z.B. Forschungs- oder Vertriebskompetenz); Erfolgsquote 50%  Eigenaufbau: „Start up“; seltener beschrittener Weg; langsam, risikoreich Bei konsequentem Handeln gute Erfolgsquote: 58 % Beispiel für Erfolg: Pharmakonzern Merck; konsequentes Setzen auf internes Wachstum; Marktkapitalisierung 2000: 180 Mrd. € 40

42 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Das Abell-Schema zur Abgrenzung des relevanten Marktes Funktionserfüllung Marktsegmente Technologie Quelle: Abell, Derek F. (1980): Defining the Business, Englewood Cliffs, S

43 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei Quelle: Meffert, Heribert (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden, S

44 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Niedriger Preis Hoher Preis Hohe Qualität Niedrigere Qualität B Falke A C D Produktpositionierungsdiagramm 43

45 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Positionierungsanalyse des Marktes für Katzenfutter Quelle: Meffert, Heribert (2000): Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden, S

46 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Grundlegende Ausrichtungen der Markenpositionierung mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis Quelle: Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2003): Marketing, Wiesbaden, S

47 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Triebkräfte des Wettbewerbs nach Michael Porter Unternehmen Rivalität unter Anbietern Marktzugang Substitutions- möglichkeiten Macht der Kunden Macht der Lieferanten 46

48 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Konkurrenzanalyse Zweck der Konkurrenzanalyse ist letztlich die Schaffung einer Informationsbasis, um die Aktionen der Wettbewerber vorhersagen zu können Die Konkurrenzanalyse umfasst die Analyse aller Daten der Konkurrenz- unternehmen, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung von Bedeutung sind. Anglo-amerikanisch: Competitive Intelligence; die mit ethischen und legalen Mitteln gesammelten und anschließend ausgewerteten Daten dienen der Erklärung, Prognose und Beeinflussung von Aktionen und Reaktionen der Konkurrenz. Die Bereitstellung, die Analyse und der Vergleich eigener Daten mit Wettbewerbsdaten auf der Grundlage von Informationen des Rechnungswesens Ein Teilgebiet der Competitive Intelligence ist das Competitor Accounting: 47

49 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Defizite der Konkurrenzanalyse in der Praxis Prozessuale Defizite: Mangelhafte Relevanz der erhobenen Daten für die Entscheidungsträger; Datenfülle, ohne Wichtiges von Unwichtigem zu trennen Falsche Annahmen über das Konkurrenzverhalten: Schwachpunkte insbes. Produktionskapazitäten (bei Konkurrenten zu gering eingeschätzt); Arbeitskosten und Forderungsreichweiten (eigene Position zu vorteilhaft eingeschätzt) Mangelhafte Methodenkenntnis bei den informationserhebenden Mitarbeitern. Notwendig sind detaillierte Kenntnisse der Bilanzpolitik und der Zusammensetzung der Wertketten der Konkurrenten Mangelhafte Akzeptanz der Konkurrenzanalysten 48

50 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Informationsquellen der Konkurrenzanalyse Systematische Sammlung, Speicherung und Aufbereitung von Informationen über die (wichtigsten) Wettbewerber, d.h., die Konkurrenten in der jeweiligen strategischen Gruppe. Der Schwerpunkt der zu erhebenden Informationen hängt von der in der Gruppe verfolgten strategischen Richtung ab. Informationsquellen sind vielfältig - Recherche-Objekte Geschäftsberichte Zeitungen, Zeitschriften - Interviews Geschäftspartner (Kunden, Lieferanten) Abgeworbene Führungskräfte - Besuche Beobachtungen bei Werksbesuchen Befragung von Mitarbeitern 49

51 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Checkliste zur Konkurrenzanalyse Marketingressourcen und Fähigkeiten –Art und Qualität der Produkte –Anteil der Neuproduktentwicklung Produktionsressourcen und Forschungspotenzial –Synergieeffekte in der Produktion –Automatisierungsgrad der Fertigung –Beherrschung des Produktentwicklungsprozesses Finanzkraft und Rentabilität –Cash Flow und Verzinsung des investierten Kapitals –Verschuldungsgrad Managementpotenzial und –fähigkeiten –Stand und Qualität der Führungssysteme –Qualität der Informationssysteme 50

52 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Sekundärmaterial für die Konkurrenzanalyse Archive/Bibliotheken –Fallstudien von Business Schools –Bücher mit Fallstudien –Biografien über Firmen oder den Top-Manager –Branchen-Studien Datenbanken: –Weltweit existieren über Online Datenbanken und etwa Offline Datenbanken –Extrem breit gefächertes Themenspektrum –Ermöglichen schnellen Zugriff auf aktuelle und umfassende Informationen Internet 51

53 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Ermittlung einer Kostenlücke gegenüber dem Wettbewerb EinkaufsvorteileMengendegression Zukaufteile AusbeuteMaterialbedarf Zinsen Abschreibungen FixkostendegressionRationalisierung Durchlaufzeit Maschineneinsatz Arbeitskosten pro Produkteinheit FixkostendegressionProzesse Produktivität Herstellungskosten FaktorkostenVolumenEffizienzDesign Personal Kapital Material, Sach- und Dienst- leistungen Eigene Kosten Kosten Wettbe- werber Reverse Engineering Analyse von Struktur, Prozessen und Wertschöpfungstiefe Unterschiedliche Komponentenpreise Personalkosten u. Jahresarbeitszeit Kosten- lücke 52

54 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Elemente einer Konkurrenzanalyse Was den Konkurrenten motiviert Wie sich der Konkurrent verhält Ziele für die Zukunft Gegenwärtige Strategie (für alle Managementebenen und (Wie führt der Konkurrent zur verschiedene Gebiete) Zeit den Wettbewerb?) Annahmen Fähigkeiten ( Über sich selbst und über die Branche) (siehe Checkliste) Reaktionsprofil des Konkurrenten Ist er mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden? Welche voraussichtlichen strategischen Veränderungen wird er vornehmen? Wo ist er verwundbar? Was wird seine größte und wirkungsvollste Reaktion hervorrufen? 53

55 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit des Konkurrenten Zählen Sie alle Veränderungen auf, z.B. - Rohstoffversteuerungen - Steigendes Kosten- bewusstsein der Käufer Denkbare Veränderungen des Umfeldes Zählen Sie alle Alternativen auf; z.B. - Service verbessern - Preise senken Mögliche strategische Schritte Wirksamkeit der Vergeltungsmaß- nahmen Ausmaß der Vergeltung, zu dem das Ereignis provoziert Verwundbarkeit des Konkurrenten durch das Ereignis Ereignis 54

56 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Stärken-Schwächen-Analyse Wettbewerber Untersuchte Geschäftseinheit Erfolgsfaktoren Kosten Zuverlässigkeit Fehlerfreiheit Produktdesign Relative Stellung zum Wettbewerb Gegenüberstellung der Situation eines Geschäftsbereichs mit der des wichtigsten Wettbewerbers, bezogen auf die Erfolgsfaktoren im Markt. 55

57 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wettbewerbsvorteile durch Benchmarking Es wäre möglich, dass die geschäftliche Einheit, in der Sie tätig sind, –wertsteigernd arbeitet, –den höchsten Marktanteil in ihrer Branche hat und –alle Kundenanforderungen besser als der Wettbewerb erfüllt! Hat eine solche Geschäftseinheit Handlungsbedarf im Hinblick auf eine Verbesserung ihrer Funktionen und/oder ihrer Prozesse? Falls Sie diese Frage mit ja beantworten: Auf welche Weise sollten in der Geschäftseinheit Ideen zur Verbesserung entwickelt werden? Es ist auch möglich, dass Ihre Geschäftseinheit nicht der Marktführer im oben angeführten Sinn ist. Auf welche Weise würden Sie versuchen, Ihre stärkeren Wettbewerber zu überholen? Halten Sie einen Vergleich zwischen Geschäftseinheiten innerhalb einer Gruppe bezüglich vergleichbarer Funktionen und Prozesse für sinnvoll? Was spricht für und was gegen einen solchen Vergleich? 56

58 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Keine Notwendigkeit des Vergleichs?! Wo liegt das Problem? Wir waren doch sehr erfolgreich… Wir verdienen doch gut… So machen es doch alle in der Branche… Wir erzielen doch laufend Fortschritte… Wir haben ohne Zweifel die beste technische Lösung… Wir sind sicher, dass unsere Kunden es so wollen… Fazit: Offenbar kein Handlungsbedarf! 57

59 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Eigen- und Fremdeinschätzung 17 % befragter deutschen Manager halten ihre Unternehmungen für „vollständig konkurrenzfähig“ gegenüber den besten Betrieben der Welt. Studie von IBM/Universität Regensburg: 2% (4 von 188) untersuchter Unternehmungen dürfen ihre Leistungen als „Weltklasse“ bezeichnen. Quelle: Wirtschaftswoche 46/1994, S

60 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Benchmarking weist den Weg zu lernenden Organisationen Benchmarking bezeichnet –den Prozess fortlaufenden Vergleichens und Messens der eigenen Organisation mit weltweit führenden anderen Organisationen –mit dem Ziel, der eigenen Organisation bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu helfen. 59

61 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Objekte des Benchmarking Unternehmungsfunktionen ( Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung…) Aktivitäten und Geschäftsprozesse (Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Budgeterstellung…) Produkte/technische Lösungen (Endprodukte, Vorprodukte, Baugruppen…) Ressourcen (Material, Personal, Anlagen…) Strukturen (Organisationen, Standorte, Kundensegmentierung…) Unternehmungsziele (Kosten, Zeit, Qualität…) 60

62 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Nur aus dem richtigen Vergleichsmaßstab ergeben sich die richtigen Ziele LEISTUNGLEISTUNG World Class Beste im Land Industrieführer Industriestandard Beste Leistung im Unternehmen Eigene Leistung im Zeitverlauf Best Practice Wettbewerber Vergleich (Unternehmen mit gleichen Kunden) Brachenvergleich (Unternehmen der gleichen Branche ) Interner Vergleich Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe 61

63 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen ArtDefinitionDauerBeispielVorteileNachteile Internes BenchmarkingÄhnliche Aktivitäten in verschiedenen Standorten, Abteilungen, Filialen, etc. < 6 MonateXerox benchmarkt sich gegen sein japanisches Tochterunternehmen Fuji-Xerox Daten leicht zugänglich Ergebnisse in der Regel leicht übertragbar Gute Ergebnisse für diversifizierte, leistungs- starke Unternehmen Begrenzter Blickwinkel Interne Traditionen werden nicht hinterfragt Geringstes Leistungs- steigerungspotential für normale Unternehmen Konkurrenz-/ Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Direkte Wettbewerber, die an die gleichen Kunden verkaufen 6 – 12 MonateXerox benchmarkt sich gegen japanische Konkurrenten: Canon, Ricoh, Sharp Informationen können sich direkt auf das Geschäftsergebnis (z.B. Verkaufszahlen) auswirken. Praktiken und Technologien sind leicht vergleichbar. Potentielle Bench- markingpartner sind bekannt. Wettbewerbsanalysen sind häufig schon vorhanden und sind ein guter Startpunkt. Probleme bei der Beschaffung von Daten Feindliche Grund- haltung zwischen Wettbewerbern 62

64 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Gegenüberstellung der Benchmarkingformen ArtDefinitionDauerBeispielVorteileNachteile Branchenorientiertes Benchmarking Unternehmen aus der gleichen Branche 12 – 15 MonateOpel und VW benchmarken sich gegen Mercedes und BMW Generell wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking, aber: Potentieller Nutzen ist größer Erleichterter Daten- austausch Generell wie beim wettbewerbsorientierten Benchmarking, aber: Es braucht mehr Zeit Risiken bei der Umsetzung sind größer Best-Practice Benchmarking Organisationen, die für ihre herausragenden Praktiken anerkannt. 12 – 24 Monate Industrieunternehmen bench- markt sein Cash Management gegen einen Finanzdienstleister. Xerox benchmarkt sein Logistiksystem gegen Sportartikelversender L.L. Bean. Großes Potential für die Entdeckung innovativer Praktiken für alle betrieblichen Prozesse Leistungssteigerungen in der Größe eines Quantensprunges möglich Stimulierende Er- gebnisse Aufbau von Bench- marking-Netzwerken und Datenbanken Zeitraubend Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“: Neue Praktiken teilweise problematisch oder un- möglich in eine andere Branche zu übertragen, dadurch hohes Risiko Unbegrenzte Zahl potentieller Partner, es ist daher schwer, den richtigen zu finden In Anlehnung an: Spenolini, The Benchmarking Book, New York 1992, S

65 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 „Best of Best“-Analysen folgen häufig einem speziellen Phasenverlauf 1.Auswahl der zu benchmarkenden Geschäftsfunktionen/-prozesse 2.Bildung eines Benchmarking Teams 3.Identifikation der notwendigen Leistungs-Kennzahlen 4.Bestimmung möglicher „Best of Best“-Unternehmen 5.Leistungsermittlung in der eigenen Organisation 6.Leistungsermittlung bei „Best of Best“-Unternehmen 7.Detaillierung eines Aktionsplans zu Leistungssteigerung (Leistungsdifferenz  Leistungsziel  Aktionsplan) 8.Implementierung und Verfolgung des Aktionsplans 9.Aktualisierung der Benchmarks Planung Analyse Umsetzung Benchmarking „Best of Best“: Prozessschritte 64

66 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Vorteile des Benchmarking Fakten sind besser als Theorien Klare Identifikation von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen Möglichkeit der Quantifizierung von Verbesserungsvorschlägen und damit einer Kosten-Nutzen-Rechnung von Projekten Versachlichung von Diskussionen durch objektive Zahlen Motivation zu Verbesserungen durch Orientierung an „Best-in-class“- Unternehmungen 65

67 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Kulturelle Voraussetzungen für den Erfolg des Benchmarking Benchmarking ist erfolgreich, wenn die Vergleichsergebnisse zu Umsetzungsmaßnahmen mit Zielverbesserungen führen Dies setzt voraus: –das Zugeben bzw. Vermuten eigener Schwächen, auch im Top Management, –den Willen zum Lernen, –das völlige Commitment des Top Management, –die Bereitschaft zur Reorganisation, Verzicht auf Herrschaftsdenken –Teamfähigkeit, Kommunikation 66

68 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Veränderungsnotwendigkeiten Glora Reyes, Diebold Deutschland GmbH: „Wer nur Zahlen und Strategien der Besten kennen will, um seinen Leuten anständig die Leviten zu lesen, ohne selbst den festen Willen zur Veränderung mitzubringen, ist für Benchmarking nicht geeignet.“. Quelle: Wirtschaftswoche 46/1994, S

69 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Stand des Benchmarking in Deutschland (Studie der Universität Erlangen-Nürnberg: 170 Unternehmungen) 59% glauben, dass Benchmarking zum Überleben zwingend notwendig ist; 84% wendeten ein, dass der Ansatz zu neu ist und das erforderliche know-how nicht vorhanden sei. 94% wissen, dass Benchmarking nur mit Unterstützung des Top Management funktionieren kann; 23% gaben zu, dass Benchmarking wegen fehlender Akzeptanz durch das Top Management blockiert wird. Nur 12% wollen mit Benchmarking die Zufriedenheit ihrer Kunden steigern; 5% streben eine schlankere Organisation an. 50% glauben, dass Benchmarking die eigenen Produkte und Dienstleistungen verbessert; für 31% steht der Nutzen in keinem Verhältnis zum Aufwand 68

70 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Benchmarking-Beispiele Internes Benchmarking: Deutsche Genossenschafts-Leasing GmbH (DGL), Frankfurt: Benchmarking mit dem Ziel der Senkung der Bearbeitungszeit von Verträgen zwischen Auftragseingang und Vertragsabschluss nach Kreditwürdigkeitsprüfung; Vergleich der eigenen Vertriebsstätten; Senkung der Bearbeitungszeit von durchschnittlich 6,5 auf 1,8 Tage. Externes Benchmarking: Digital Equipment-Corporation (DEC) in Deutschland: Ziel des Benchmarking war die Senkung der Produktionskosten der Speichergeräte; Vergleich mit Fujitsu, dem besten Wettbewerber; Senkung der Produktionskosten um mehr als 50%, Reduktion der Entwicklungszeit für neue Produkte um 40% 69

71 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes Brenntag AG: –Zielsetzung: Steigerung der Effizienz und Service Qualität –Internes Benchmarking: zwischen verschiedenen Standorten in Europa –Prozesse: Abfüllung & Verpackung, Behälter-Handling – differenziert für Säuren & Laugen, Lösungsmittel und vorverpackte Produkte –Benchmarks: z.B. Kosten pro Tonne, Lieferzeiten 70

72 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beispiel: Benchmarking bei Stinnes Schenker Eurocargo (Deutschland) AG: –Benchmarks (aus der Kostenrechnung): Sendungen / Mitarbeiter Tonnage / Mitarbeiter Personalaufwand / Sendung Personalaufwand / Tonnage –Weitere Kennzahlen z.B. Abfahrtspünktlichkeit, Anzahl Stopps im Nahverkehr, Standtage der LKW 71

73 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Marketing-strategisches Grundraster Quelle: in Anlehnung an Becker, J. (2006): Marketing-Konzeption, 8. Aufl., München, S. 325 (die zweite, sechste und siebte Strategieebene wurden ergänzt). 7. KundenstrategienFestlegung der Standardisierung von Kundenbeziehungen Transaktionsorientierte Strategien oder Kundenbindungsstrategie, Geschäftsbeziehungsmanagement Nationale oder internationale Absatzpolitik Bestimmung der Art und Stufen des Markt- bzw. Absatzraumes 5. Marktarealstrategien Kooperatives oder einzelunternehmerisches Handeln Festlegung der Form und Richtung der Zusammenarbeit 6. Netzwerkstrategien Undifferenzierte (Massenmarkt) oder differenzierte Marktbearbeitung (Marktsegmentierung) Festlegen von Art und Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung 4. Marktparzellierungsstrategien Qualitäts- oder PreiswettbewerbBestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung 3. Marktstimulierungsstrategien Marke (Branding) oder „No Name“ Festlegen des Markenauftritts2. Markierungsstrategien Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten (Ansoff-Matrix) Festlegen der Art der Produkt-/ Markt-Kombination(en) 1. Marktfeldstrategien Strategische BasisoptionenArt der strategischen FestlegungStrategieebenen 72

74 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Konzentration auf Schwerpunkte Quelle: Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsstrategie, 10. Aufl., Frankfurt, S

75 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Präferenzstrategie Grundgedanke: –Erhöhung des Nutzens der eigenen Leistung beim Nachfrager durch den Einsatz aller nicht-preislichen Marketing-Instrumente zum Zwecke einer nachhaltigen Präferenzwirkung. Ansatzpunkte: –überdurchschnittliche Produktqualität –breites Angebot an Zusatzleistungen –attraktive Verpackung –Imageorientierung –hoher Komfort –Hochpreis 74

76 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Preis-Mengen-Strategie Grundgedanke: –Konzentration der Maßnahmen darauf, ein besonders preisgünstiges Angebot offerieren zu können. Eindeutiger Präferenzfaktor: Preis. –Basis: dauerhafte Reduktion der Kosten. Ansatzpunkte: –konstante Produktqualität auf höherem Niveau –schmales, auf das unbedingt notwendige Ausmaß reduziertes Leistungsbündel –Standardisierung von Produkt und Prozess –Konzentration auf produktivitätssteigernde Verfahrensinnovationen –Niedrigpreis 75

77 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Individualisierung versus Standardisierung 76

78 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategiealternativen im Marketing-Management 77

79 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Bestimmungsfaktoren einer internationalen Markteintrittsstrategie Quelle: Kutschker, M.: Die Wahl der Eigentumsstrategie der Auslandsniederlassung in kleinen und mittleren Unternehmen, in: Kumar, B./Hausmann, H.: Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S

80 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Charakterisierung wichtigster internationaler Markteintrittsformen 79

81 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Die Sprinkler-Strategie Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2000): Internationales Marketing, 3 Aufl., Stuttgart, S

82 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth (2000): Internationales Marketing, 3. Aufl., Stuttgart, S Die Wasserfall-Strategie 81

83 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Kooperationsstrategien: Das Marketing-Viereck Nachfrager Anbieter Konkurrenten Kooperationspartner 82

84 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Unternehmensverbindungen nach der Bindungsintensität Quelle: Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München 2000, S

85 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Übersicht über die Unternehmensverbindungen Quelle: Thommen, P.-J./Achleiter, A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S Bezogen auf die Unternehmen, die das Joint Venture gegründet haben 2Bezogen auf die Tochtergesellschaften des Konzerns 84

86 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Formen vertikaler und horizontaler Kooperation Quelle: Günter, B. (1992): Unternehmenskooperationen im Investitionsgüter-Marketing – Überlegungen zu einer unterschätzten Strategie, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 44, Nr. 9, S

87 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Drei Wege vertraglicher Festlegung bei Kooperationen Der Kooperationsvertrag ist... WEG A:... ein Bündel von losen, nicht unbedingt präzisen Einzelabsprachen; dieses „Paket“ wird im Verlaufe der Kooperation ständig ergänzt und angepaßt. WEG B:... ein allgemeiner Grundvertrag (Rahmen), der erweitert wird um flexibel gehaltene Anlagen und Zusätze. WEG C:... ein frühzeitig abgeschlossener, detaillierter Vertrag mit allen notwendigen Regelungen. 86

88 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Wesensmerkmale einer Strategischen Allianz: -gemeinsame, langfristig angelegte Strategie -sich ergänzende, spezifische Stärken -„weiche“ Formen der Zusammenarbeit -Beschränkung auf ausgewählte Geschäftsfelder Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz: -Anreiz-/Beitragsgleichgewicht -Berücksichtigung indirekter Konkurrenzeffekte -Kompatibilität der Unternehmenskulturen -Klare Regelungen der Entscheidungskompetenzen Wesensmerkmale und Erfolgsfaktoren einer Strategischen Allianz 87

89 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Kundenstrategien Quelle: Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing-Management, 10. Aufl., Stuttgart, S

90 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Definition Kundenwert Als Kundenwert wird der vom Anbieter wahrgenommene, bewertete Beitrag eines Kunden bzw. des gesamten Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nicht-monetären Ziele des Anbieters verstanden. 89

91 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Bausteine des Kundenwerts Anbieter Kunden 1 Kunden 2…i Öffentlichkeit, Staat Wert indirekter (von K 1 induzierter) Engagement-Inputs Wert von psychischen Inputs Wert von Engagement- Inputs Informations- wert Barwert der Einzahlungsüberschüsse der Geschäftsbeziehung = Kundenwert i.e.S. (einschließlich Cross- Buying) (Von K 1 induzierter Imagewert) (Von K 1 induzierter) Empfehlungswert (Referenzwert) Image- Austrahlungs- potenzial Empfehlungs- potenzial Einfluss- potenzial Quelle:Günter, Bernd (2003): Kundenwert – mehr als nur Erlös, in: Günter, Bernd/Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert, 2. Auflage, Wiesbaden, S , hier S

92 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Überblick über Methoden zur Kundenbewertung Periodenunabhängige Analysen ABC-Analysen Scoring-Modelle Portfolio-Ansätze Periodenbezogene Analysen Teilkostenansätze / ein- und mehrstufige Kundendeckungsbeitragsrechungen Vollkostenansätze Periodenübergreifende Analysen Customer Lifetime Value (kosten-/investitionsrechnerisch) Quelle: Homburg/Schnurr (1989), S

93 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Für die Kunden sind Vorteile einer SGE vor dem Wettbewerb in den Produkten der SGE sichtbar. Produkte sind jedoch (bis auf den Schutz durch Patente) in der Regel durch die Wettbewerber imitierbar. Daher muss der Schutz vor Nachahmung auf der Ebene der Ressourcen (und Prozesse) erfolgen. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung sind dabei überragende Fähigkeiten der Führungskräfte, der Mitarbeiter, der IT, der Anlagen und des Zusammenwirkens dieser Ressourcen in Prozessen. Produkte als Träger der Wettbewerbsvorteile 92

94 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beitrag zum Kundennutzen Verteidigbarkeit Standard- fähigkeiten Schlüssel- fähigkeiten Unerschlossene Fähigkeiten Kern- kompetenzen nein hoch nein hoch nein ja Fähigkeiten 93

95 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Beispiele für die einzelnen Arten von Fähigkeiten Standardfähigkeiten:Personal einstellen und verwalten; Rechnungen erstellen und prüfen Schlüsselfähigkeiten:Gestaltung effizienter Logistikprozesse unter Einbeziehung von Fremdleistungen; Anfertigen und Ausliefern maßgeschneiderter Kleidung; Auftragsannahme durch den Außendienst mit einem Laptop; Betreiben eines Call-Centers UnerschlosseneBeherrschung der Fax-Technologie bei der Siemens AG; Fähigkeiten:zur damaligen Zeit eine einzigartige fachliche Fähigkeit. Für den geschäftlichen Erfolg fehlte jedoch die Fähigkeit, den Markt zu entwickeln und den Kunden den Nutzen durch diese Technologie zu vermitteln Kernkompetenzen:Schott-Glaswerke: Eine Kernkompetenz ist das Schmelzen hochhomogener Gläser in kleinen Losgrößen; Ressourcenbündel: Erfahrener Mischer, Einkaufsprozess, selbstgefertigte technische Anlagen 94

96 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Definition von Kernkompetenzen „Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nach- haltigen Wettbewerbsvorteil schafft“. Quelle: Deutsch/ Diedrichs/ Raster/ Westphal: Gewinnen mit Kernkompetenzen, München/ Wien

97 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 „Ein wertschöpfender Mechanismus ist eine intelligente Kombination und Bündelung von materiellen Ressourcen – Technologien und Geschäftsprozesse – sowie von immateriellen Ressourcen – Wissen und Erfahrung – zu einem Ressourcenbündel, das einen überlegenen Kundennutzen schafft.“ Definition des wertschöpfenden Mechanismus Quelle: Deutsch/ Diedrichs/ Raster/ Westphal: Gewinnen mit Kernkompetenzen, München/ Wien

98 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Transfer von Kernkompetenzen Transferziele:- andere Geschäftseinheiten des Konzerns (Baum-Modell) - neue Geschäftsfelder (Beispiel Canon) - andere Regionen (Entwicklung neuer geographischer Märkte – Beispiel Minolta) Transferarten:- Wissenstransfer - Ressourcentransfer (Beispiel Chateau Laffite-Rothschild: Vom diesem französischen Weingut wurde die Kellertechnik und die Fähigkeit in der Weinkultur auf das erworbene chilenische Weingut Vina los Vascos übertragen, indem die hervorragende französische Mannschaft nach der Bordeaux-Weinlese von November bis April in Chile arbeitete.) 97

99 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Internationale Entwicklungen im gehobenen Bekleidungshandel 98 KategorieKernkompetenzEntwicklung FacheinzelhandelProduktkenntnis Filialisierter Einzelhandel Prozesse Monobrand- Geschäfte Markenstärke WarenhäuserFlächenmanagement

100 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Strategiebewertung Wahl zwischen verschiedenen strategischen Optionen Ziel: Unternehmenswertsteigerung, Positionierung/Wettbewerbsvorteil u.a. Nebenbedingungen: Machbarkeit: Prüfung personeller, finanzieller, technologischer, rechtlicher, ökologischer und sonstiger Voraussetzungen Akzeptanz: Prüfung der Stellung der betroffenen Interessengruppen („stakeholder“) zur geplanten Strategie; interne Implementierungsaspekte Ethische Vertretbarkeit: Vereinbarkeit der Strategie mit den moralischen Grundsätzen des Unternehmens (Legalitätsprinzip, Umweltkodex, Branchenausschuss, Meidung der Investition in bestimmten Staaten) 99

101 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Methoden der Strategiebewertung (Überblick) Individuell-subjektive Auswahl Methoden zur Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren (z.B. Checklist-Verfahren, Strategieprofile) Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen (z.B. Nutzwertanalyse) Methoden zur Berücksichtigung von Wirkungsrelationen und Strategiefolgen (z.B. klassische investitionstheoretische Kalküle, Geschäftsfeldsimulationen) Quelle: in Anl. an Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2003): Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 496ff. 100

102 MBA 2006Kurs 13Univ.-Prof. Dr. Bernd Günter MBA 2007 Die Nutzwertanalyse im Rahmen der Strategiebewertung Quelle: Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2008): Strategisches Management, 5. Aufl., Wiesbaden, S


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