Agenda UFG 1 - VL 7 Operative Planung Strategische Planung BSC

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1 Agenda UFG 1 - VL 7 Operative Planung Strategische Planung BSC
Entscheidung Entscheidungsmodelle © 2002 Mag. Hessel

2 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft Ertragsplan Marketingplan Einnahmenplan Personalplan Erfolgsplan Finanzplan Vertriebsplan Materialwirt schaftsplan Ausgabenplan Kostenplan Fertigungsplan Investitionsplan © 2002 Mag. Hessel

3 Strategische Planung - Vorgehen
Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse GAP-Analyse Portfolio-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen © 2002 Mag. Hessel

4 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren
Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Strategische Erfolgsanalyse Macht der Lieferanten Wettbewerber- analyse Unternehmens- analyse Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Substitution durch neue Produkte © 2002 Mag. Hessel

5 Branchenstrukturanalyse
Spezielle Umweltanalyse Bedrohung durch neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Macht der Lieferanten Bedrohung durch Substitute © 2002 Mag. Hessel

6 Produkt/Markt-Positionierung
1c 3b teuer 1b c 1a 3a customized 2b a1 standard premium b 2a a Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl günstig © 2002 Mag. Hessel

7 ? Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Star Poor dogs cashcows
Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Star ? hoch Poor dogs Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil nieder cashcows nieder hoch © 2002 Mag. Hessel

8 Wettbewerbsstrategien
Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung Differenzierung Kostenführerschaft branchenweit Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Beschränkung auf ein Segment Strategischer Vorteil © 2002 Mag. Hessel

9 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard
Finanzwirtschaftliche Perspektive Vision & Strategie Ziele Lern- & Entwicklungs- (Mitarbeiter-) Perspektive Kunden- Perspektive Interne Prozess-Perspektive Innovations-Perspektive © 2002 Mag. Hessel

10 Balanced Scorecard (BSC)
Die Balanced Scorecard (= ausgewogener Berichtsbogen) gehört zur Gruppe der problemlösungsbezogenen Werkzeuge. Um den ständig wechselnden Anforderungen in einem immer turbulenter werdenden Umfeld gerecht zu werden, bedarf es einer schnellen Anpassung der Unternehmensstrategie und deren konsequenter Umsetzung in allen Bereichen. Die BSC hilft, Strategien schnell und verständlich in Handlungen umzusetzen und allen Beteiligten zu kommunizieren. © 2002 Mag. Hessel

11 Balanced Scorecard (BSC)
Mit einer BSC sollen auch Frühindikatoren bzw. Entwicklungstendenzen der vier Sichten eines Unternehmens beleuchtet werden: Die finanzielle Sicht: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Die Kundensicht: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? © 2002 Mag. Hessel

12 Balanced Scorecard (BSC)
Die Sicht auf die internen Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Die Lern- und Wachstumssicht: Wie können wir unsere Mitarbeiter-, Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Nur diese integrierte Betrachtung aller Sichten hilft, die Wertsteigerung eines Unternehmens effektiv zu managen. © 2002 Mag. Hessel

13 Voraussetzung für Balanced Scorecard
Die Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist das Vorhandensein einer Strategie !!! Die BSC hilft die Strategie in konkrete Maßnahmen zu übersetzen und zeigt den Erfolg/Misserfolg einer Strategie. Voraussetzung ist natürlich die Kommunikation an das gesamte Management und die Förderung von Diskussions- und Akzeptanzprozessen um die Übernahme von Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jedem einzelnen zu erzielen. © 2002 Mag. Hessel

14 Die BSC macht die Strategie erklärbar
Strategien, Leitbilder, Mission Statements und ausformulierte Visionen klingen oft sehr ähnlich Es besteht die Schwierigkeit, Schlussfolgerungen für die tägliche Arbeit daraus zu ziehen Die BSC formuliert Ziele, Messgrößen, Planwerte und Wege zu den Zielen (Aktionsprogramme, Initiativen) © 2002 Mag. Hessel

15 Wirkung der BSC Die BSC wird durch Betrachtung mehrerer Dimensionen den Anforderungen einer Organisation gerecht Die BSC verlangt kein aufwendiges Erfassungs- und Kontrollsystem Die BSC schafft eine Konzentration auf Gestaltung und Wirksamkeit und unterstützt die Eliminierung von nicht strategierelevanten Zielen bzw. Investitionen © 2002 Mag. Hessel

16 Beispiel eines Planungsprozesses
IST - Situation des Unternehmens Verluste bei zu geringer Kapazitätsauslastung auf lokalem Markt Zielvorgabe der Geschäftsleitung: Umsatzerhöhung bei gleichzeitiger Kosten-minimierung und Auslastung der vorhandenen Kapazitäten Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität Marktführung in Europa in 3-5 Jahren Planungsprinzip: Gegenstromverfahren in Verbindung mit BSC © 2002 Mag. Hessel

17 Konzept der BSC What you measure is what you get
Leitlinien und Maßnahmen zur Zielerreichung Was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten? (Finanzziele) Wie sollen unsere Kunden uns wahrnehmen? (Kundenziele) Bei welchen internen Prozessen müssen wir uns verbessern, um die Finanz und Kundenziele zu erreichen? (Geschäftsprozesse) Welche internen Kompetenzen müssen wir aufbauen? (Lernen, Wachstum) © 2002 Mag. Hessel

18 Die BSC erfasst Zusammenhänge und Abhängigkeiten
Steigerung des Unternehmens- wertes Finanzperspektive Umsatz- wachstum Kundenperspektive Kunden- zufriedenheit Image Interne Prozessperspektive Qualität Innovation Produktions- Know-How Lern- und Wissensperspektive Mitarbeiter- zufriedenheit Technologie- führerschaft Mitarbeiter- ausbildung © 2002 Mag. Hessel

19 Planungsschritte einer Balanced Scorecard
Strategische Ziele festlegen Ursache- Wirkungs- kette aufbauen Indikatoren Meßgrößen bestimmen Zielwerte vereinbaren festlegen Maßnahmen ableiten Arbeitsschritt auf wichtige Ziele beschränken Nur Ziele mit strategischer Bedeutung Interessensaus- gleich versch. Org.Bereiche Verständnis der Strategie fördern Eignung der Meßgrößen zur Zielerreichung Angemessene Höhe der Zielwerte Erreichbarkeit Verbindlich- keit schaffen Prioritäten festlegen Ressourcen zuordnen Erfolgsfaktoren © 2002 Mag. Hessel

20 Beispiel einer BSC - Leistungsperspektiven
finanziell Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: kunden/marktbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: Prozeßbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: entwicklungsbezogen Aktionsprogramme: Planwerte: Maßgrößen: Ziele: © 2002 Mag. Hessel

21 Beispiel aus Finanzdienstleistung
Position 3 der europ. Finanzdienstleister in 5-7 Jahren mit bedarfsgerechtem Produktangebot Vision Kundenbedarf Produkt- anpassung Ziele Wachstum Marktanteil Expansion Euromarkt Konzentration auf B2B Strat. Optionen Internes u. externes Wachstum Reduktion B2C Produkt- innovation u. -variation Produktivität Vertrieb Kunden- zufriedenheit Mergers & Akquisitions Erfolgs- potentiale Kennzahlen Planung Kundenzufr.-Index, Neuabschlüsse, Prod.Portfolio © 2002 Mag. Hessel

22 Erfolgsfaktoren/Messgrößen
Betrachtung finanzieller und nicht-finanzieller Größen Berücksichtigung kurz- und langfristiger Zielsetzungen Darstellung interner und externer Kenngrößen © 2002 Mag. Hessel

23 Ursache-Wirkungs-System
Innovative Produkte, guter Service zufriedene Kunden Wiederkauf, Cross Selling, Weiterempfehlung höherer Umsatz und Gewinn Laufende Überprüfung der identifizierten Erfolgsfaktoren und deren Messgrößen © 2002 Mag. Hessel

24 Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive
Muster einer BSC Finanzperspektive Umfeldbedingungen Umfeldbedingungen Ziele Leistungsmaßstäbe Ertragskraft Wachstum Kostensenkung Umsatzsteigerung Erhöhung der EK-Rendite Lern & Entwicklungs- perspektivektive Kundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Bearbeitungszeit bis Produktreife Anteil Prod. –die 80 % Umsatz bringen Fluktuation, Absenzen Produktivitäts- steigerung Neuprodukte Schneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaft zum Kunden Umsatzanteil Lieferpünktlichk. Anteil Stammkunden Umfang gem. Entwicklungen Lernprozess der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Mitarb.Zufrieden-heit Personal-entwicklung Vision&Strategie Ziele Unternehmensinterne - Innovations-Perspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Techn. Kompetenz Prod.Know-how Leistungsfähige Prod.Entwicklg. Einf.neuer Prod. Vgl. mit Tech- nologieführern Durchlaufzeiten Effizienz der Entwicklung Soll/Ist-Vergl. Umfeldbedingungen Umfeldbedingungen © 2002 Mag. Hessel

25 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 1
Finanzperspektive: Steigerung Bruttoprämien, Senkung Verwaltungskostensatz, Aufbau stiller Reserven, durchschnittliche Mindestverzinsung der Kapitalanlagen Prozessperspektive: schnellere Produktgestaltung, Kostensenkung, Senkung der Fehlerquote, schnellere/pünktliche Auslieferung © 2002 Mag. Hessel

26 Ausgewählte Aspekte - Planungsansätze 2
Kundenperspektive: Imagesteigerung, bessere Zielgruppenorientierung, Steigerung der Cross-Selling Rate Mitarbeiterperspektive: Neueinstellung von AD-MA, Sicherung Personalnachwuchs, Steigerung der MA-Zufriedenheit Innovationsperspektive: neue Produkte im B2B, Verbesserung des Vorschlagswesens, Beschleunigung der Entwicklungszeiten - time to market © 2002 Mag. Hessel

27 Mess-/Kontrollgrößen für Zielinhalte
Finanzperspektive: Mindestumsatz pro Neukunde ab 50 EURO Verbesserung des Abschlusskostensatzes um 1 % Prozessperspektive: Reorganisation der Auftragsabwicklung ( max.2 Tage) und Einführung eines Benchmarking Kundenperspektive: Steigerung der Cross-Sellingrate um 10 % 50 % des Neugeschäftes in den neuen Märkten © 2002 Mag. Hessel

28 Mess-Kontrollgrößen für Zielinhalte
Mitarbeiterperspektive: Rekrutierung von 5 Nachwuchskräften im Vertrieb Entwicklung eines Ausbildungsprogramms für die Verwaltung zur Vorbereitung Einführung von QM Erhöhung des variablen Vergütungsanteiles der AD-MA um 2 % Innovationsperspektive: Einführung des Qualitätsmanagementsystem, 3 Produktentwicklungen im B2B für Kleingewerbe-kunden © 2002 Mag. Hessel

29 Entscheidungsvorbereitung durch Modellbildung
Reales Ausgangsproblem Formulierung des Problems Analyse der relevanten Merkmale Feststellen von Beziehungen multikausalen Zusammenhängen und Abhängigkeiten Abstraktionen Abbildung in einem Modell Ziele, Restriktionen Verifikation des Modells Durchspielen verschiedener Maßnahmenbündel © 2002 Mag. Hessel

30 Modellbildung Simulation des Modells Basis sind
best case worst case standard Basis sind Unternehmens- und Umfeldanalysen Szenarien Erfahrung und Vorstellungskraft des Entscheidungsträgers Wahrscheinlichkeiten Es gibt keine perfekten Modelle © 2002 Mag. Hessel

31 Test: Führungsprozess - Planung
1. Beschreiben sie den Führungsprozess - was sind die einzelnen Schritte ? 2. Beschreiben Sie den Zusammenhang der ertrags-, leistungs- und finanzwirtschaftlichen Planungsfelder im Rahmen der operativen Planung 3. Beim Planungsmodell der BSC - Balanced Score Card - werden 4 unternehmerische Perspektiven besonders berücksichtigt. Beschreiben Sie diese und zeigen Sie beispielhaft Zusammenhänge, Abhängigkeiten bzw. Wirkungen. 4. Was sind die wesentlichsten Kriterien und Analyseinstrumente der strategischen Planung © 2002 Mag. Hessel

32 Test: Führungsprozess - Planung
Pro Gruppe eine schriftliche Lösung ! Alle Mitarbeiter auf der Lösung notieren und dieselbe abgeben. Zeit: 30 min (= 7-8 Min / Frage) Kurze Präsentation durch 2 Gruppen © 2002 Mag. Hessel

33 Lösung zum Test: Führungsprozess - Planung
© 2002 Mag. Hessel

34 Führungsprozess Führen Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung
Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle Auswahl der geeignetsten Alternative Feststellen eines Problems Analyse der Ursachen Suche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation) Beurteilung der Möglichkeiten © 2002 Mag. Hessel

35 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozeß, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft Ertragsplan Marketingplan Einnahmenplan Personalplan Erfolgsplan Finanzplan Vertriebsplan Materialwirt schaftsplan Ausgabenplan Kostenplan Fertigungsplan Investitionsplan © 2002 Mag. Hessel

36 Planungsperspektiven der Balanced Scorecard
Finanzwirtschaftliche Perspektive Vision & Strategie Ziele Mitarbeiter- (Lern& Entwicklungs-) perspektive Kunden- perspektive Interne Prozeßperspektive Innovationsperspektive © 2002 Mag. Hessel

37 Strategische Planung - Vorgehen
Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse GAP-Analyse Portfolio-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen © 2002 Mag. Hessel

38 Führungsprozess / Entscheidung
Führen Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle Wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Entscheidungen zu fällen © 2002 Mag. Hessel

39 Führungsprozess Willensbildung etwas so und nicht anders zu tun. Auswahl einer von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung eines Zieles. Willensdurchsetzung Anordnung, Vorgabe, Instruktion, Kommunikation, Verhandeln, Verwirklichung Kontrolle, Anpassungsmaßnahmen © 2002 Mag. Hessel

40 Entscheidungssituation
Das Entstehen einer Entscheidungssituation - das ist eine Situation, die eine Entscheidung unumgänglich macht - ist darin begründet, dass neue wesentliche Umstände eingetreten sind bzw. deren Eintritt unsicher, wahrscheinlich oder sicher ist. (z.B. das Eintreten eines neuen Mitbewerbers in den Markt, Änderung der Steuersätze ....). Umstände liegen nicht in der Macht des Akteurs. © 2002 Mag. Hessel

41 Entscheidungssituation
Die Entscheidungssituation wird von Entscheidungsparametern, Entscheidungsalternativen, den Unternehmenszielen und Präferenzen des Entscheiders bestimmt. © 2002 Mag. Hessel

42 Entscheidungscharaktere
Entscheidung unter Sicherheit vollkommene Voraussicht, eindeutige, bekannte Daten Entscheidung unter Ungewissheit Unsicherheit über die Daten und/oder deren Veränderung in der Zukunft Risiko - Wahrscheinlichkeit Unsicherheit - schwer abzuschätzen © 2002 Mag. Hessel

43 Entscheidungssituationen
Das Mögliche ist das, was durch nichts am Eintreten behindert wird © 2002 Mag. Hessel

44 Entscheidungsparameter und - alternativen
Entscheidungsparameter sind kurzfristig nicht änderbare, exogene und endogene Rahmenbedingungen - Zustandseigenschaften der unternehmerischen Umwelt und des Unternehmens selbst -, die zu beachten sind. Sie wirken sich restriktiv auf die Entscheidungsalternativen aus, die die zulässigen Möglichkeiten des weiteren Vorgehens darstellen. © 2002 Mag. Hessel

45 Entscheidungsparameter
© 2002 Mag. Hessel

46 Die Präferenzstruktur
drückt die subjektive Vorziehungswürdigkeit einer Handlungs-alternative gegenüber anderen Handlungsalternativen durch den Entscheidungsträger aus. Arten- /Zielpräferenz: relative Wichtigkeit bei Zielkonkurrenz Höhenpräferenz: Gewichtung unterschiedlich hoher Ergebnisse Zeitpräferenz: Gewichtung der Ergebnisse, die zeitlich unterschiedlich anfallen Risikopräferenz: Vorziehenswürdigkeit von Ergebnissen mit unterschiedlichem Risiko © 2002 Mag. Hessel

47 Das Dominanzprinzip Eine Alternative ax ist gegenüber einer Alternative ay dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert. Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. © 2002 Mag. Hessel

48 Entscheidungsprozeß Entscheidungsalternativen zusammenstellen
nein Sind Entscheidungsparameter zu beachten? Zulässige Entscheidungsalternativen nein Bleiben Alternativen übrig? Auswahl der besten Entscheidungsalternative unter Berücksichtigung der Zielsetzung und des Anspruchsniveaus © 2002 Mag. Hessel

49 Führungsentscheidungen der Unternehmensleitung
Grundsatzentscheidungen Führungsprozessentscheidungen Organisationsentscheidungen Bereichsentscheidungen Abschlussentscheidungen Sonstige Entscheidungen Alle beeinflussen Unternehmenskultur und corporate identity © 2002 Mag. Hessel

50 Führungsentscheidungen der Bereichsleitungen
Materialbereich Fertigungsbereich Marketingbereich Personalbereich Finanzbereich Rechnungswesen Informationsbereich Organisationsbereich Controllingbereich © 2002 Mag. Hessel

51 Führungsentscheidungen der Gruppenleitungen
sachbezogene Aufrechterhaltung des Arbeits- und Produktionsflusses Beseitigung von Störungen des Betriebsablaufes Zusammenarbeit mit unterstützenden Stellen personenorientierte und gruppenorientierte Führungsentscheidungen © 2002 Mag. Hessel

52 Entscheidungsbaumanalyse
Angebot Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit 15,- 120 17,- 20,- 130 20% 20,- Angebot 80 15,- 15,- 80% 60 15,- Einführungsgewinn 20,- 20,- Konkurrenz- preis 40 20,- 20,- 100 Angebot 40% 18,- 15,- 15,- 80 Konkurrenzpreis mit Eintrittswahrscheinlichkeit 60% 50 13,- Angebot © 2002 Mag. Hessel