Organisationsentwicklung und Change Management

Präsentation zum Thema: "Organisationsentwicklung und Change Management"—  Präsentation transkript:

1 Organisationsentwicklung und Change Management
Modul Organisation Andreas Greulich, MSc Krankenhaus-Betriebswirt

2 Inhalte Grundlagen der Organisation Organisationsdiagnose
Rollenentwicklung Organisationskultur Interventionen Veränderungsprozesse Projektmanagement Prozessmanagement Kooperationen und Netzwerke

3 Grundlagen der Organisation
Entstehungsgeschichte Organisationstheorien Führung und Entscheidung Expertenorganisationen Zentralisierung vs. Dezentralisierung Fallbeispiel Copyright: Andreas Greulich

4 Entstehungsgeschichte
Der Begriff Organisation bekommt erst im späten 19. Jahrhundert Bedeutung Wurde dazu verwendet, um soziale Einheiten von anderen sozialen Ordnungen zu unterscheiden Organisationstheorien existieren sogar erst seit ca. 1920 Betrachtungen auf die Organisation erfolgten primär aus der Sicht Soziologie

5 Organisation Abgrenzung der Organisationsbegriffe: - Funktionaler Organisationsbegriff: Die Organisation wird als eine FUNKTION der Unternehmens- führung gesehen, d.h. ist eine Aufgabe, die wahrgenommen werden muss, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen (Max Weber) - Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Unternehmung HAT eine Organisation mit dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele = besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet - Institutioneller Organisationsbegriff: Die Unternehmung IST eine Organisation – d.h. stellt ein gesamtes soziales Gebilde mit bestimmter Merkmalen dar.

6 Funktionen der Organisationstheorie
Erklärende Funktion: Die Organisationstheorie will variable Komponenten in der Organisation aufschlüsseln, die Beziehungen zueinander durchleuchten und Zusammenhänge feststellen, um Handlungsvorschläge machen zu können = Information Praktische Funktion: Die Organisationstheorie soll praktisches, organisatorisches Handeln unterstützen, damit reale Probleme der Steuerung von personellen Verhaltensregeln und maschinellen Funktionsregeln gelöst werden können = Verwendbarkeit für Entscheidungen

7 Organisationstheorien
Unterscheidung der Theorien in: - Mikro-Theorien: analysieren Verhalten u. Handeln der Mitglieder in der Organisation - Meso-Theorien: untersuchen Verhalten der ganzen Organisation und ihrer Strukturen - Makro-Theorien: betrachten die Beziehungen zwischen den Organisationen

8 Organisationstheorien
Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, wie Organisationstheorie betrieben werden soll, z.B. “objektiv erfassen“ vs. “verstehen der Handlungen“; “erklären“ vs. “gestalten“ Verschiedene Disziplinen (Soziologie, Ökonomie u. Psychologie) befassen sich aus unter-schiedlichen Motivationen mit Organisation. Hierfür werden andere Methoden eingesetzt, die auch andere Aspekte in den Vordergrund rücken

9 Scientific Management
Frederick Taylor entwickelte den Ansatz eines stark spezialisierten, arbeitsteiligen Produktionsverfahren Zudem entwickelte er die wissen-schaftliche Betriebsführung Sein Ansatz ist in der heutigen, von humanitären Ansätzen geprägten Arbeitswelt stark verpönt

10 Bürokratieansatz Begründer ist Max Weber
Ziel war die Bildung eines leistungsfähigen Modells, welches im Vergleich zur zentralistischen u. schwerfälligen Bürokratie die Ressourcen optimal nutzt Ansatz der Arbeitsteilung, Spezialisierung, Hierarchisierung, Aktenführung Hintergrund ist die klare u. nachvollziehbare Verantwortungszuordnung

11 Entscheidungstheoretischer Ansatz
Organisationen werden als unpersönliches, von eigenen Überlebensbedürfnissen und Zielen gesteuertes, Handlungssystem verstanden Org. bestehen dabei nicht aus Menschen, Maschinen, Räumen etc., sondern aus Handlungen Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen. Konzept der begrenzten Rationalität geht von Individuen aus, die keine objektiv rationale Entscheidungen treffen können mangels vollständigem Überblick

12 Systemisch-evolutionäre Organisationstheorie
Basiert auf dem Evolutionsgedanken von Darwin (Origin of species) Evolutionäre Prozesse werden durch Variationen (Imitationen von erfolgreichen Org. strukturen) oder Innovationen ausgelöst Prozess der Auslese durch die Umwelt, z.B. Elimination ganzer (wenig effizienter) Organisationen Ein bekannter Ansatz: Malik von St. Gallen

13 Ein System ist grundsätzlich veränderungsresistent...
...und das ist gut so! Bewahrung von Prozessen und Ritualen sorgt für Sicherheit und Stabilität Ich möchte als Patient im OP auch nicht, dass die Teams unter ständigem “Change-Druck“ stehen... Copyright: Andreas Greulich

14 Ein System verändert sich von innen heraus
Organisationen (Systeme) sind beeinflussbar, aber nicht determinierbar Das System entscheidet, was als Relevant erachtet wird. Gesetze können Impulse von aussen setzen Für den Experten existiert aber auch ein übergeordneter Auftrag! Copyright: Andreas Greulich

15 Kontingenztheorie / Situativer Ansatz
Grundansatz: Es gibt keine universell effiziente Organisationsstruktur! Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweiligen Situationen anpassen Vergleich der Effizienz mittels empirische Analysen Wichtige Einflüsse: Organisationsgrösse, Einfluss der Umwelt, Fertigungstechnik

16 Situativer Ansatz Abb. 5: Erweitertes Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes (Quelle: Kieser, A./ Kubicek, H.: Organisation S. 57. Copyright: Andreas Greulich

17 Übersicht der Organisationstheorien
Copyright: Andreas Greulich

18 Führung Eine direkte Beeinflussung von Verhalten ist nicht möglich!
Es braucht immer die Einzelleistung des Systems für die Zielerreichung Steuerung hat zwei Teile: Input von aussen und eigene Leistung Man kann von aussen bestimmte Impulse setzen, aber Eigenleistung ist notwendig! Copyright: Andreas Greulich

19 Führung Begriff dieser Form von Steuerung = Kontextsteuerung
Aufwand für Steuerung ist in neuen Systemen grösser (z.B. Dezentralisierung) Folge daraus: mehr Widerstand der Experten! Es wir nicht mehr der charismatische Führer gesucht = Problem d. akademischen Welt Copyright: Andreas Greulich

20 Führungsrolle Zentrale Aufgabe von Führung: - Bereichsübergreifende Führungsteams - Zielformulierung – Rollenformulierung - Personalmanagement (insb. MAG) - Kommunikations- u. Besprechungs- strukturen - Strategieentwicklung - Ökonomische Anreize Copyright: Andreas Greulich

21 Aufgabe der Führungskraft
Prozesse initiieren Rahmenbedingungen schaffen Prozesse begleiten Evaluierung und Anpassung Copyright: Andreas Greulich

22 Führung Quelle:Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. 5. überarb. Aufl. München, Neuwied S. 12.

23 Hilflosigkeit der Health Professionals
Mediziner sind auf Basis ihrer Ausbildung häufig nicht in der Lage, notwendige Organisationsver- änderungen durch- zuführen Hierin liegt die grosse Chance für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den Professionen Mediziner und Pflege! Copyright: Andreas Greulich

24 Traditionelle Karriere einer Führungsperson im Spital
Der beste Fachexperte wird Chef Er gehört einer am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppe an, die sich gleichzeitig von anderen abgrenzt Er fühlt sich häufig einem anderen Auftrag verpflichtet, als dem der zugehörigen Organisation Copyright: Andreas Greulich

25 Medizinische und ökonomische Sichtweise – zwei Welten?
Der Arzt trägt Verantwortung für die Behandlung des Patienten... und für die wirtschaftliche Leistungserbringung? Ist er heute in der Lage, die ökonomischen Kennzahlen zu verstehen? Wie könnte überhaupt eine Motivation für das wirtschaftliche Handeln geschaffen werden? Welche Rolle sollte die Verwaltung in diesem Spannungsfeld einnehmen? Copyright: Andreas Greulich

26 Organisationsdiagnose
Organisationen können durch unterschiedliche “Brillen“ betrachtet werden: - Personen (stv. für organisat. Probleme) - Gruppen (Zusammenspiel d. Personen, Dynamik) - Organisationen (sind nicht greifbar, nur rekonstruirbar) - Systeme (Gesundheit, Schule etc.) Copyright: Andreas Greulich

27 Organisationsdiagnose
Grundannahmen der Beeinflussbarkeit: - trivial/nicht trivial (ein Impuls von Aussen sorgt für tausende von Reflexen innen) - offen/geschlossen (Das System reagiert nur selektiv auf Umwelt) - Personen/System (Bauteile der Organisation sind nicht die Personen, sondern die Kommunikation! Copyright: Andreas Greulich

28 Organisationsdiagnose
Person Fähigkeiten Werte/ Einstellungen Personentwickl. System Strukturen Regeln/ Sanktionen Strukturentwickl. Ressourcen Kultur Ansatzpunkte für OE! Copyright: Andreas Greulich

29 Organisationsdiagnose
Merke: - Es gibt intelligente Personen in “dummen“ Organisationen - Es gibt intelligente Organisationen mit “dummen“ Personen Copyright: Andreas Greulich

30 Landkarte von Organisationen
Copyright: Andreas Greulich

31 Beispiel System-Umfeld-Analyse
Sammeln der relevanten Systemumwelten (6 –8 wichtigste) Ordnen nach Möglichkeiten der organisatorischen Einflussnahme Ordnen nach Ausmass emotionaler Betroffenheit Darstellung der Intensität der notwendigen Kontaktaufnahme Die Erwartungen der Umwelt an das Vorhaben festhalten

32 Beispiel System-Umfeld-Analyse
Emotionale Betroffenheit Kontakt-intensität Einflussnahmen

33 Gruppenarbeit Überlegen Sie mit Hilfe der Landkarte von Organisationen, wie Ihre Organisation geschaffen ist. Erstellen Sie mit Hilfe der System-Umfeld-Analyse einen Überblick über die Landschaft, die von einem Projekt/einer Massnahme betroffen ist. Zeit: 45 min.

34 Rollenentwicklung Wir agieren in unterschiedlichen Rollen und Kontexten. Sie haben etwas entlastendes, bringen aber auch Konflikte Was Organisationen nicht in Rollen formulieren, findet nicht statt! Wenn sich System verändert, muss sich Rolle auch verändern Rollenkonflikte sind unvermeidbar. Es braucht einen Prozess des Rollenverhandelns Copyright: Andreas Greulich

35 Rollenentwicklung Rolle ist bestimmt von Position/Stelle (Erwartungen der Umwelt) Vernetzungen haben grosse Bedeutung (Wo kommen Aufträge her, wo bekomme ich fachliche Nahrung?) Person (Rollenkonzeption, Qualifikation, Unterstützung durch Supervision/Coaching) Copyright: Andreas Greulich

36 Organisationskultur Organisationskultur zählt in OE zu den Strukturen einer Organisation, da sie harte Faktoren darstellen. In einer Zeit wo die Familien- oder Stammeskultur an Bedeutung abnimmt, wächst die Bedeutung der Organisationskultur siehe auch Edgar Schein „Organizational culture and leadership“ Copyright: Andreas Greulich

37 Organisationskultur Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (I): 1. Was Führungskräfte beachten, messen und kontrollieren 2. Reaktionen von Führungskräften auf kritische Vorfälle und Krisen 3. Bewusstes Formen der eigenen Rolle wahrnehmen 4. Kriterien für die Erteilung von Belohnung und Status 5. Kriterien für Rekrutierung, Selektion etc. Copyright: Andreas Greulich

38 Organisationskultur Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (II): Organisationsaufbau und –struktur 7. Routineabläufe 8. Gestaltung von Räumen, Fassaden, Gebäuden 9. Anekdoten über wichtige Ereignisse und Personen 10. Formelle Aussagen über Philosophien, Bekenntnisse, Appelle und Satzungen Copyright: Andreas Greulich

39 Lassen sich unterschiedliche Kulturen überhaupt integrieren?
Der Ansatz des Inselspitals bringt z. B. neben der klassischen Konstellation Ärzte vs. Pflege noch andere Herausforderungen: - Medizinisches vs. Chirurgisches Denken - Health Professionals vs. Administration Copyright: Andreas Greulich

40 Merkmale der verschiedenen Kulturen
„Die reden vom führenden Zentrum in der Schweiz und kriegen noch nicht mal meinen Drucker zum Laufen!“ „Ich habe hier und jetzt meine Arbeit zu erledigen. Wenn ich so arbeiten würde wie die Verwaltung, wäre der Patient schon längst tot!“ Anästhesisten sind genau so faul und verwöhnt wie die Pflege. Nie kann ich mein Programm fertig machen! „Ständig wollen die Ärzte nur Haben, Haben, Haben! Man kann ja nichts mal in Ruhe aufbauen!“ Copyright: Andreas Greulich

41 Interventionen Veränderungslogik: - Veränderung impliziert Lernen und Entlernen - Veränderung mobilisiert Angst - Veränderung braucht Angst - Sicherheit durch strukturierten Prozess - Operative Geschlossenheit: Impulse von Aussen werden selektiert Copyright: Andreas Greulich

42 Interventionen Aspekte der Veränderung: - Adaption (Org. müssen sich ändern um konstant zu bleiben) - Optimierung (Bewusste, gezielte Veränderung innerhalb d. Vorgegebenen) - Musteränderung (Grundsätzliches Hinter- fragen der Muster) - Lernende Organisation (Vorausschauende Selbsterneuerung) Copyright: Andreas Greulich

43 Interventionen Ebenen der Intervention: - Makroebene: Architektur (WS, Schulungen, Sitzungen etc.) - Mesoebene: Design (wie läuft die einzelne Veranstaltung ab?) - Microebene: Instrumente, Techniken (z.B. Fragetechniken) Copyright: Andreas Greulich

44 Interventionen Fragen als Diagnose- u. Interventionsinstrument: 1. Fragen nach Zielen 2. Fragen nach Verhaltensweisen u. Abläufen 3. Fragen nach Unterschieden und Ausnahmen 4. Zirkuläre Fragen: nach anderen Sichtweisen 5. Hypothetische Fragen: was würde passieren… 6. Fragen nach Vergangenheit u. Zukunft 7. Fragen nach Ressourcen u. Bewältigungsstrategien 8. Fragen nach dem Scheitern bzw. Problemverschärfung Copyright: Andreas Greulich

45 Veränderungsprozesse
Organisationen verändern sich ständig… …nicht Entwicklung ist das Besondere, sondern Nichtentwicklung! Aufrechterhaltung von Organisation existiert sowohl in der Natur, als auch im beruflichen Kontext Veränderungsmanagement ist Beschleunigungs-management, da keiner die Geduld hat, auf den natürlichen Veränderungsprozess zu warten Copyright: Andreas Greulich

46 Betroffene zu Beteiligten machen im Veränderungsprozess
Ohne persönliche Betroffenheit kein Engagement! Wichtig für die Umsetzung ist, das Problem dort zu belassen wo es hingehört Auswirkung auf die Auftragsklärung! Copyright: Andreas Greulich

47 Veränderungsprozesse
Copyright: Andreas Greulich

48 Motivation ist nur durch Autonomie zu schaffen
Für Expertenorganisationen besteht ein Organisationsparadoxon: Hohe individuelle vs. geringe institutionelle Autonomie Organisationsstrukturen sollten daher eine optimale Autonomie anstreben Copyright: Andreas Greulich

49 Expertenorganisationen brauchen Aushandlungsprozesse
Zwischen Vorgaben und Autonomie besteht ein dauernder Widerspruch, der nicht aufzulösen ist Die Sehnsucht nach vollem Durchgriff bleibt für den Manager unerfüllbar! Wichtig ist, dass die Organisation dies verstehen und akzeptieren kann (Beobachtungsrolle) Copyright: Andreas Greulich

50 Expertenorganisation
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management. Wiesbaden S. 110. Copyright: Andreas Greulich

51 Expertenorganisation
Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management S. 121. Copyright: Andreas Greulich

52 Gegenseitige Abhängigkeit vergegenwärtigen
Bedingungen können zwar durch das Management gesetzt werden, das Ergebnis ist aber nicht erzwingbar! Experten brauchen gewissen Freiraum für Innovation und Spitzenleistung, die Administration wiederum muss Rahmen festlegen Copyright: Andreas Greulich

53 Fallbeispiel Departementalisierung
Bildung von 9 Teilautonomen Einheiten als Zusammenschluss zu Organbezogenen Departementen Führungsverantwortung an ein gleichbe-rechtigtes Direktorium, bestehend aus Chefärzten, Oberschwestern, Vertreter verschiedener Berufsgruppen und GL Administrative Arbeiten durch ein Fachteam Copyright: Andreas Greulich

54 Rahmenbedingungen für ein Universitätsspital
Kaum in einer anderen Institution prallen ökonomische Zwänge und Expertendenken so stark aufeinander Es sieht sich einem Wettbewerb mit Privat-spitälern um lukrative Patienten ausgesetzt, der nie zu gewinnen ist Prozessorientiertes Denken steht der Entwicklung von Subspezialitäten entgegen Copyright: Andreas Greulich

55 Die Idee der Departementalisierung
Vierzig einzelne Kliniken und Abteilungen lassen sich nur schwer auf die Herausforderungen der Zukunft ausrichten Organbezogene Zentren kommen stärker dem Prozessorientierten Ansatz entgegen Kompetenzen und Verantwortung müssen vermehrt auf die Leistungserbringerebene gebracht werden Zusammenspiel HP und Administration fördern Copyright: Andreas Greulich

56 Organigramm nach Departementalisierung
Copyright: Andreas Greulich

57 Erfahrungen mit der “neuen“ Struktur
Eine organisatorische Erosion! Es gibt wie immer Gewinner und Verlierer Wessen Wille gilt? Spitalleitung oder Experten? Sandwichposition Geschäftsleitung Departement Copyright: Andreas Greulich

58 Einblick in das Geschäftsleiterleben...
Erwartung der Spitalleitung, dass ökonomisch relevante Steuerung des Departements erfolgt Erwartung der Health Professionals, dass die Ressourcen organisiert werden, die es für eine optimale Medizin braucht Eigene Projekte können gegen zentrale Projekte laufen... Neutralität: gibt es die? Copyright: Andreas Greulich

59 Was kann innerhalb eines Departements getan werden?
Zunächst mal die Kompetenzordnung beachten... Formen und Gestalten von Zusammenarbeit zwischen den Kulturen Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellen Entlastung von administrativer Arbeit Copyright: Andreas Greulich

60 Projektmanagement Was ist ein Projekt? = Organisationsform, in der einmalige übergreifende riskante Themen bearbeitet werden Copyright: Andreas Greulich

61 Projektmanagement Projekte brauchen eigene Struktur, um sich von der Mutterorganisation abzugrenzen = Bewusste Differenzierung Achtung: Das ist ein organisierter Widerspruch!! Damit wird vermittelt, dass der Betrieb funktional nicht in der Lage ist = Brüskierung!! Copyright: Andreas Greulich

62 Projektmanagement Angelpunkte der Projektentwicklung (I): 1. Initiative zum Projekt 2. Auftragsdefinition und Verhandlung mit Auftraggeber 3. Einrichtung einer Projektorganisation 4. Rahmenbedingungen für funktionierende Projektarbeit herstellen 5. Investitionen in soziale und inhaltliche Entwicklung des Projektes 6. Operationalisierung der Projektarbeit 7. Differenzierung der Projektorganisation Copyright: Andreas Greulich

63 Projektmanagement Angelpunkte der Projektentwicklung (II): Medien des Projektes 9. Motivation für Projektarbeit 10. Dokumentation und Auswertung 11. Transfer von Projekten 12. Abschluss von Projekten 13. Fachliche Unterstützung für Projektarbeit 14. Evaluierung Copyright: Andreas Greulich

64 Projektorganisation gezielt nutzen
Projekte können ein kraftvolles Instrument für Veränderungsprozesse sein Sie bieten die Möglichkeit, bewusst eine andere Form der Organisation zu leben Es braucht Auftraggeber, Sponsor, Steuerungsgruppe, Beobachtung und interne Beratung Copyright: Andreas Greulich

65 Gruppenarbeit Entwickeln Sie ein Modell für eine gut funktionierende Projektorganisation. Fokus: - Welche Funktionen, Rollen und Verantwortungen soll es dabei geben? - Was wären die ersten Schritte, um ein solches Projekt starten zu können?

66 Wie können gemeinsame Ziele aussehen?
Arbeitsinhalte (und damit die Kundenaus-richtung) müssen in den Vordergrund gestellt werden! Gute Erfahrungen im Zusammenhang mit der Optimierung von Behandlungsabläufen und Supportprozessen Messbare Ergebnisse sind gefragt! Daraus entsteht Bindeglied zwischen strategischer und operativer Arbeit Copyright: Andreas Greulich

67 Auswirkung auf die Organisationsstrukturen
Erarbeitet und Kommuniziert durch Führungsgremien Strategische Ebene Balanced Scorecard Visionen, Leitbild SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 .. SZ22 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MGx Operative Ebene Qualitätsmanagement Befähigte MA QZ1 QZ2 QZ3 QZ4 QZ5 QZx QZ15 OZ1 OZ2 OZ3 OZ4 OZ5 OZ.. OZ22 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MGx © Andreas Greulich, Inselspital Bern

68 Praxisbeispiel: Prozessorientierte Qualitätszirkel
Erarbeitung der Patientenprozesse Aufteilung in Q-Zirkel Ist-Analyse und Soll-Abläufe in Prozessschritten vornehmen Insgesamt 15 Q-Zirkel vom Eintritt bis Austritt Fokus stark auf Schnittstellen gerichtet Copyright Andreas Greulich

69 Qualitätszirkel Prozessorientiert
- Anmeldung, Planung und Vorbereitung des Patienten - Organisation der Triage - Anamnese, Eintrittsuntersuchungen - Aufklärungsgespräche - Patiententransporte - Interdisziplinäre Zusammenarbeit - Arztbriefschreibung - Abteilungspflege - Organisation der Ausbildung - Eintritt/Austritt von Mitarbeitenden Copyright Andreas Greulich

70 Prozesseigner/Interne Auditoren
Verantwortung geht von klassischer Hierarchie auf Matrix-Organisation Prozesseigner übernehmen hohe Verantwortung Umfangreiche Schulung Mentalitätswandel Copyright Andreas Greulich

71 Schulungsangebote Coaching (Wie kann ich motivieren?, Umgang mit Konflikten etc.) Grundlagen des Qualitätsmanagements Prozessverständnis (Anfang – Ende, Schnittstellen, Beteiligte etc.) Visualisierung (siehe Beispiel...) Copyright Andreas Greulich

72 Copyright Inselspital
Copyright: Andreas Greulich

73 Copyright Andreas Greulich

74 Beispiele für Schwachpunkte
Ursache Mögliche Wirkung Fehlende Aufklärung des Patienten durch Hausarzt... Ergebnisse aus der Diagnostik liegen nicht rechtzeitig vor... Absetzung des geplanten OP-Termin Copyright Andreas Greulich

75 Hauptstruktur eines Krankenhauses
Ebene z Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung Ereignis Ergebnis Ebene z+1 konservativ operativ Ebene z+2 Einleitung Schnitt / Naht Ausleitung Die Strukturierung des Modells erfolgt über verschiedene Hierarchie-Ebenen Copyright Inselspital Copyright: Andreas Greulich

76 Grundsatz der Prozessmodellierung
Die Prozessmodellierung basiert im Inselspital auf einem objektorientierten Modell stimuliert die Ressource Auslösendes Ereignis zur Ausführung der Aktivität Ergebnis Problem- stellung Ereignis Ergebnis Prozess Organisations- einheit Bearbeitungs- ort führt die Aktivität aus Copyright Inselspital Copyright: Andreas Greulich

77 Einsatz der Objekte bei der Prozessmodellierung
Objekt "Produkt" Objekt "Aktivität" Patient (kommt von Hausarzt) Einweisung auf Station durch PD Durchführung der Pflegeanamnese Erstellung der Röntgenaufnahme Der Zustand des "Produktes" wird beschrieben Die Tätigkeiten oder Aktionen werden beschrieben Röntgen- Anforderungszettel Pflegekraft Objekt "Ressource" Objekt "Auftrag" Informationen über Personal- oder Sach- mitteleinsatz Enthält Aufträge, Anweisungen oder Dokumente Copyright Inselspital Copyright: Andreas Greulich

78 Software-Unterstützung
Corporate Modeler optimiert die unterneh-merische(n) Modellierungsziele(n), z.B. ISO-Zertifizierung Change Management Prozessver- besserung durch Prozess Modellierung Business Process Reengineering System Entwicklung Workflow Integration Ist-Soll Konzept Ermittlung SAP - ERP Implementation Copyright Inselspital Copyright: Andreas Greulich

79 Abgrenzung zu Struktur- und Hierarchieaufbau
abcdefghijkl Abgrenzung zu Struktur- und Hierarchieaufbau Prozess folgt nicht dem Hierarchieaufbau Neue Organisationsform innerhalb des bestehenden Systems Gruppenzusammensetzung muss dem Prozess Rechnung tragen Interprofessionalität Schnittstellenproblematik Copyright Inselspital

80 Praxisbeispiel: Nachkalkulation der diagnoseabhängigen Fallverläufe
abcdefghijkl Praxisbeispiel: Nachkalkulation der diagnoseabhängigen Fallverläufe Copyright Inselspital

81 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme Entscheidung Kardiologie: Nachkalkulation von Behandlungsabläufen Einsatz nach Bedürfnissen der einzelnen Kliniken (Teilautonomie) Optimierungsansätze durch ein prozess- bezogenes Qualitätsmanagement Copyright Inselspital

82 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme Zusammenstellung der Arbeitsgruppe: Ärztlicher Sachverstand Pflegerischer Sachverstand Betriebswirtschaftlicher Sachverstand Copyright Inselspital

83 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme 1. Schritt: Überarbeitung des Kostenstellenplans Copyright Inselspital

84 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme 2. Schritt: Berücksichtigung vorhandener Datenquellen OP-Buch (Schnitt-Naht-Zeit u.a.) PRN-Erfassung (Pflegedokumentation) SLK oder Hauskatalog Copyright Inselspital

85 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme 3. Schritt: Festlegung der Ansprechpartner Pflegedienst auf Station Anästhesist Operateur LA oder OA Wichtig: Akzeptanz !! Copyright Inselspital

86 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme 4. Schritt: Interviews Vorbereitung (Struktur und Reihenfolge festlegen) Durchführung (Befragung der Interviewpartner) Nachbearbeitung (Dokumentation und Vorbereitung für die Prozessmodellierung) Copyright Inselspital

87 Vorgehensweise bei der Prozeßaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozeßaufnahme 5. Schritt: Modellieren anhand der Interviewbögen Datenbank-unterstützt mit Unternehmensmodell Copyright Inselspital

88 Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme
abcdefghijkl Vorgehensweise bei der Prozessaufnahme 6. Schritt: Überleitung in die Kalkulation CASEwise Modellierter Ablauf PCC Schnittstelle Kostenrechnung Copyright Inselspital

89 abcdefghijkl Costs in Bristol Copyright Inselspital

90 Calculation of a Patient – Example in PCC (II)
abcdefghijkl Calculation of a Patient – Example in PCC (II) Copyright Inselspital

91 Kooperationen und Netzwerke
Voraussetzungen: - Geben und Nehmen - Kommunikation - Man gibt nicht die ganze Organisation, sondern nur die wichtigen Funktionen ein - Abbau von Angst (wegen Vereinnahmung) Copyright: Andreas Greulich

92 Sicherung von konzeptioneller Klarheit im NW
NW als drittes Steuerungsparadigma (neben Hierarchie und Markt) NW als bestimmte Form der Kooperation Attraktiv für NPO: Bedürfnis der Steuerung jenseits der Hierarchie mittels NW Macht erzeugt Gegenmacht Markt (Hierarchie) Netzwerk Copyright: Andreas Greulich

93 Kooperationen und Netzwerke
Copyright: Andreas Greulich

94 Kooperationen Zwei oder mehrere Org. vereinbaren eine Kooperation
Und zwar durch entscheidungsbefugte Akteure Kooperationspartner sind die ganze Org. oder Teile derselben Das Medium um die Koop. zu gründen ist der Vertrag (Aushandlung) Für das Gelingen ist es erforderlich, dass Autonomie und Eigenheiten der Partner akzeptiert werden können Zur Steuerung der Kooperation u. Organisation des betroffenen Leistungsprozesses braucht es ein drittes.... ... Projektmanagement als Organisationsform bietet sich an Copyright: Andreas Greulich

95 Fazit Expertenorganisationen bedeuten eine besondere organisatorische Herausforderung Potenzial der unterschiedlichen beruflichen Ausrichtung zwischen Mediziner und der Pflege nutzen Fragen, was die Beteiligten brauchen, um Veränderungen durchzuführen Den Blick auf den Prozess richten Qualitätszirkel als wirkungsvolles Instrument Copyright: Andreas Greulich