Schnittstellen Führung Projektmanagement Teambildung und Teamentwicklung Führung Internationalisierung Organisatorischer Wandel Wissensmanagement.

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4 Schnittstellen Führung Projektmanagement
Teambildung und Teamentwicklung Führung Internationalisierung Organisatorischer Wandel Wissensmanagement Strategisches Management Personalmanagement Unternehmensethik

5 Orientierung Führung in Veränderungsprozessen Orientierung gewinnen
Orientierung Führung in Veränderungsprozessen Orientierung gewinnen Finden Sie Ihre persönlichen Ziele in diesem Lernbaustein und notieren Sie Sie hier : Zielrichtung bestimmen Menschen organisieren - gemeinsame Aufgabe, - Soziale Einflussnahme = Führungsaufgabe Aufgaben strukturieren (strukturierte Arbeitsituation ) = Managementaufgaben

6 Ergebnisse mit anderen und durch andere erzielen
Führen .... Ergebnisse mit anderen und durch andere erzielen

7 Führen heißt zielbezogene Einflußnahme
Unternehmung als Ganzes Aufbau- Ab-laufprozesse innere u. äußere Prozesse gestalten Unternehmensführung Führung von Mit-arbeitern monetäre Anreize human-relations-Ansätze Motivation, Identifikation Personalführung

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9 externe/interne Einwirk-Faktoren
Heraus- forderungen & Chancen Idee/Vision Zielsetzung/Ziele strat/operat Politik/Strategie/Mission Ressourcen human/sach/finanz Systeme/Instrumente/Methoden Führungsgrundsätze/Modelle Zweck & Aufgabe/Philosophie Struktur & Organisation Produkt/Dienstleistung Unternehmens-Kultur Politische Entwicklungen Gesellschaftliche Entwicklung Wirtschaftliche Entwicklungen Technologische Entwicklungen Demografische Entwicklung Forschung/Wissenschaft/Lehre Internationalisierung Arbeitsmarkt Entwicklung Gesetzgebung & Recht Globalisierung EINWIRK-FAKTOREN extern intern ANFORDERUNG/ERWARTUNG EINWIRKUNG/ANPASSUNG STÄRKEN & SCHWÄCHEN CHANCEN & RISIKEN externe/interne Einwirk-Faktoren ("swop-Analyse") externe Einwirk-Faktoren als Chancen & Risiken interne Einwirk-Faktoren als Stärken & Schwächen "interne Einwirk-Faktoren" entsprechen dem Aufbau und der Struktur von Unternehmen "von der Vision bis zur Funktion" – top-down hierarchisch geordnet. In der Regel sollte "top-down", in den einzelnen Stufen organisch/harmonisch aufeinander abgestimmt, ent-wickelt und gestaltet werden. Wenn also "das Leistungs-Prinzip" oder "die Kunden-Orientierung" zu den Grundsätzen des Unternehmens gehören, so sollte sich diese Orientierung in allen Stufen "top-down" wiederspiegeln

10 Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft?
Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft?

11 Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft?
Fachautorität Amtsautorität

12 Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft?
Persönlichkeit !!!

13 Bearbeiten Sie bitte den Text Wolff in Partnerarbeit.

14 Der Grad der sozialen Kompetenz ist für Führungserfolg ausschlaggebend
Der Grad der sozialen Kompetenz ist für Führungserfolg ausschlaggebend Soziale Kompetenz Fähigkeit zur Verwirklichung übergeordneter sozialer Ziele, z.B. „gerechtes, menschwürdiges Gemeinschaftsleben“ Fähigkeit zu hilfsbereitem und solidarischem Handeln Fähigkeit zu autonomen Handeln Fähigkeit zur Konfliktlösung Fähigkeit zur Zusammenarbeit Soziale Sensibilität: „Verstehen“ Kommunikationsfähigkeit: „Verständigung“ Sensibilität Aktivität Selbstvertrauen Lebensbejahung

15 Persönlichkeit !!!

16 Persönlichkeit !!!

17 Kompetenzen Leadership Führungs - Kompetenz Kompetenz Management
Kompetenzen Leadership Führungs - Management Fach-kompetenz Management und Führung unterschiedet sich darin, dass sich das Management am machbaren orientiert. Führung hingegen muß den Menschen aus seinem alltäglichen Selbst zu einem besseren Selbst bringen. Dies ist das Ziel der ganzheitlich orientierten Ansätze in der Führungstheorie. Dahinter steht der Gedanke, dass ein besserer Mensch auch bessere Leistung erbringen kann. Matthias zur Bonsen: Führen mit Visionen, Wiesbaden1994, Ziel der ganzheitlich orientierten Ansätze in der Führungstheorie. Dahinter steht der Gedanke, dass ein besserer Mensch auch bessere Leistung erbringen kann. Kompetenz Kompetenz Ich lebe mein Leben in wachsenden Ringen, die sich über die Dinge ziehen. Ich werde den Letzen vielleicht nicht vollbringen, aber versuchen will ich ihn. Hermann Hesse Managementkompetenz Organisation von Sachen Terminplanung Prozesse entwickeln Abläufe sicherstellen Fachkompetenz Spezialisten Führungskompetenz Ziele vorgeben Orientierung geben! Richtung halten Mitarbeitermotivation Anreizsysteme entwickeln Leadership Kulturverantwortung Akquise/ Außenverantwortung Gesamtverantwortung

18 „Manager are born – not made?“ Baldwin/Lawson 1985
„Manager are born – not made?“ Baldwin/Lawson 1985 Kann man Führen lernen? Sozialisation Phase (Urvertrauen) bis 11. Lebensmonat Phase (Autonomie) bis 3. Lebensjahr Phase (Initiative) bis 6. Lebensjahr Phase (Herrschaft) bis 11. Lebensjahr Phase (Ausbilden von Rollensicherheit) Pubertät

19 Führung heute und morgen
Führung heute und morgen Werte Vision/ Leitidee Führungsethik Organisatorische Kompetenz Macht - Ethik 1. Das Richtige 2. Auf richtige Weise Führer Persönliche Kompetenz Identität - Ethos Soziale Kompetenz Kohäsion - Sensibilität Methodische Kompetenz Lokomotive - Flexibilität Personen Gruppen Beziehungen Führungspsychologie Ziele Aufgaben Programme Führungsmethodik 3. aufrichtig tun

20 Hinweis auf Führungsmodelle

21 Führungsstile -Dimensionen-
Transaktionale Führung (ziel- u. ergebnisorientierte Führung) Kontingente Belohnung (+/- Sanktionen) Aktives Management (klare Ziele, MA- kompetenzen, Korrekturen) Basis für

22 Führungsstile -Dimensionen-
Führungsstile -Dimensionen- Transformationale Führung Charisma (FK lebt vor, hat Vertrauen in eigene Ziele u. Visionen) Individuelle Betrachtungsweise (MA hat Individualität, FK fördert u. fordert) Inspirierende Motivation (FK kann Visionen weitergeben, gibt emotionale Appelle, gibt der MA- Tätigkeit Bedeutung Intellektuelle Stimulation (FK fördert „Querdenken“) Fall MMS-Unterlagen S. 21; Charismatische,transakt...Führung

23 Führungsstile -Dimensionen-
Führen mit Visionen „Kreative unternehmerische Gestaltung der Zukunft“ Führen durch Zielvereinbarungen (Mb0) Orientierung Maßstab für Leistung - Transparenz aktive Einbindung der MA Klarheit über Entwicklungsmöglichkeiten

24 geben ein Bild von der erhofften Zukunft erzeugen Spannung
Visionen geben ein Bild von der erhofften Zukunft erzeugen Spannung liefern Energie Wachsen durch (Mit-) Teilung Geben Sinn Leiten von der Gegenwart in die Zukunft

25 Bearbeiten Sie jetzt bitte die Unterlagen zur Führung mit Zielen

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31 Feedback liefert Mitarbeitern Information Motivation Lernziele
Kommunikation bedeutet Mitarbeiter in Arbeitsprozessen unterstützen – Feedback geben können Feedback liefert Mitarbeitern Information Motivation Lernziele

32 Informationen dürfen nie in
Feedback gilt für alle! Informationen dürfen nie in Einbahnstraßen laufen. Nur durch Rückmeldungen (Feedback) können Missverständnisse ausgeschlossen werden.

33 Die Informationen, Meinungen und Absichten der Teammitglieder decken sich nicht immer mit denen ihrer Kollegen. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte jeder: - die Kollegen zu eigenen Stellungnahmen auffordern - die Kollegen ermuntern, Fragen zu stellen - der Teamleader bei Schwierigkeiten und Unklarheiten als Coach fungieren Die Teammitglieder sollten von ihrem Teamleader erfahren, - wie er ihre Leistungen beurteilt - was er von ihren Vorschlägen hält

34 Kommunikations- und Verhaltensfenster (Johari-Window)
Kommunikations- und Verhaltensfenster (Johari-Window) A Bereich des freien Handelns B Bereich des „blinden“ Flecks Den „ANDEREN“ bekannt C Bereich des Verbergens D Bereich des Unbewussten Den „ANDEREN“ nicht bekannt Dem „SELBST“ bekannt Dem „SELBST“ nicht bekannt

35 Bearbeiten Sie jetzt bitte den Text von Schmidtbauer.
Was sind Ihrer Meinung nach die zentralen Aussagen? Wie stehen Sie persönlich zu den Aussagen?

36 Die Führungskraft als Coach
Die Führungskraft als Coach Coaching-Kompetenzen Feld- und Fach-Kompetenz Rollen- Kompetenz Soziale-, Interaktions- Kompetenz Management/Leitungs- Kompetenz Vernetzungs- Kompetenz Ethik- und Human- Kompetenz Prozess- und Ablauf- organisations- Kompetenz Selbst- reflexions- Kompetenz

37 Führen durch Coaching Coaching = situationsbezogene Entwicklungshilfe

38 Führen durch Coaching Grundsätzliche Regeln für erfolgreiches Coaching: Bereitschaft klären Situationsanalyse: wo steht der MA? Was macht er gut/Ansatzpunkte für Optimierungen? Gespräch: Sitzposition („übereck“), störungsfrei, aktives Zuhören, feedback, klare Vereinbarungen (nächste Schritte)

39 Führen durch Coaching Wichtige Schritte (Details)
Klärung der Ausgangssituation Wo liegen Probleme (Ursachen, Beobachtungen, wo tritt das Problem auf, wann, mit wem?) Entwicklungsrichtung und –ziele definieren Was soll erreicht werden? (Zieloperationalisierung) Was ist der Beitrag des MA? Zukunftszenario: Problem gelöst, wie sähe dann die Situation aus? Was liefe anders, besser, schlechter ...?

40 Wichtige Schritte (Details)
Führen durch Coaching Wichtige Schritte (Details) Aufgaben u. Anforderungen klar formulieren Was ist konkret zu tun? Erwartungen des MA an die FK? Welcher Input (sächlich, personell) ist u.U. notwendig? Rückmeldung von Entwicklungsschritten Wie sehen die gemachten Erfahrung konkret aus? Was lief gut, weniger gut? Verhaltensprobleme? Was ist u.U. neu zu überdenken? Was sollte auf jeden Fall beibehalten werden? ...

41 Durch offene Fragen Reflexion auslösen
Instrumente für Coachingprozess einsetzten nicht: Appell, Ratschläge, Anordnungen nicht: das Problem für den anderen lösen erzeugt Gegenreaktion nimmt Verantwortung Durch offene Fragen Reflexion auslösen Frage nach Wirkungen/ Gegenwirkungen hypothetische Frage Konkretisierungsfrage Frage nach dem Ablauf und den Beteiligten Frage nach Erläuterungen

42 Gruppenarbeit: Verhaltensweisen u. Leistungen im Coaching klären