Früherkennung von Chancen und Risiken in Unternehmen

Präsentation zum Thema: "Früherkennung von Chancen und Risiken in Unternehmen"—  Präsentation transkript:

1 Früherkennung von Chancen und Risiken in Unternehmen

2 Gliederung Der schlimmste Fall: Konkurs (worst-case-Szenario)
Chancen und Risiken frühzeitig erkennen Risikomanagement nach KonTraG Regelung Inhalte Ablauf Instrumente zur Früherkennung von Chancen und Risiken 14 Kennzahlen (BBR-Bilanzranking) oder 4? Controlling Früherkennung wirtschaftlicher Probleme: (K)ein Thema für Betriebsräte? Literatur

3 Unternehmenskrisen und ihre Merkmale
strategische Krise Erfolgs- krise Zahlungs- krise Umsatzrückgang des Hauptproduktes od. (Dienst-)Leistungsangebotes Unsicherheit über die Zukunft des Unternehmens Gewinne sinken Aufbau von Lagerbeständen Zahlungsunfähigkeit Überschuldung

4 Insolvenztatbestände
wenn die Schulden das Vermögen übersteigen in der Bilanz negatives Eigenkapital Entwicklung der EK-quote Schulden und Fälligkeiten wenn das Unternehmen dauerhaft seine Schulden nicht bezahlen kann Interpretationsbedürftig Zahlungsstockung (Zahlung erfolgt spätestens in 3 Monaten) Beweislast beim Schuldner Liquiditätsgrade Verhalten der Gläubiger Überschuldung Zahlungsunfähigkeit Definition Merkmale (Früh)- Indikatoren

5 Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
Unternehmensgeschichte aktuelle Anforderungen Markt Kunden Konkurrenten Organisation Produkte Kommunikation

6 Risikomanagement durchs KonTraG*
Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (§ 91 Absatz 2 AktG) Prüfpflicht für börsennotierte AGs (§ 317 Absatz 4 AktG) und Unternehmen der öffentlichen Hand (§ 53 HGrG) * Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

7 Unternehmen = Risiko Für alle, die nicht unter das KonTraG fallen, keine Sorge? im Lagebericht ist auch auf die Risiken künftiger Entwicklung einzugehen (§ 289 HGB), gilt für Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größe und schließlich: gesetzliche Hervorhebung der allgemeinen Leitungsaufgabe des Vorstands Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden. Risikohandhabung bildet den Kern unternehmerischer Tätigkeit In jedem gut geführten Unternehmen sollte bereits eine Vielzahl vom Risikomanagementsystemen bestehen.

8 Aufbau eines Risikomanagementsystems*
1. Festlegung der Risikofelder risikoorientierte Untersuchung aller Funktionen/Prozesse sowie der Umwelt Definition der Risiko- arten 6. Dokumenta- tion der getrof- fenen Mass- nahmen Schaffung/Fort- entwicklung eines Risikobewußt- seins Beurteilung Trag- weite/Eintritts- wahrscheinlich- keit der Risiken 5. Errichtung eines Überwa- chungs/Kontroll- systems 2. Risiko- erkennung und -analyse Aufgaben: Überwachung der Meldungen Meldegrenzen Termine 3. Risiko- kommunikation Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken Weiterleitung an Entschei- dungsträger Auslösungsgrenzen definieren zeitl. Abstände der Berichter- stattung festlegen 4. Zuordnung von Verantwort- lichkeit und Auf- gaben einschließlich Sicherung der Rückkopplung *vorab prüfen, welche Risikomanagement-/Frühwarnsysteme schon im Unternehmen vorhanden sind! nach: Krystek, Müller; Frühaufklärungssysteme ... In: Controlling Heft 4/5 1999 L:\Lo\Lo-Sem\Themen\Früherkennung

9 Vom Umgang mit Risiken Beseitigen Verhüten
Sicherheitsstandards beachten Ausschließen Geschäftsfeld verlassen Teilen Konsortium bilden Verringern Abdecken Risikoversicherung Übertragen Vertragspartner einbinden Begrenzen Geschäftsprozeße optimieren Ausnutzen Alternativen suchen Austausch von Risiken Akzeptieren Wettbewerbsverschärfung Quelle: Klaus Leciejewski, HBM 4/99

10 Der Risikomanagementprozeß
Geschäfts-prozesse Schwellenwert Risiko- dokumen-tation Risikoidentifikation - Prozesse - Prozesseigner - Risikoart/-feld Risikorelevant (Ja/Nein) Risikobewertung - Eintrittswahrsch. - Schadenshöhe - Handlungsbedarf (gering, mittel, hoch) Risiko wesentlich (Ja/Nein) Risikosteuerung & -kontrolle - Maßnahmen - Kontrollen Risiko berichts- pflichtig (Ja/Nein) Eintritts- wahrscheinlichkeit 1 2 3 Segment-/Bereichsleitung und Controlling führen Review im Rahmen einer Konsoli-dierung durch. Mit dem Schwellenwert wird festgelegt, welche Risiken an den Vorstand zu berichten sind. Risk- Framework Quelle: Matthias Vogler, u.a., Risikomanagementsysteme, Der Betrieb, Heft 29/2000

11 3 Risikoanalysebereiche
Externe Geschäftsrisiken Wettbewerber • Markt • Branche • Gesetz • Politik • Kapitalverfügbarkeit • Konzern-Strategie Prozeßrisiken Betriebliche Risiken Personal • Produktentwicklung Produktivität • Kapazitäten Lebenszyklus • Beschaffung Geschäftsbeziehungen • Produkthaftung Kundenzufriedenheit • Umweltschutz Warenzeichen / Markenschutz Marketing • Werbung Führungsrisiken Führungsstil • Autorität • Akzeptanz Motivation • Kommunikation Zusammenarbeit Technologierisiken Zugriff / Verfügbarkeit Entwicklungsfähigkeit Finanzrisiken Währungskurs • Liquidität Geldtransfer • Sicherungsgeschäfte Kredite Sonstige Risiken Unterschlagung • Vorteilnahme Image / öffentliches Ansehen Informations- und Entscheidungsrisiken Betrieblich Preisfindung Vertragsgestaltung- und -abschluß Vollständigkeit und Genauigkeit Berichtswesen Finanziell Budgetierung / Planung • Buchhaltung Rechnungslegungsinformation Investitionsrechnung Bewertung • Besteuerung Strategisch Umfeldbeobachtung Planung • Geschäftsportfolio Bewertung Organisationsstruktur • Lebenszyklus Quelle: nach Arthur Anderson 1999

12 7 Beobachtungsbereiche
Zinsen, Wechselkurse, Tariflohniveau, Konjunktur- indikatoren Gesamtwirtschaft Politik Gesetzes-vorbereitungen, Stabilität Technologie Innovationen, Werkstoffentwicklung, Verfahrens- und Produktions-technologie Beschaffung Absatz Ökologie Umwelt- verträglichkeit der Produktionsverfahren und Produkte Preise, Konditionen, Qualitätsniveau, Termintreue der Lieferanten Teilevielfalt, Auslastung, Lagerbestände, Aussschußanteil Nachfrage, Auftragseingänge, Preispolitik und Programm der Konkurrenz Indikatoren Produktion Leistungs- erstellung Quelle: nach BDO Deutsche Warentreuhand AG Wirtschaftsprüfgesellschaft

13 6 Risikofelder*... Quelle: nach Ernst & Young, 1999
* spezielle Risiken sowie Unterstützungsprozesse s.n.S Quelle: nach Ernst & Young, 1999

14 ...+ spezielle Risiken und Unterstützungsprozesse
Quelle: nach Ernst & Young, 1999

15 Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (1-7)
Bei insolvenz- gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S)

16 Früherkennung mit dem BBR-Bilanz-Rating (8-14)
Bei insolvenz- gefährdeten Unternehmen (I) kleiner/größer als bei solventen Unternehmen (S) Quelle: J. Baetge,u.a.; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in: B&C 1/2000

17 Oder 4 Kennzahlen? Quelle: A. Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen, in BBK Nr. 9/1997

18 Krisenindikatoren Banken Eigentümer Geschäfts- führung Wie reagieren?
Lieferanten Kunden Beschäftigte

19 Krisenindikatoren 2 Zahlungsprobleme
Volle Ausschöpfung der Kreditlinien Verstärkte Finanzierung über kurzfristige Wechsel Verkauf von Forderungen (Factoring) Verkauf von Vermögensgegenständen, um zahlungsfähig zu bleiben sale and lease back ... Einflußnahme der Banken auf Unternehmensgeschehen (Ständige) Wechsel in der Geschäftsführung Konzernspitze übernimmt zunehmend Unternehmensleitung Unternehmensberater werden eingeschaltet Änderung der Rechtsform des Unternehmens Trennung von Beteiligungen Abspaltungen Wie wird die Bonität des Unternehmens eingeschätzt? ...

20 Controlling als Steuerungsinstrument zur Sicherung des Unternehmenserfolgs
z.B. Portfolio-, Kennzahlen-, Investitions- rechnung Strategische Planung Generelle Zielplanung Operative Rechnungs- wesen Absatz Produktion Beschaffung Revision Controlling Ergebnis- und Finanzplanung und -kontrolle z.B. Plan- und Kontrollkennzahlen Programm- planung, Simulation Wertanalyse, Vertriebs- ergebnis- Kostenstellenplanung und -kontrolle Betriebs- analyse Quelle: D. Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91

21 Früherkennung von Unternehmenskrisen: (K)ein Thema für Betriebsräte?
Aufbau und Umsetzung eines RMS begleiten Strategie einfordern Unternehmens- entwicklung verfolgen z.B. - wo steht das Unternehmen in 5 Jahren? - Konzept für den Gesamtkonzern? - was bietet das Unternehmen den Beschäftigten ? - Chancen und Risiken im Unternehmen zur Sprache bringen - eigene Interessen einbringen (Mitarbeiter- perspektive, Personalkennzahlen) - Lage des Unternehmens einschätzen können - und mit Konkurrenten vergleichen - rechtzeitig auf Maßnahmen drängen

22 Checkliste zur Darstellung der Risikosituation des Unternehmens
1.) Bestehende und potentielle Risiken Identifizierte bestehende und potentielle Risiken Ursachen für die identifizierten Risiken Schadenerwartungswert er identifizierten Risiken Geplante Maßnahmen zur Steuerung der identifizierten Risiken 2.)Tatsächlich eingetretene Schäden Schäden, die in der zu untersuchenden Periode tatsächlich eingetreten sind Ursachen für die eingetretenen Schäden Höhe der eingetretenen Schäden Maßnahmen, die zur Vermeidung oder Verminderung der Schäden eingesetzt wurden Schadenhöhe, die das Unternehmen selber tragen muß Maßnahmen zur Kompensation der eingetretenen Schäden Quelle: Lück, W., Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... In: Der Betrieb Nr. 39/1998

23 Fragen zum RMS Wurde ein Überwachungssystem eingerichtet, welches die permanente Funktionsfähigkeit des RMS gewährleistet? (Kontrollen, Interne Revision) Werden alle wesentlichen Risiken zeitnah erfaßt? Werden die Risiken analysiert, bewertet (in Geldeinheiten!) und an die jeweiligen Entscheidungsträger kommuniziert? Werden die Ursachen der Risken erforscht? Wie erfolgt die Dokumentation des Systems? Umfaßt das Überwachungssystem auch ein Modul zur strategischen Frühaufklärung? Ist es möglich mit dem System auch Entwicklungen zu erkennen, die sich erst zaghaft andeuten, oder müssen bereits manifeste Auswirkungen im Rechnungswesen vorliegen?

24 Quellen Jörg Baetge, Kai Baetge, Matthias Brinkmann; Benchmarking mit Bilanz-Rating, in Bilanzbuchhalter und Controller 1/2000 Dietger Hahn, Strategische Führung und Controlle, in: ZfB Ergänzungsheft 3/91 Ulrich Krystek, Michael Müller; Frühaufklärungssysteme... in Controlling Heft 4/5 1999 Armin Kunde, Frühwarnsystem mit vier Kennzahlen eines Unternehmens, in BBK Nr. 9/1997 Klaus D. Leciejewski, Risiken früh erkennen... in: Harvard Business Manager Heft 4/1999 Wolfgang Lück, Der Umgang mit unternehmerischen Risiken... in: Der Betrieb Nr. 39/1998 Matthias Vogler, u.a. Risikomanagementsysteme - Stand der Umsetzung, in: Der Betrieb Nr. 29/2000 Foliensätze aus Vorträgen von den Unternehmensberatungen Arthur Anderson, BDO und Ernst und Young

25 Literatur BMWi; Kleine und mittlere Unternehmen, Früherkennung von Chancen und Risiken, 4. Aufl.Januar 2002; Bestelladresse: Bundesministerium für Wirtschaft Referat Öffentlichkeitsarbeit, online oder zum download unter unter Publikationen IDW Fragenkatalog nach § 53 HGrG zur Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführungsorganisation, in: Die Wirtschaftsprüfung, Heft 12/1999 Matthias Müller, Praktische Hinweise zum sogenannten Risikomanagement, Arbeitshilfe für Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten Nr. 13, Düsseldorf 2000 Zu bestellen bei Referat Recht/ Frau Paulus, Hans-Böckler-Stiftung, Bertha-von-Suttner Platz 1, Düsseldorf, Fax: FAN Projekt Frühaufklärung betreiben, Potentiale aktivieren, regionale Netzwerke nutzen. Informationen zum Projekt/Fragraster: Hartmut Schröder, TBS Münsterland, Geiststr. 26a, Münster, Fax: