Unternehmensorganisation –Dezentralisierung und Vermarktlichung“ Thema: „Wandel der Unternehmensorganisation –Dezentralisierung und Vermarktlichung“ Seminar: „Subjektivierung von Arbeit – Umbrüche in der Arbeits- und Unternehmensorganisation“ Dozent: Prof. Dr. Fritz Böhle Datum: 08.02.2008 Professur für Soziökonomie der Arbeits- & Berufswelt, Philosophisch-Sozialwissenschaftliche Fakultät, Universität Augsburg

Gliederung Dezentralisierung Vermarktlichung Probleme und Grenzen Ausblick Literatur

1. Dezentralisierung 1.1 Entwicklung der Produktionskonzepte Taylorismus Fordismus Lean Production Lean Management

1. Dezentralisierung 1.2 Reorganisation des Unternehmens Definition: Unter Reorganisation versteht man die geplante und kontrollierte Umgestaltung von Unternehmensteilen. Dabei ändert man die Funktionen und Aufgaben einzelner Bereiche, um z.B. Kundenbedürfnisse besser erfüllen zu können. Ausbau Lean-Management:  Entwicklung generalisierender Reorganisationskonzepte  Dezentralisierung und Vermarktlichung

1. Dezentralisierung 1.3 Ursachen & neue Prinzipien Ursachen: Umbruchstendenzen seit den 90er Jahren rasanter Wandel der Markt- und Konkurrenzbedingungen Weltmarktintegration & Globalisierung Neue Prinzipien: intensivierte Markt-und Kundenorientierung Entwicklung und Ausschöpfung der Fähigkeiten der Mitarbeiter Steigerung der Kooperationsfähigkeit Globalisierung der Produktion

1. Dezentralisierung 1.4 Dezentralisation als Erweiterung des Lean-Management Die Verlagerung von Kompetenzen von einer zentralen Unternehmensinstanz auf ausführende Stellen. Dies bedeutet eine Stärkung der Autonomie und Eigenverantwortung von Organisationseinheiten. Ziele der Unternehmen sind Marktnähe, Flexibilität, Kostensenkung, Zeitersparnis etc. Gründe: Kleinere, dezentrale Einheiten ermöglichen eine hohe Transparenz über Kosten und Rationalisierungserfordernisse der jeweiligen Prozesse Internationalisierung erfordert die Verlagerung von Produktionsstätten auf die einzelnen Regionen des Weltmarktes => Dezentralisierung

1. Dezentralisierung 1.5 Maßnahmen Kleine abgegrenzte organisatorische Einheiten Abflachung der Hierarchie Betonte Delegation Etablierung neuer Führungskonzepte Entfaltung von internem Machtdruck Prozessoptimierung Prozessorientierte Motivation Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanagement Divisionalisierung (v.a. in großen Unternehmen)

1. Dezentralisierung 1.6 Konzepte der Dezentralisierung Lean Production Time-Based-Competition Business-Reengineering Konzept der “fraktalen Fabrik”

2. Vermarktlichung 2.1 „Echte Vermarktlichung“: Öffnung des Unternehmen in den Markt Ausgliederung, Bildung von Tochtergesellschaften Beispiele: Bayrisches Bildungswerk e.V. (bbw e.V.) Berufliche Fortbildungszentren d. bayr. Wirtschaft (bfz gGmbH)

2. Vermarktlichung 2.1 Beispiel Tochterunternehmen & ihre Rechtsformen:

2. Vermarktlichung 2.2 „Unechte Vermarktlichung“: Hineinnahme des Marktes in das Unternehmen Markt als Steuerungs- und Kontrollmechanismus Markt als effektive und gerechte Güterverteilung „Invisible Hand“ (A. Smith) Beispiele: Profit Center Cost Center

2. Vermarktlichung 2.2 „Unechte Vermarktlichung“: Profit Center: als selbständige Quasi-Unternehmen im Unternehmen Gewinnorientiert Konkurrenz innerhalb und außerhalb des Unternehmens Realer Wettbewerb Beispiel: Personalabteilung muss Weiterbildung als Dienstleistung für andere Abteilungen anbieten

2. Vermarktlichung 2.2 „Unechte Vermarktlichung“: Cost Center ebenso als Quasi-Unternehmen im Unternehmen muss eigenen Businessplan vorlegen Kostenorientiert (vertragliches Budget) Budget orientiert sich an „benchmarks“: Intern an Kennzahlen Extern an globalen „benchmarks“ Fiktiver Wettbewerb: Kostenanpassung statt Ressourcenkonkurrenz

Interner Wettbewerb Externer Wettbewerb 2. Vermarktlichung 2.3 Wettbewerb: Formen des Wettbewerbs (Eisenführ, Theuvsen, 2004, S. 106) Interner Wettbewerb Externer Wettbewerb Realer Wettbewerb (Ressourcen-konkurrenz, Profit Center) Abteilungen bzw. Standorte konkurrieren um Aufträge Abteilungen konkurrieren mit Externen um Aufträge Fiktiver Wettbewerb (Kosten-anpassung, Cost Center) Kennzahlen-vergleich im Unternehmen Kennzahlen-vergleich mit Externen („global benchmarks“)

2. Vermarktlichung 2.4 Der Intrapreneur: Kleinste Unternehmenseinheit Mitarbeiter…  Angestellter = Quasi-Unternehmer im Unternehmen (Intrapreneur)  Unternehmerisches Wettbewerbsdenken

3. Probleme und Grenzen 3.1 Probleme der Koordination und Integration Wettbewerbs-Markt-Strategien werden in Subziele für Unternehmenseinheiten übersetzt Ableitung vergleichbarer Effizienzkriterien aus Subzielen z.B. Kostensenkung Festgelegtes Budget mit Aufwands-, Kostenstrukturen, Investitionsvolumina und System von Kontrollziffern durch strategische Planungen  Folge: v.a. kurzfristige Maßnahmen (z.B. Personalabbau)  Konkurrenzmechanismus der indirekten Kontrolle durch Kennziffernvergleich, Selbstvergleich und Selbstkontrolle entsteht, Orientierung am eigenen Geschäftserfolg

3. Probleme und Grenzen 3.1 Probleme der Koordination und Integration  kontraproduktive Effekte für Gesamtorganisation  zentrifugale Kräfte und struktureller Egoismus: „Schlüsselproblem“ für Integration einzelner Unternehmenseinheiten (Deutschmann u.a. 1995, S.444ff.)  erschwerter Zusammenhalt des Unternehmensnetzwerks, unternehmensweite ökonomische Abstimmung und Koordinierbarkeit durch Konkurrenzmechanismus und organisatorische Komplexität  Mangel an Kooperation und Integration der segmentierten Einheiten als Ausdruck des verselbstständigten Markmechanismus

3. Probleme und Grenzen 3.1 Probleme der Koordination und Integration Mögliche Lösung: sozialintegrative Koordinations- und Integrationsmechanismen: Verbesserte Kommunikations- und Informationsstrukturen, Herausbildung übergreifender Teamstrukturen, Partizipation aller beteiligten Akteure an Entscheidungsprozessen, neues Rollen- und Funktionsverständnis auf Management- und Führungsebene  ABER: interne Konkurrenz konterkariert sozialintegrative Maßnahmen  hohe Anforderung an das Management:

3.1 Probleme der Koordination und Integration 3. Probleme und Grenzen 3.1 Probleme der Koordination und Integration „Die Aufrechterhaltung der Balance zwischen ‚Autonomie’ und ‚Selbstorganisation’ der dezentralisierten Einheiten und ihrer Rückbindung in den Zusammenhang des Gesamtunternehmens (…) und seiner zentralen Zielsetzung erfordert die permanente Koordination und Abstimmung der dezentralisierten Einheiten.“ (Sauer 2005, S.71)

3. Probleme und Grenzen 3.2 Probleme bei der Bewältigung allgemeiner Aufgaben Frage nach Umgang und Aufteilung der Allgemeinkosten von Unternehmen  geringe Bereitschaft der dezentralen Einheiten, Allgemeinkosten zu tragen  besonders betroffen von Sparmaßnahmen sind Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, betriebliche Aus- und Weiterbildung und Personalplanung  Problem für Gesamtunternehmen, Beschäftigte und gesellschaftliche Entwicklung

3. Probleme und Grenzen 3.3 Probleme bei der Motivierung der Beschäftigten Annahme: Autonomie und Selbstverantwortung sowie klassische Lohn-Leistungs-Mechanismus bringt Motivation für neue Anforderungen, Unternehmerblick etc., ABER:  neuer Druck für Mitarbeiter durch Autonomie und überhöhte Leistungsanforderungen  Marktdruck und Konkurrenz zur Stimulierung von Leistung(sbereitschaft)  Motivation wird ersetzt durch Angst (vor Stellenabbau)  Gleichsetzung von Interesse und Ziel der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens

4. Ausblick 4.1 Drei mögliche Entwicklungstrends: a) Radikalisierung marktgesteuerter Dezentralisierung Wettbewerb durch Konfrontation Lean Management (Unternehmensverschlankung) Institutioneller Kapitalismus Vereinigung von Kontrolle und Eigentum

4. Ausblick 4.1 Drei mögliche Entwicklungstrends: b) Das „integrierte Unternehmen“- ein Ausweg? Ziel: Zentrale und dezentrale Kompetenzen Lernende Organisation Zusammenarbeit & Kooperation statt Hierarchien Risikobereitschaft Wissensmanagement Einbindung der Mitarbeiter in den Lernprozess

4. Ausblick 4.1 Drei mögliche Entwicklungstrends: c) Über den Markt hinaus: Neue Maßnahmen der Integration Unternehmensnetzwerke Virtuelle Unternehmen Systemische Rationalisierung fokale Unternehmen

4. Ausblick 4.2 Exkurs: Shareholder Values Dezentralisierung in Konkurrenz mit Shareholder Value Probleme: Einschränkung der Autonomie Hoher Zentralisierungsgrad Langfristiges vs. kurzfristiges Denken Ökonomisierung der internen Beziehungen

- Danke für die Aufmerksamkeit - 5. Literatur Deutschmann, Ch.; Faust, M.; Jauch, P.; Notz, P. (1995): Veränderungen der Rolle des Managements im Prozeß reflexiver Rationalisierung. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 24, Heft 6, S. 436-450. Eisenführ, F., Theuvsen, L. (2004): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 4. Aufl. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. S. 102-107. Hirsch-Kreinsen, H. (1995): Dezentralisierung: Unternehmen zwischen Stabilität und Desintegration. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg.24, Heft 6, S.422-435. Kühl, S. (2001): Die Heimtücke der eigenen Organisationsgeschichte. Paradoxien auf dem Wege zum dezentralisierten Unternehmen. In: Soziale Welt, Jg. 52, S.383-402.  Kühl, S. (2000): Grenzen der Vermarktlichung. Die Mythen um unternehmerisch handelnde Mitarbeiter. In: WSI Mitteilungen. 12/2000. Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut, Düsseldorf. S. 818-828. Sauer, D.; Döhl, V. (1996): Die Auflösung des Unternehmens? - Entwicklungstendenzen der Unternehmensreorganisation in den 90er Jahren. In: IfS, INIFES, ISF, SOFI (Hrsg.): Jahrbuch Sozialwissenschaftliche Technikberichterstattung - Schwerpunkt: Reorganisation, edition sigma, Berlin. S.19-76. Sauer, D. (2005): Arbeit im Übergang. Zeitdiagnosen, VSA Verlag, Hamburg. Tullius, K. (1999): Dezentralisierung, Vermarktlichung und diskursive Koordinierung: Neue Rationalisierungsstrategien und deren Auswirkungen auf die unteren Produktionsvorgesetzten. Eine Fallstudie aus der Autoindustrie. In: SOFI-Mitteilungen. 27/1999. Soziologisches Forschungsinstitut, Göttingen. S. 65-82. - Danke für die Aufmerksamkeit -