Die Bedeutung einer „mittleren Führungsebene“ für die Schulleitung

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1 Die Bedeutung einer „mittleren Führungsebene“ für die Schulleitung
Dr. Klemens M. Brosig !kmb – Februar 2014

2 Veränderungen von Gesellschaft und Arbeitswelt
Individualität Globalisierung Veränderung von Verhaltensweisen Einleitung Veränderungen von Gesellschaft und Arbeitswelt zum einen durch die zunehmende Individualität des Einzelnen (Egoismen) als auch durch die Globalisierung und Werteverschiebung bei den Unternehmen ( Shareholder-value, d.h. nur der Unternehmenserfolg zählt, Arbeitskraft hat sich vollständig dem Marktwert unterzuordnen) setzt eine Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen bei allen Beteiligten voraus und bewirkt damit gleichzeitig auch eine Veränderung der Schulkultur, weil Schule immer Spiegel der Gesellschaft ist. Die Annäherung sachlicher Erfordernisse und persönlicher Interessen begründet ein großes betriebliches und gesellschaftliches Innovationspotential, das allerdings erst durch eine geeignete Organisations- und Personalentwicklung entfaltet werden kann. Nur wenn alle Schulmitglieder „von sich aus“ an der Weiterentwicklung der Schule mitwirken, wenn eine gemeinsam getragene Zielvorstellung vorliegt und wenn die organisatorischen und pädagogischen Bedingungen in der Schule eine derartige Mitwirkung erlauben, kann die Bewältigung der anstehenden Probleme gelingen. Eine Veränderung der Schulkultur – also mehr engagiertes verantwortungsvolles Denken und Handeln bei allen Mitarbeitern – ist umso erfolgversprechender, je mehr die Schulleitung Mitarbeiterbeteiligung fordert und fördert, je eher die schulischen Unterrichts- und Erziehungsprozesse selbständiges Handeln auch zulassen und je besser die Mitarbeiter qualifiziert und informiert sind. Zweifellos ist Schule ein soziales Gebilde, in dem nicht nur Wissen vermittelt, sondern besonders auch Emotionen gelebt werden. Schule lebt, lebt von und mit den darin Arbeitenden, Lehrenden und Lernenden. Deshalb muss an Schulgestaltung jeder an der Schule Beteiligte ein Gestaltungsrecht haben. Schule gemeinsam gestalten heißt insbesondere Schulleitung und Lehrerschaft. So hat sich in den letzen Jahren die Einsicht durchgesetzt, Schulen mehr Selbstverantwortung und Eigenständigkeit zuzuerkennen. Sie erfüllt den Sinn, gute Schulen zu entwickeln. Veränderung der Schulkultur Veränderung der Führungskultur

3 Führung einer Schule Schulleitung ist immer dann gut, wenn sie in ihrer Funktion vom Kollegium nicht wahrgenommen wird Schulentwicklung Schulmanagement Organisa-torische Entwick-lung Pädago-gische Entwick-lung Führungs-entwick-lung Adminis-trative Führung Pädago-gische Führung Organisa-torische Abläufe Allgemei-nes Leitbild der Schule Pädago-gisches Leitbild der Schule Führungsgrund-sätze der Schule Führungs-aktivitäten in adminis-trativen Bereichen Führungs-aktivitäten in pädago-gischen Bereichen Führungs-aktivitäten im organi-satorischen Bereichen Ohne gleich auf die Frage einzugehen, was eine gute Schule ist, steht die Frage im Raum, wer eine Schule zu einer guten Schule macht. Welche Rolle spielt dabei der Schulleiter? Vorher lassen Sie uns noch ein paar Begriffe klären: 1.    Schulentwicklung und Schulmanagement Unter Schulentwicklung verstehen wir all jene Prozesse, die dazu beitragen, dass sich in der Schule im Rahmen der Gestaltungsfreiheit eine eigene Schulkultur entwickelt. Dazu gehört die organisatorische Entwicklung der Schule, welche sich in einem allgemeinen Leitbild niederschlägt, die pädagogische Entwicklung, für die ein pädagogisches Leitbild erstellt werden sollte, das die erzieherischen Bildungsziele einer Schule ausdrückt, sowie die Führungsentwicklung, welche in Führungsgrundsätzen festgehalten werden. Die Entwicklung eines Leitbildes in Form von Leitlinien oder Grundsätzen ist dann Grundlage für ein Corporate-Identity-Konzept oder Pläne zur Organisations- und Personalentwicklung. Vor allem die Leitbilder bilden den Kern der Schulentwicklung. Die normativen Elementen eines Schulkonzeptes schaffen Transparenz nach innen und außen, erzeugen Handlungsorientierung und können die Identifikation mit der Schule befördern. Ein normatives Schulkonzept wirkt sich aber nur dann positiv auf die Einstellungen der Beteiligten aus, wenn die Diskrepanz zwischen „Norm und Wirklichkeit“ – die wohl in jedem Fall besteht – von den jeweils angesprochenen Gruppen (Kollegium, Schüler) nicht als zu groß empfunden wird. Die identitätsstiftende Funktion von Schulleitlinien und schriftlich fixierten Schulphilosophien kommt dann am besten zum Tragen, wenn die darin geforderten Handlungs- und Verhaltensweisen auch tatsächlich angewendet und gelebt werden. Schulmanagement umfasst hingegen alle Prozesse, die die personelle und administrative Funktionstüchtigkeit der Schule sicherstellen. Dazu gehören die administrative und die pädagogische Führung und die Planung der organisatorischen Abläufe. Management hat dabei die Aufgabe die Prozesse der Gestaltungsfreiheit in Gang zu bringen und in Gang zu halten. Wenn das Management nicht stimmt, kommt es zu vielen Störungen in der Zusammenarbeit, zu Unzulänglichkeiten in den Arbeitsabläufen, was Lehrkräfte rasch unzufrieden macht und das Schulklima beeinträchtigt. Schulmanagement ist wichtig, um mittels klarer Führungsgrundlagen gute Voraussetzungen für die Funktionstüchtigkeit und die Entwicklung der Schule zu schaffen. Schulleitung ist immer dann gut, wenn sie in ihrer Funktion von den Lehrkräften gar nicht wahrgenommen wird.

4 2 Prämissen Drei Modelle der Führungsorganisation einer Schule
Basisdemokratisch Teamgeleitete Geleitete Schule geführte Schule Schule Die in den Lehrplänen und Leitbildern vorgegebenen Ziele werden erreicht! teils demokratisch durch Konsens oder Abstimmung im Kollegium, teils durch Entscheidungen des(der) Schulleiter(in) in der Schulleitung Schulleiter(in) Führung durch Kommunikation Zu starke oder autoritäre Schulleiter Entscheidungs-findung Verantwortung Rolle der Schulleitung Problem demokratisch durch Konsens oder Abstimmung im Kollegium gemeinsam (alle Lehrkräfte) Moderation Gefahr der Oligarchie, starke Belastung einzelner KollegInnen teils demokratisch durch Konsens oder Abstimmung im Kollegium, teils durch gemeinsamen Entscheid in der Schulleitung gemeinsam (Schulleitung) Teamführung Keine geteilte Verantwortung möglich 2 Prämissen Die langfristige Zufriedenheit der Lehrerschaft, der Schüler, Eltern und aller an Schule beteiligten Personen ist sichergestellt! 1.    Stellung der Schulleitung Das Konzept der zukunftsorientierten Schule hebt die Bedeutung von Übereinstimmung und Harmonie in den innerschulischen Arbeits- und Sozialbedingungen hervor. Dies darf nicht dazu führen, dass zur Konfliktvermeidung Ziele ausschließlich durch die Schulleitung vorgegeben und dass Interessensgegensätze und personelle Konflikte geleugnet werden. Übereinstimmung und Harmonie kann nur hergestellt werden, wenn zur generellen Entwicklungsrichtung der Schule und zu den alltäglichen Modalitäten der täglichen Arbeitspraxis Einvernehmen erzielt wird. Dies erfordert innerschulische Kommunikation, Information und Diskussion. (nur wo Reibung vorhanden ist, entsteht Wärme). In der Literatur werden im allgemeinen drei Führungsmodelle von Schulleitung beschrieben: 1.     die basisdemokratisch geführte Schule 2.     die teamgeleitete Schule 3.     die geleitete Schule „Welches dieser Modelle ist das Wirksamste?“. Voraussetzung aller Modelle ist die Prämisse, dass die Schule a) die in den Lehrplänen und Leitbildern vorgegebenen Ziele erreicht und b) die langfristige Zufriedenheit der Lehrerschaft, der Schüler, Eltern und den an Schule beteiligten Personen sicherstellt. Es ist dabei ein Irrtum zu glauben, dass Lehrkräfte Schulzufriedenheit in erster Linie am Grad der Mitbestimmung festmachen. Wir alle wissen, dass Modelle, in welchen alles im Diskurs entwickelt und demokratisch entschieden wird, nur dann funktionieren, wenn Problembereiche angesprochen sind, die die persönliche Betroffenheit des Kollegium berühren, während alle verwaltungstechnischen Hintergründe gerne abgegeben werden, weil sie für den Großteil der Kollegien unangenehm und damit nicht relevant sind, dass heißt aber nicht, dass gerade über diese Themen heiß und heftig diskutiert wird. Es steht auch fest, dass sich die aus basisdemokratisch geführten Schulen unendlichen Diskussionen schnell zu Frustrationen entwickeln und eine von basisdemokratischen Gefühlen geführte Mitbestimmung von Lehrkräften für sich allein kaum zu schulischen Verbesserungen führt, sich sogar die Gefahr einer Oligarchie entwickelt. Zusätzliche Belastungen einzelner KollegInnen durch eine basisdemokratische Führung wirken eher erfolgshemmend. Wichtiger sind dagegen die Visionskraft des Schulleiters und seine Führungsfähigkeit, vor allem das Geschick des Schulleiters, Entscheidungsprozesse in wirksamer Weise in Gang zu halten. Oft scheuen sich Lehrkräfte, Entscheidungen herbeizuführen, fürchten sich vor den möglichen Konflikten und sind zu früh bereit, Kompromisse einzugehen. Letztlich zeichnet sich eine gute Schule dadurch aus, dass ein genereller Grundkonsens auch schwierige Entscheidungen trägt, dass die angestrebten Ziele unter den Beteiligten breit diskutiert werden und dass es transparente Verfahren und wirksame Institutionen zur Lösung von Konflikten gibt. Teamgeleitete Schulen scheinen eine gute Alternative zu bieten, allerdings ist in unserem System zwar die Entscheidungsfindung im Team möglich, aber nicht die Verantwortungsteilung. Eine geteilte Verantwortung im Kollektiv kann es nicht geben, weil sich bei Fehlentscheidungen keiner zuständig fühlt. Realistisch ist daher erst die geleitet Schule mit einem verantwortlichen Schulleiter. Dies hat nichts mit autoritärer Leitung zu tun, sondern eher mit Leitung durch Autorität. In Schulen, die von starken und dienstalten Schulleitern geprägt sind, wird die Notwendigkeit von Interessensausgleich und Konfliktlösungen bzw. eine enge Kooperation von Schulleitung und Personalrat derzeit noch zu wenig beachtet. In Hinblick auf die Konfliktlösung kommt hier dem Personalrat eine besondere Bedeutung zu. Der PR kann ein wichtiger Motor der Entwicklung sein, der die Interessen, Meinungen und Erfahrungen des Kollegiums erfasst und artikuliert, der Konflikte benennt und der das Schulkonzept schließlich aktiv in das Kollegium hineinträgt. Der Wandel von einer autoritären zu einer partizipativen oder partnerschaftlichen Führung ist bereits seit vielen Jahren im Gange. In partnerschaftlich geführten Schulen ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den innerschulischen Informations-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen ebenfalls seit langem ein wichtiges Prinzip der Schulkultur. Im Gegensatz zu früheren Ansätzen in der Wirtschaft, die überwiegend aus sozialpolitischen Erwägungen oder philanthropischen Einstellungen von Einzelpersonen hervorgegangen sind, sind es heute ökonomisch-betriebswirtschaftliche Anforderungen, die ein partizipatives Management erzwingen (Beispiel Duz-Kultur bei IKEA). Die neuen Qualitätskonzepte, in erster Linie Total-Quality-Management beruhen auf der Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung von oben nach unten. Entscheidung dort, wo die Probleme anfallen und gelöst werden müssen. Höhere Produktivität und bessere Qualität im Unterricht können nur in begrenztem Maße angeordnet werden. Vielmehr gibt es die Erfahrungen, eher das Prozesswissen und das Engagement der Belegschaft zu erschließen. Hierzu bieten sich in der Schule die verschiedensten Instrumente und Verfahren an: -                                   Zielvereinbarungen im Rahmen der Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen und Beschwerdesysteme -                                   Ideenwettbewerbe, schulisches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel, kontinuierliche Verbesserungsprozesse -                                   evtl. sogar Vorgesetztenbeurteilungen Manche Schulen verfügen über diese Instrumente bereits seit vielen Jahren und haben die unterschiedlichsten Erfahrungen damit gemacht, wobei in jedem Einzelfall die Trennlinie zwischen Führung und Beteiligung sicherlich unterschiedlich gezogen ist. Diese Führung ist Führung durch Leadership. nach Dubs

5 Der Wandel von der autokratischen zur partizipativen Führung
Die neuen Qualitätskonzepte beruhen auf der Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung von oben nach unten! z.B. * Mitarbeitergespräche * Zielvereinbarungen 1.    Merkmale von Leadership ·        Schulleitung muss die Lehrerschaft mit Visionen zur überzeugten Gefolgschaft bringen, die Lehrkräfte so überzeugen, dass sie aus eigenem Willen an der Weiterentwicklung der Schule arbeiten ·        Schulleitung schafft die ideellen und finanziellen Voraussetzungen für eine gute schulische Arbeit. ·        Schulleitung schafft die organisatorische und administrative Struktur, damit Reibungsverluste klein bleiben. ·        Schulleitung entscheidet, sowohl im Kompetenzbereich der Verwaltung als auch bei unlösbaren Konflikten in der Lehrerschaft bei Spannungen, Ermüdungen und Gleichgültigkeit. * Mitarbeiterbefragung * Qualitätszirkel * KVP * Beurteilungsverfahren

6 Ausgewählte Merkmale einer kommunikativen Führungsstruktur (im Sinn von Leadership)
Visionen der Schulleitungspersonen überzeugen Schulleitung schafft ideelle und finanzielle Voraussetzungen Schulleitung schafft organisatorische und administrative Struktur Schulleitung entscheidet bei Spannungen, Ermüdungen und Gleichgültigkeit Schulleitung bindet alle an Schule Beteiligten in die Entscheidungsprozesse ein

7 Voraussetzungen für Mitarbeit in der Schulleitung
Kenntnisse der Gesprächsführung Moderationskenntnisse Methodenkompetenz Leadership benötigt von einem Schulleiter demzufolge ·        Moderationskenntnisse und Kenntnisse der Gesprächsführung, um mit dieser Methodenkompetenz strukturelle und pädagogische Zielsetzungen dem Kollegium sichtbar zu machen, hin zu einer gemeinsamen Schulentwicklung, das Kollegium für seine Visionen zu gewinnen und von der Wichtigkeit der gemeinsamen Arbeit zu überzeugen, im Idealfall im gemeinsamen Konsens. ·        die Einbeziehung von Führungstechniken und Entscheidungskompetenz zur Sicherung der Funktionstüchtigkeit einer Schule. Zeigt eine Schule Schwächen in der administrativen Führung ist das Vertrauen in die Schulführung untergraben. Entscheidungsfreudiges und – kompetentes Management ist also unerlässlich. ·        Verantwortungsbereitschaft in der Hinsicht, dass er bereit ist, für die zielentsprechende Erfüllung seiner Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen. Führungs- und Entscheidungskompetenz Verantwortungsbereitschaft

8 ERFOLG Förderung der Handlungskompetenz DÜRFEN KÖNNEN WOLLEN
Motivation Weiterbildung ERFOLG KÖNNEN WOLLEN Delegation von Verantwortung

9 Fünf Kompetenzen erfolgreicher Schulleitung
Administrative Kompetenz bürokratisch-professionelle Autorität Symbolische Kompetenz Symbole und Riten Human-soziale Kompetenz menschliche Autorität Führung in der Schule Leadership entsteht aus einer Schulkultur heraus, die aus fünf Kräften besteht. Leadership: 1.       setzt eine administrative Kraft voraus. Der Schulleiter hat sicherzustellen, dass das Management der Schule als unabdingbare Voraussetzung in zweckmäßiger Weise ausgestattet wird. 2.     ist eine human-soziale Kraft notwendig. (management by walking around). Lehrer und Schüler müssen wissen, dass sich Schulleitung ihrer Probleme unaufdringlich aber engagiert annimmt und Hilfestellungen gibt (Caring). 3.     ist die pädagogische Kraft des Schulleiters, die pädagogische Kompetenz, d.h. nicht, dass ein Schulleiter alles besser beherrschen muss als seine Lehrkräfte, aber er muss pädagogisch auf dem Laufenden sein, Trends erkennen, Impulse geben und Ideen vorantreiben, was für die Weiterentwicklung der Schulkultur und Effektivität bedeutsam ist. die politisch moralische Kraft. Ein Schulleiter ist nie wertneutral. Jeder muss wissen, woran er ist. Die Wertvorstellungen des Schulleiters müssen allen bekannt sein, das gilt insbesondere für die Bereitschaft und Fähigkeit, festgefügte Strukturen, eingespielte Prozesse und konventionelle Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen. Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft sollen nicht nur dann eingefordert werden, wenn der wirtschaftliche und gesellschaftliche Druck von außen eine Umorientierung erzwingt; vielmehr scheint ein innerbetriebliches Klima, das Dynamik, also die permanente Suche nach besseren Lösungen und die Problematisierung von Verfahrensweisen begünstigt, der beste Schutz gegen bürokratische Verkrustungen zu sein. Offener Dialog. Koalitionsfähigkeit mit unterschiedlichen Gruppen zur Erzielung schulischer Ziele, nicht auf die Erzielung von Machterhalt sind wichtige Elemente von Leadership. 4.     die symbolische Kraft, d.h. das Prägen des Schulalltags mit Symbolen und Riten, die die pädagogische Kultur widerspiegeln, z. B. der Guten-Morgen-Gruß, die gemeinsame Kaffeepause im Lehrerzimmer, Teamsitzungen und mehr. Die Kunst des Leaderships liegt darin, diese fünf Kräfte in einem ausgewogenen Verhältnis zum Tragen zu bringen. Politisch-moralische Kompetenz Moralische Autorität Pädagogische Kompetenz pädagogisch-professionelle Autorität nach Dubs

10 Eine Veränderung der Schulkultur durch Erweiterung der Schulleitung
Gute Schule benötigt: Vertrauen Kommunikation Zusammenfassung Eine zukunftsorientierte Schule, eine positive Bewertung des Wandels – des Prozesshaften – und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und mitzugestalten, können dazu beitragen, dass schmerzhafte „Strukturbrüche“ vermieden werden. Besonders in Schulen, die sich mit einer patriarchalischen Führung und einer streng hierarchischen Ordnung über lange Jahre am Markt gut behauptet haben, steht hier eine generelle Umorientierung an, die nicht zuletzt aber auch von einer jüngeren Generation von Schulleitern eingefordert und vorangetrieben wird. Ein gutes Schulklima ist Voraussetzung der Schulflucht vorzubeugen. Ein Ort an dem ich atmen kann, an dem ich mich wohlfühle, lässt Kommunikation zu. Kommunikation gibt Wärme, Zufriedenheit und Vertrauen. Vertrauen schafft Kooperation, Kooperation hingegen schafft Vertrauen. Deswegen ist es wichtig, dass an einer Schule alle miteinander im Gespräch bleiben, Offenheit zeigen und gemeinsam den Weg mit ihrer Schule gehen, der geprägt ist vom Bewusstsein der eigenen Verantwortung für das gesamte System. Kommunikation ist auch die Basis für die pädagogische Aufgabe an den uns anvertrauten Schülerinnen und Schülern, um sie auf das Leben, nicht nur auf den Beruf vorzubereiten. Ziel ist die Steigerung der pädagogischen Produktivität und die Verbesserung der Qualität durch eine an den Bedürfnissen des Kollegiums orientierte Entwicklung und Gestaltung der Organisation. Das „Humankapital“, also die Erfahrungen, die Fähigkeiten und die Kreativität der Beschäftigten, sind für eine erfolgreiche Schulentwicklung weiterzuentwickeln und zu fördern. Dies ist durch mehr Beteiligung und durch weniger Anordnung zu erreichen. Beteiligung beruht auf Information und Kommunikation. Entsprechend finden sich in Unternehmen der Wirtschaft die unterschiedlichsten Verfahren und Prozesse, die den innerbetrieblichen Dialog in den Arbeitsgruppen sowie über Abteilungsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg intensivieren, die die Mitarbeiter aktivieren und Führungskräfte integrieren sollen: -                                   Gesprächskreise -                                   Meetings -                                   Abteilungsbesprechungen -                                   Führungskreise -                                   Workshops und mehr Dabei kommen zielorientierte Kommunikationsprozesse ohne Moderations- und Gesprächstechniken kaum aus. Die Dokumentation und die Protokollierung der Ereignisse gehören ebenso hierzu wie die Verteilung von Arbeitsaufgaben und Terminen zur Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Ziele. Künftig wird es selbstverständlich sein, dass die Personalräte in diesen Kommunikations- und Informationsprozess mit eingebunden werden, auch wenn dazu aufgrund des Personalvertretungsrechts keine rechtliche Verpflichtung besteht. Schulen, die von Anfang an konsequent auf die Ressource Kommunikation gesetzt haben, sind hier eindeutig im Vorteil. In Schulen, die lange Zeit streng hierarchisch geführt wurden, muss Kommunikationsfähigkeit oft erst gelernt werden – und zwar von den Führungskräften und Kollegen gleichermaßen. Gutes Schulklima Kooperation

11 Merkmale für eine „Gute Schule“
- Hohes Schulethos - Eigene Schulkultur - Gute Zusammenarbeit und Kommunikation - Leistungs- und deutliche Zielorientierung ( in den curricularen Aktivitäten) - Ordnung und Disziplin - Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur Selbstevaluation „Guter Unterricht“ im Klassenzimmer ist für eine „Gute Schule“ die grundlegende Voraussetzung!

12 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!