Führung in schwierigen Situationen Vorlesung 14 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
ESEC – Hersteller von Montageautomaten für die Halbleiterindustrie Einbrüche in der Halbleiterindustrie 1996/1998 Liquiditätskrise, Kapitalerhöhung Herbst 1998 Aufschwung 1999/2000: Umsatz von 200 auf 650 Mio. EBIT von -90 auf 180 Mio. Cash von 20 auf 210 Mio. Abschwung 2001-2003: Umsatz auf 150 Mio. EBIT auf -100 Mio. Cash auf 90 Mio. Personalverlauf: 1'300 (97) – 930 (98) – 780 (99) – 950 (00) – 780 (01) – 640 (02) 2004: Move to Asia
Gretag – Hersteller von Geräten für Fotofinishing Qualitätsprobleme bei Minilabs im Jahr 2000 Zusammenbruch des Marktes der Analoggeräte Massive Kompetenzüberschreitung durch CEO; Probleme der Corporate Governance Hoher Verschuldungsgrad, knappe Liquidität Strategie als Komplettanbieter, breites Sortiment, grosse Aufwendungen für Technologie- und Produktentwicklung Führung des VR durch Insider mit exekutiver Verantwortung Der bisherige Kapitän als Retter
Elmicron – Hersteller hochpräziser, mikromechanischer Teile Gegründet als Technologie-Spin off im Jahr 2000 Finanziert durch Venture Capital Diversifikation in technologisch sehr anspruchsvolles Gebiet der Leiterplatten mit hoher Verbindungsdichte (HDI) Einstieg Intel im Jahr 2001 Produktionseinrichtungen durch Brand zerstört am 1.08.02 C-Runde der Finanzierung vorzeitig abgebrochen (02) Geplante D-Runde scheitert (03) Notbremse: Ausstieg aus HDI-Geschäft: August 2003 Restrukturierung/Überbrückungsfinanzierung: Oktober 2003 Verkauf wesentlicher Assets und Liquidation: April 2004
LEM – Hersteller von Komponenten und Systemen zur Messung elektrischer Energie: Bereiche „Components“ und „Instruments“ Komplexes Portfolio von Geschäftsaktivitäten Weltweit tätig Zahlreiche Akquisitionen im Bereich „Instruments“ Ertragserosion über mehrere Jahre Organisation stark auf CEO zentriert Wachstumspotentiale „Components“ unterschätzt und nicht optimal ausgeschöpft Konflikte zwischen CEO und VR, zahlreiche Missverständnisse
Symptome der Krise (1) ESEC Dynamik der Veränderung (Orkan) Unvorhersehbarkeit der Zyklen Unlösbare Dilemmas führen zur Blockade zwischen VR und CEO Etablierte Kultur im Widerspruch zu den Anforderungen des Geschäfts Angst, Destabilisierung
Symptome der Krise (2) Gretag Führungsintensität ungenügend Scheuklappen, selektive Wahrnehmung Kurs auf „Eisberg“ Der Held von gestern soll der Retter in der Not sein Radikale Entscheide sind tabu Der VR als Zweiklassen-Gesellschaft: Insider und Outsider Fehlende Transparenz bezüglich des Wesentlichen
Symptome der Krise (3) Elmicron Selbstüberschätzung im Konzert der Grossen Venture Capital – die Versuchung ist gross Fehlende Kenntnis der Gesetze einer Branche Brandkatastrophe Ausstieg von Investoren Zweckoptimismus
Symptome der Krise (4) LEM Komplexität von Strategie und Organisation, Über-forderung, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (CEO) Zeit für tiefes Verstehen von Chancen und Risiken fehlt Zahlreiche Baustellen Unrealistischer Führungsanspruch des CEO an den VR Fokus auf Probleme lösen statt Chancen nutzen Zahlreiche Missverständnisse (jeder macht sich sein eigenes Modell der Wirklichkeit) Plakative Voten im VR, einfache Rezepte für komplizierte Sachverhalte
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Ursachen der Krise (1) Überraschung, fehlende Indikatoren (Navigationsproblem) Lähmung in der Führung Problemverdrängung Blindes Vertrauen in Personen Leichtfertiger Umgang mit Risiken Beschränkte eigene Erfahrung verhindert rechtzeitige Intervention (Voraussicht) Störungen im inneren Dreieck
Ursachen der Krise (2) Verwaltungsrat Inneres Dreieck Geschäftsleitung Revision Äusseres Dreieck Aktien- markt Stakeholder (Quelle: Prof. Dr. E. Fluri, Universität Basel)
Ursachen der Krise (3) Manager sind komplexe Charaktere: Persönlichkeit, Profilierung, Dominanzanspruch Selektive Wahrnehmung, Projektionen in eigene Erfahrungswelt Bedacht auf guten Ruf Mischung von Intuition, Fachwissen und Erfahrung Machtstrukturen/Hierarchie, Abhängigkeit Allianzbildung
Ursachen der Krise (4): Unternehmen im Scheinwerferlicht (Finanz und Wirtschaft, Nr. 91, 17.11.04)
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Erkennen der Krise Bedrohungsszenarien zum Thema machen (face the brutal facts) Worst case-Planung Meinung Dritter einholen Zusätzliche Daten und Fakten beschaffen Intensive Gespräche mit Schlüsselpersonen in der Unternehmung führen Sich als Manager um Details kümmern
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Kriseneskalation Von der Geschäftsleitung zum VR Von einzelnen Grossaktionären zum VR Feindliche Übernahme Banken stoppen Kredite Medien Kunden Lieferanten
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Elemente der Krisenbewältigung Alle Probleme auf den Tisch Veränderung erzwingen => Vision formulieren Planung und Durchführung von Kriseninterventionen Massnahmen zur Existenzsicherung Pflöcke einschlagen; kurzfristige, präzise Ziele Präzise, offene, rechtzeitige Kommunikation gegenüber allen Stakeholdern Samthandschuhe abstreifen Führungsrhythmus erhöhen
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Anforderungen an den VR als Führungsteam Vertrauen in den VRP Vertrauen in den CEO Konsens über Lagebeurteilung erreichen Raum für Auseinandersetzungen Bereitschaft jedes Mitglieds, sich zu exponieren Unabhängigkeit und Standfestigkeit Toleranz Effiziente Arbeitsorganisation (Arbeitsgruppen, Aufgaben teilen)
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Die Zeit nach der Krise Erfolg nicht zu früh feiern Lehren aus der Krise ziehen und umsetzen Personelle Konsequenzen Strategische Konsequenzen Organisatorische Konsequenzen Überlebensfähigkeit / Selbständigkeit hinterfragen Ziele Formulieren, kommunizieren und erreichen
Inhalt Symptome der Krise Ursachen der Krise Erkennen der Krise Kriseneskalation Elemente der Krisenbewältigung Anforderungen an den VR als Führungsteam Die Zeit nach der Krise Krisenbewältigung als Verhaltensänderung
Krisenbewältigung als Verhaltensänderung