NMS-Vernetzungssymposium OST Herzlich Willkommen!

NMS-Vernetzungssymposium SÜD Herzlich Willkommen!

NMS-Vernetzungssymposium MITTE Herzlich Willkommen!

NMS-Vernetzungssymposium WEST Herzlich Willkommen!

NMS-Vernetzungssymposium MITTE Mittwoch, :00 Woran erkenne ich, dass … NMS drin ist wo NMS drauf steht 11:00 Bio-Pause 11:15 Simone Poss & Thomas Berliner Vom Projekt zur Struktur: Entwicklung braucht Verbindlichkeit 12:30 Mittagessen 14:00 Helmut Bachmann, NMS-Projektleitung BMUKK Abt. I/2 Drei Initiativen für lernende Schulen: Der Name ist Programm. 14:45 Raumwechsel 15:00 3 aus 5: Workshop-Runde 1 16:30 Kaffeepause 17:003 aus 5: Workshop-Runde 2 18:30 Abendessen & Abendausklang

NMS-Vernetzungssymposium MITTE Donnerstag, :00 3 aus 5: Workshop-Runde 3 10:30 Kaffeepause 11:00 Entwicklung, die wirkt – am Beispiel des NMS-Jahresschwerpunktes „Förderliche Rückmeldekultur“ Gerichtete Aufmerksamkeit: 3x3 Fragen zur Strategiebestimmung am Standort Resonanz und Response 13:00Mittagessen & Abreise

In den kommenden 1,5 Tagen wollen wir …  die inhaltlichen und didaktischen Herausforderungen der Standorte durch die NMS-Werdung benennen  Entwicklungsstufen in einzelnen Themenbereichen erkennbar und besprechbar machen  Werkzeuge dazu vorstellen und zum Ausprobieren einladen  das Zusammenspiel von NMS – BiSta – SQA ergründen … damit ihr als „dynamisches Duo“ auf lange Sicht in der Lage seid, zu benennen, ob NMS auch drin ist wo NMS drauf steht, standortspezifische Entwicklung voranzutreiben und demnach NMS-fokussiert zu steuern.

EIN BLICK AUF DIE SCHULKULTUR Lernende Schulen

Wie wir mit- einander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen Elemente von Schulkultur: Was wirkt? (Lee & Louis 2012)

Wie wir miteinander arbeiten: 2 Metaphern Dan Lortie (1975: School Teacher) zeigte auf, wie Schulkultur die Isolation einzelner Lehrer/innen verursacht. Er nennt es eine “Eierkarton-Kultur” und redet vom Autonomie-Partitäts-Muster. In 2002 behauptet er, dass sich trotz Bemühungen nicht viel geändert hat. Daniel Duke (1994: Teachers as Leaders: Perspectives on the Professional Development of Teachers) beschreibt eine “Krabben-Kübel- Kultur”: Es braucht keinen Deckel, weil die Krabben die Aufsteiger selbst in den Kübel zurückziehen.

Wie wir miteinander arbeiten: 3 Aspekte Professionelle Gemeinschaft Lernende Organisation Vertrauen

Wie zeigt sich eine Professionelle Gemeinschaft? Fokus auf Lernen der SuS Geteilte Normen & Werte Zusammen- arbeit

Was macht eine lernende Organisation aus? gemeinsame Erfahrungen Wissen Lern- prozesse

Elemente von Schulkultur: Was wirkt? (Lee & Louis 2012) Wie wir mit- einander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen

Leadership als Praxis nach Jim Spillane  Leadership erstreckt sich über Menschen und Räume.  Praxis entsteht in den Interaktionen.  Praxis ist situiert und wird von der Situation konstruiert.  Die Situation ermöglicht Praxis und schränkt sie ein, je nachdem wer und was (Tools, Routinen, Strukturen) vorhanden sind.

Die Praxis als Zwischenphänomen „Leadership practice takes form in the interactions… rather than as a function of one or more leaders‘ actions.“ - Jim Spillane, Northwestern Univ.

Die Praxis als Zwischenphänomen „Leaders typically have interaction with others. They also have interaction with aspects of the situation including a variety of tools, routines, and structures. … these routines, tools, and structures define leadership practice; the situation both enables and constrains leadership practice.“ - Jim Spillane, Northwestern Univ.

Zurück zum Anfang Wie wir miteinander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen Thesen: 1.Innovationen sind Veränderungen in den Interaktionen, die durch neue Tools, Routinen und Strukturen begünstigt werden. 2.Die NMS erzeugt neue Situationen, in denen die Menschen interagieren.

Zurück zum Anfang Thesen: 1.Innovationen sind Veränderungen in den Interaktionen, die durch neue Tools, Routinen und Strukturen begünstigt werden. 2.Die NMS erzeugt neue Situationen, in denen die Menschen interagieren. Fragen:  Welche neue Interaktionen sind an unserem Standort durch die NMS entstanden? Wie? Welche neue Tools, Routinen, Strukturen?  Wie wird Leadership- Praxis in Situationen an unserem Standort begünstigt? Eingeschränkt?

Der systemische NMS - Doppelblick: inhaltliche Professionalisierung & Standortentwicklung

Elemente der NMS: Wozu Was es ist Wie es sich zeigt  (bis jetzt) 8 Themenfelder (work in progress)  auf 5 qualitativen Entwicklungsstufen  somit ergibt sich ein NMS-Kriterienraster  als Selbstreflexionsleitfaden  in der Fremdbeobachtung wird die Aufmerksamkeit fokussiert  als Gesprächsgrundlage im Sinne des 4-Schritts „beobachten – wahrnehmen – deuten – rückmelden“  in der digitalen Version auch mit Belegstücken, mit Artefakten des „Wie zeigt sich das?“

 Die Aufmerksamkeit auf das Wesentlich richten  Qualität gibt es in Stufen  Entwicklung ist in qualitativen Abstufungen auch vor dem Erreichen des Zielbildes erkennbar  Verbindlichkeit setzt Kriterien voraus Warum gibt‘s den NMS-SWT

2 unterschiedliche Konkretisierungen:  NMS-Symposium OST und MITTE: Teamteaching / Teamarbeit  NMS-Symposium SÜD und WEST: Shared Leadership / Teacherleadership

Kernideen:  Teamarbeit ist ein Organisationsprinzip der NSM – Teamteaching ein Teil davon.  Teamunterricht meint flexiblen Lehrer/innen-Einsatz im Sinne des Lernens der Schüler/innen  Teamarbeit überträgt Leadership for Learning auf mehren Schultern Wie wir mitein- ander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen

 orientiert sich an den Lernprozessen und weniger an den Ressourcen  ist an flexible didaktische und pädagogische Maßnahmen gebunden  ist in eine Methode der flexiblen Differenzierung  gibt es in unterschiedlichen Typen  hält sich nicht an Zeitkorsette  inkludiert die Schüler/innen in den Lehr-/Lernprozess  ist mehr als eine DoppelBESETZUNG Teamteaching / Teamarbeit

Stufenmodell nach W. Little (1990)  Storytelling & scanning for ideas: Erfahrungsaustausch zwischen Tür und Angel; keinerlei Verbindlichkeit, daher ein großes Ausmaß an Autonomie. Die eigene Arbeit wird vom Austausch nicht zwangsläufig berührt.  Aid and Assistance: gegenseitige Hilfe unter Lehrer/innen, nach der explizit verlangt wurde.  Sharing: routinemäßiger Austausch von Materialien, Methoden, Meinungen. Lehrer/innen gewähren so einen Einblick in ihre Arbeitsweise und machen sich so beurteilbar.  Joint Work: Stufe der hochgradigen und gemeinsam verantworteten Kooperation. Die Arbeit ist weitestgehend öffentlich; Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Teamarbeit

Beginnend  eine Lehrperson übernimmt alternierend die Hauptverantwortung für die Planung  plant dabei mit, welche Aufgaben von wem sequenzenweise übernommen werden  Partner/in manchma lim„Leerlauf“

Zielbild  das Team wirkt eingespielt  geteilte Verantwortung ist für die Schüler/innen selbstverständlich, beide Lehrpersonen sind für sie Ansprechpartner  Abwechslung und Rollenteilung wird geplant und gezielt umgesetzt und wirkt fließend und selbstverständlich im Unterricht  das gemeinsame Tun wird reflektiert

Bei uns am Standort:  5 Abstufungen durchlesen  Jede/r trifft für sich eine Einschätzung: wo sind wir?  Austausch im „Dynamischen Duo“  Zusammenschau am Tisch 10 min Think – Pair – Share Wie wir mitein- ander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen

Kernideen:  Shared Leadership ist ein Demokratisierungsprozess am Standort  Shared Leadership ist eine Professionalisierungs- maßnahme  Teilen setzt ein Gegenüber voraus Wie wir mitein- ander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen

Shared Leadership setzt Teacher Leadership voraus. „Within every school there is a sleeping giant of teacher leadership that can be a strong catalyst for making changes to improve student learning.“ - Marilyn Katzenmeyer & Gayle Moller. (2009). Awakening the Sleeping Giant: Helping Teachers Develop as Leaders

Wir reden von Teacher Leadership, wenn:  Eine Aufgabe über den Unterricht hinaus wahrgenommen wird  Ein Auftrag für einen Teilbereich des Gelingens angenommen wird  Verantwortung für den Erfolg des Standortes getragen wird  die Lehrperson „aus der Reihe tanzt“ (Paritäts- Autonomie-Muster, vgl. Lorti) und dadurch spürbar wird (Grad der Irritation von Sich-Einbringen bis aktive Intervention) Teacher Leadership zeigt sich in den Rollen York-Barr & Duke (2004), What do we know about teacher leadership?

Beginnend  Rollen und Aufträge werden von der Schulleitung zugeteilt  Kriterien für die Entscheidungen bzw. Aufträge werden nicht offen im Kollegium bekannt gegeben  Verantwortungsübernahme für die Aufgaben ist teils gegeben

Zielbild  Regelmäßige Abstimmung zwischen Teacher Leaders & Schulleitung  Lernimpulse und Zielbilder werden von Teacher Leaders gesetzt  Wirkungskreis umfasst das ganze Kollegium  Neues ist in Erprobung  lernförderliche Umgebung für alle wird durch entsprechende zeitliche Strukturen & Ressourcen gesichert

Bei uns am Standort:  5 Abstufungen durchlesen  Jede/r trifft für sich eine Einschätzung: wo sind wir?  Austausch im „Dynamischen Duo“  Zusammenschau am Tisch 10 min Think – Pair – Share Wie wir mitein- ander arbeiten Wie wir mit Schüler/innen arbeiten Wie wir Probleme lösen

Bio- Pause!