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Projektmanagement 7. Controlling im IT-Projektmanagement Dozentenversion!!! 1 © Prof. Dr. Walter Ruf.

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1 Projektmanagement 7. Controlling im IT-Projektmanagement Dozentenversion!!! 1 © Prof. Dr. Walter Ruf

2 Definition: Controlling –„Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert unterstützt.“ (Horváth, P.: (2003), S. 151) Rationalität von Entscheidungen 7.1 Grundlagen 2© Prof. Dr. Walter Ruf

3 Ziele: Als Ziele für das IV-Controlling können „die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und der Infrastruktur im Unternehmen“ definiert werden. Aufgaben: –Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens –Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Zielen des Unternehmens –Steigerung des Nutzens der Informationsverarbeitung –Gewährleistung einer adäquaten Informationsversorgung im Unternehmen –Unterstützung des Managements bei Entscheidungen –Sicherstellung einer wirtschaftlichen Informationsverarbeitung –Qualitätssicherung von IT-Leistungen –Sicherstellung einer effizienten und effektiven Informationsverarbeitung –Unterstützung des Managements von IT-Projekten –verursachungsorientierte Verrechnung von IT-Leistungen Ziele und Aufgaben beim IV-Controlling 3© Prof. Dr. Walter Ruf

4 Klassifikation der Aufgabenbereiche –Übersicht 1.Portfolio-Controlling 2.Produktcontroling 3.IuK-Infrastrukturcontrolling 4.Projektcontrolling Aufgabenbereiche beim IV-Controlling 4© Prof. Dr. Walter Ruf

5 Klassifikation der Aufgabenbereiche 1.Portfolio-Controlling „Welches Informationssystem soll in Zukunft eingesetzt werden?“ Ausgangspunkt ist die Unternehmensstrategie Man fragt sich, mit welchen künftigen Informationssystemen könnte man die Unternehmensstrategie am besten unterstützen. 2.Produktcontrolling Definition:Das Produktcontrolling gehört zum operativen IV- Controlling und befasst sich mit allen IT-Systemen, die sich in der Nutzungsphase befinden. Das Produktcontrolling berät das Informationsmanagement beim Einsatz, der Wartung, Weiterentwicklung und Anpassung von IT- System Ziele des Produktcontrollings –Gewährleistung der Produktqualität –Gewährleistung der Funktionalität –Sicherstellung einer effektiven und effizienten Nutzung 5© Prof. Dr. Walter Ruf

6 Klassifikation der Aufgabenbereiche (2) –IuK-Infrastruktur-Controlling  IuK-Infrastruktur IT-Hardware mit Rechnern, Peripheriegeräten (Monitore, Drucker, Scanner usw.), Rechnernetzen, TK-Anlagen, Gebäuden und Einrichtungen für die Informationsverarbeitung im Unternehmen  Aufgaben: ◦ Aufstellung Gesamtbudget ◦ Untersuchung zur Wirtschaftlichkeit der eingesetzten IuK-Infrastruktur ◦ Analyse der Hardwareauslastung ◦ Bereitstellung von Informationen zur technischen Entwicklung ◦ innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IuK-Infrastruktur –Projektcontrolling Beim Projektcontrolling handelt es sich um „ein integriertes System zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projektes“ (Krcmar, H.; Buresch, A.: (2000), S. 9). 6© Prof. Dr. Walter Ruf

7 Diese vielfältigen Wirkungen der Informationen fasst die nachfolgende Abbildung zusammen. Es ist leicht erkennbar, dass nur durch einen integrativen und ganzheitlichen Ansatz, der sowohl das Informationsmanagement als auch das Controlling betrifft, der gewünschte Erfolg erreicht werden kann. Beispiel mit Rechnungserstellung. Controlling und ganzheitliches Informationsmanagement 7© Prof. Dr. Walter Ruf

8 Wirkungsbereiche von Informationen 8© Prof. Dr. Walter Ruf

9 7.2 Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling 9© Prof. Dr. Walter Ruf

10 Beispiel Stellenbeschreibung IT-Projektcontroller 10© Prof. Dr. Walter Ruf

11 Stellenbeschreibung 11© Prof. Dr. Walter Ruf

12 Aufgaben des IT-Projektcontrollings 12© Prof. Dr. Walter Ruf

13 Controllingstrukturplan 13© Prof. Dr. Walter Ruf

14 Controllingstrukturplan 14© Prof. Dr. Walter Ruf

15 Verteilung Aufwand Referenzmodell für das IT-Projektcontrolling 15© Prof. Dr. Walter Ruf

16 16

17 Bedeutung der Kennzahlen: –Ziele lassen sich operationalisieren (Vorgabewerte) –Pläne können erstellt und Soll-/Istvergleiche durchgeführt werden –prägnante Darstellung von Informationen 7.3 Kennzahlen für IT-Projekte 17© Prof. Dr. Walter Ruf

18 Absolute Zahlen –Beispiel: Anzahl der Entwickler –Summenzahlen Beispiel: Anzahl der Entwicklungsstunden –Differenzzahlen Beispiel: Projekterlös – Projektaufwand –Mittelwerte Beispiel: Durchschnittliche Fehleranzahl je Lines of Code Arten von Kennzahlen 18© Prof. Dr. Walter Ruf

19  Verhältniszahlen ◦ Beispiel: Gliederungszahlen Budgetanteil Softwareentwicklung = Aufwand für Softwareentwicklung / Gesamtaufwand des IT- Projektes ◦ Beispiel: Beziehungszahlen Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen [Stück] / Zeitraum [Zeiteinheit] ◦ Beispiel: Indexzahlen Index Auftraggeberzufriedenheit; Index Benutzerfreundlichkeit Arten von Kennzahlen 19© Prof. Dr. Walter Ruf

20  Projektkostenanteil Kategorie X = Kosten Kategorie X / Gesamtkosten Kennzahlen zur Kostenstruktur 20© Prof. Dr. Walter Ruf

21  TCO = Summe aller Kosten eines IT-Produktes über den gesamten Lebenszyklus hinweg  TCO = Total Cost of Ownership (Gesamtbetriebskosten) Kennzahl TCO 21© Prof. Dr. Walter Ruf

22 Jahreskosten (JK) = jährliche Betriebskosten + (Investitionskosten / Abschreibungsdauer) Beisp.: –jährliche Betriebskosten = 1000 –Investitionskosten= –Abschreibungsdauer –JK = ( / 10) = 2000 Kennzahl Jahreskosten 22© Prof. Dr. Walter Ruf

23 Anteil übernommener Änderungsanforderungen = Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen / Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen Beisp.: Anteil ÄA = 100 [=Anz. akzept. Änderungsanf] / 1000 [=eingeg. Änderungsanf.] = 0,1 =10% Kennzahl zu Änderungsanforderungen 23© Prof. Dr. Walter Ruf

24 Änderungsdichte = Anzahl Änderungsanforderungen / Zeitraum Änd.D = 100 / 2 [Jahre] = 50 Änderungsdichte 24© Prof. Dr. Walter Ruf

25 Fortschrittsgrad X = erreichter Istwert X / Planwert X Projektfortschritt / Projektstatus 25© Prof. Dr. Walter Ruf

26 PhaseA geplant A ist A korr A Plan kum. A Ist kum. FG Plan FG Ist Phase ,210,23 Phase ,450,32 Phase ,720,63 Phase ,90 Phase ,00 Summe A = Aufwand FG Plan = A Plan kum. / Summe geplant FG IST = A ist / Summe korr 26© Prof. Dr. Walter Ruf

27 Grafik Fortschrittsgrad 27© Prof. Dr. Walter Ruf

28 Fremdleistungsanteil = Personalkapazität externe Projektmitarbeiter / Personalkapazität Gesamt Fremdleistungsanteil 28© Prof. Dr. Walter Ruf

29 Ressourcenauslastung = Ressourceneinsatz / Ressourcenkapazität Ressourcenauslastung 29© Prof. Dr. Walter Ruf

30 Grafik Ressourcenauslastung 30© Prof. Dr. Walter Ruf

31 Servicegrad der IT-Projektabwicklung = Anzahl termingerecht ausgeführter Projekte / Anzahl der Gesamtprojekte Kennzahl Servicegrad 31© Prof. Dr. Walter Ruf

32 Produktivitätanteil der Arbeit 32© Prof. Dr. Walter Ruf

33 IT-Projektrendite = kumulierter Nettonutzen des IT- Projektes / Projektaufwand IT-Projektrendite 33© Prof. Dr. Walter Ruf

34 Risikograd = Schadensvolumen / Gesamtaufwand des IT-Projektes IT-Risikograd 34© Prof. Dr. Walter Ruf

35 Auftragsreichweite = Restdauer für die Projektfertigstellung / Kapazität pro Zeiteinheit Auftragsreichweite 35© Prof. Dr. Walter Ruf

36 Anteil IT-Projektart X = Volumen von IT-Projekten der Art X / IT-Projektevolumen Anteil IT-Projektart 36© Prof. Dr. Walter Ruf

37 statische Methoden –ohne Berücksichtigung von Zinseffekten dynamische Methoden –der zeitliche Anfall von Ein- / Auszahlungen wird berücksichtigt (unter Berücksichtigung von Zinseffekten) Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-Projekten 37© Prof. Dr. Walter Ruf

38 Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Amortisationsrechnung statische Methoden 38© Prof. Dr. Walter Ruf

39 Man berechnet mit welchem Zinssatz sich das eingesetzte Kapital verzinsen. Je höher der berechnete Zinssatz desto besser. Interne Zinsfußmethode 39© Prof. Dr. Walter Ruf

40 Int. Zinsfuß6%3% (IKV) Beispiel mit Excel 40© Prof. Dr. Walter Ruf

41 Der Entscheidungsträger gibt einen Kalkulationszinssatz vor. Alle Einnahmen / Ausgaben werden auf einen Betrachtungszeitpunkt abgezinst (diskontiert). Der aus Summe gebildete Kapitalwert wird als Nettobarwert (Net Present Value) bezeichnet. E=Einnahmen; A=Ausgaben; i=Zinssatz; n=Nutzungsdauer; t = Index (t=0,1,2,…n) Kapitalwertmethode 41© Prof. Dr. Walter Ruf

42 Beispiel 42

43 Einzelschritte zur Aufgabe (Excel) 43 Zinssatz 10% JahrE-A(1+i) t BW , , , , , , , ,256 Kapitalwert97663,411 Excelfunktion Potenz =POTENZ(1,1;4) © Prof. Dr. Walter Ruf

44 Beispiel Kapitalwert (Excel) 44 Zinssatz 10% JahrE-A(1+i) t KW ,14545, ,212479, , , ,73779 Barwert-721, d.h. man hat eine Verlust in Höhe von 721,26 € © Prof. Dr. Walter Ruf

45 Balanced Scorecard Earned Value Analyse (EVA) 7.4 Managementinstrumente 45© Prof. Dr. Walter Ruf

46 Kaplan / Norton haben die BSC Anfang der 90er Jahre entwickelt. Instrument zur Verknüpfung der strategischen Planung mit operativen Plänen Oft werden die in der BSC beschriebenen Maßnahmen in Form von Projekten umgesetzt Die BSC ist ein Instrument zur Erfolgskontrolle bei der Strategieumsetzung. BSC fordert eine klare Transformation der Unternehmensziele und der Strategie in ein geschlossenes Bündel von Zielsetzungen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Balanced Scorecard 46© Prof. Dr. Walter Ruf

47 Möglichkeit zur hierarchischen Kaskadierung 47 Manche U. setzen BSCs als zentrales Management- instrument ein. Beisp. Linde Group. BSC wird auf 4 Hierarchie-Ebenen eingesetzt (Gruppenvorstand, Geschäftsbereich, Region, Land) In über 100 Ländern wurden 135 BSCs implementiert.

48 Org. Abstimmung und Integration 48© Prof. Dr. Walter Ruf

49 Prozess der Abstimmung und Integration 49© Prof. Dr. Walter Ruf

50 treibende Faktoren einer zukünftigen Leistung 50© Prof. Dr. Walter Ruf

51 Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Perspektive der internen Betriebsabläufe Perspektive Lernen und Entwicklung Alle Perspektiven sollen in einem ausgeglichen Verhältnis (Balance) zueinander stehen. Perspektiven der BSC 51© Prof. Dr. Walter Ruf

52 52© Prof. Dr. Walter Ruf

53 Alternative Dimensionen sind möglich Beisp.: Potenzial- / Lieferanten- / Technikdimension 53

54 herausragende Stellung der finanziellen Perspektive Mindestens ein Ziel aus allen anderen Perspektiven muss mit der finanziellen Perspektive verknüpft werden. Der finanzielle Nutzen einer Investition wird betrachtet. –Beispiele für Kennzahlen Umsatzsteigerung Rendite Budget für das IT-Projekt Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten finanzielle Perspektive 54© Prof. Dr. Walter Ruf

55 Durch ein IT-Projekt werden Leistungen für einen Kunden erbracht. Mit den Kennzahlen wird die Perspektive des „Kunden“ beschrieben. –Lieferzeit für Softwareprodukte / Änderungen –Lizenzkosten –Kosten für Wartungsverträge –Kundenzufriedenheit Kundenperspektive 55© Prof. Dr. Walter Ruf

56 Was muss innerbetrieblich gemacht werden, um –die Kundenerwartungen und –die Erwartungen der Ressourcengeber zu erfüllen? Beispiele für Qualitätseigenschaften: –Funktionalität z.B. Suchfunktion in Produktdatenbanken, Bezahlfunktionen, variable Druckfunktionen, … –Fehlerrate des IT-Produktes –Einhaltung von Service Level-Agreements (SLA‘s) –Anteil der Kosten der internen Betriebsabläufe an den IT- Kosten. Perspektive der internen Betriebsabläufe 56© Prof. Dr. Walter Ruf

57 Langfristig hat man bei IT-Projekten nur Erfolg, wenn es gelingt, mit dem ständigen Wandel in den Bereichen Hardware, Software und Methoden Schritt zu halten. Kennzahlenbeispiele: –Durchschnittsalter der Produkte –Anteil an Forschungsaufwendungen –Ausgaben für die Qualifizierung der MA Perspektive Lernen und Entwicklung 57© Prof. Dr. Walter Ruf

58 Beispiel BSC Finanziell Ziel: Umsatz und Ertragssteigerung durch Verkauf von Produkten über einen e-shop Kennzahlen: Investitionssumme, Umsatz, Anzahl Artikel aus einem Produktbereich (A P1, A P2 ); Entwicklungsaufwand Vorgaben: U > 3 Mio. € A P1 > 1400, A P2 > 700 Return on Investment (ROI) > 10% Maßnahmen: Investitionen ROI monatlich je IT-Maßnahme erheben IT-Prozess Ziel: e-Shopentwicklung Kennzahlen: Entwicklungsaufwand (EA), Entwicklungsdauer (ED), Vorgaben ED < 8 Monate EA < 1,5 Mio. € Maßnahmen: Providersuche Vertragsabschluß e-shop Entwicklung Integration in die Geschäftsprozesse Kunde Ziel: e-shop mit komfortablen Funktionen und Integrationsmöglichkeiten für Geschäftsprozesse zur Anwenderzufriedenheit (AZ) Kennzahlen: Umsatzanteil am Unternehmensumsatz (U e ) Kosten pro Transaktion (K T ); AZ von „sehr gut, gut,... - …, unzureichend“ Vorgaben: U e > 15% K T < 0,80 € Maßnahmen: Kunden befragen, Anforderungen bezüglich der Schnittstellen ermitteln Lernen und Entwicklung Ziel: IT-Personal mit Kenntnissen im Bereich Systementwicklung für e-business- Anwendungen ausbilden. Kennzahlen: Anzahl Weiterbildungstage / Mitarbeiter (W T ); Aufbau Test- und Ausbildungssysteme (T S ) Vorgaben: W T < 7 Tage / Mitarbeiter; T S < € Maßnahmen: Anforderungsprofile der Mitarbeiter prüfen / ändern Schulungsplan erstellen 58© Prof. Dr. Walter Ruf

59 Vorteile: –Controllingkonzept mit einer ganzheitlichen Unternehmensorientierung –Leistungen einzelner Projekte werden mit Unternehmenszielen verknüpft –Projektmanager können schnell und umfassend den Leistungsstand von IT-Projekten erkennen –schnelle Umsetzung der Unternehmensstrategie ist möglich –Übertragung der Unternehmensstrategie auf konkrete Kennzahlen Nachteile –Erstellungsaufwand steigt in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad –keine genauen Vorgaben für die zu verwendenden Kennzahlen –Ableitung von Zielvorstellungen, Kennzahlen und Maßnahmen kann im praktischen Alltag problematisch sein. –wenig für Kleinprojekte geeignet – eher für strategische Projekte Bewertung BSC 59© Prof. Dr. Walter Ruf

60 Management muss sich klar zur BSC bekennen Ziele stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Pro Ziel ca. 1,5 Kennzahlen bilden. (D.h. bei 20 Kennzahlen kann man ca. 14 Ziele formulieren) Sorgfältige Festlegung der Kennzahlen (Dauer: ca. 3 – 5 Monate) breite Kommunikation und Information über das Controllinginstrument BSC im Unternehmen. (mehrere Workshops) Einführung des Instruments im Rahmen eines eigenen Projektes Regelmäßige Generierung von Managementinformationen (z.B. Ampel-Darstellung) „Faustgrößen“ im Mittelstand 60© Prof. Dr. Walter Ruf

61 Kurse zu BSC im IT-PM –http://www.solvin.de/index.php/bsc_im_it- projektmanagement.htmlhttp://www.solvin.de/index.php/bsc_im_it- projektmanagement.html Vorlesung Prof. Dr. Myrach –http://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zu mstein.pdfhttp://www.kundenkennzahlen.ch/pdf/paper_it_bsc_darius_zu mstein.pdf M. Kütz (Symposion) BSC im IT-Controlling –http://www.competence- site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_ Controlling.pdfhttp://www.competence- site.de/downloads/8d/db/i_file_4792/Balanced_Scorecard_IT_ Controlling.pdf Links 61© Prof. Dr. Walter Ruf

62 IT-Projektcontrolling soll aufgefasst werden als: 1.Funktion Welche Ziele sollen mit einem IT-Projekt verfolgt werden? Welche Controllingaufgaben entstehen dabei? 2.Prozess In welchen Prozessschritten werden die Controllingaufgaben umgesetzt? 3.Institution Wie soll das IT-Projektcontrolling in einem Unternehmen institutionalisiert werden? Zusammenfassung „Was macht eigentlich ein IT-Projektcontrolling?“ 62 Funktionen Prozesse Institution © Prof. Dr. Walter Ruf

63 Im Mittelpunkt des IT-Projektcontrollings steht die Informationsversorgung der Entscheidungsträger durch Reporting und Analysen –permanente, zielgerichtete und adressatengerechte Reports gilt es zu erstellen –standardisierte Berichte, bei denen man einfach Problemsituationen erkennen kann 63© Prof. Dr. Walter Ruf

64 Planung Analysen ex-post / ex ante Reporting Forcast Handlungs- empfehlungen Instrumente und Systeme Funktionen des IT-Projektcontrollings 64 vgl. Fischer, D.: Controlling; Vahlen, S. 5 © Prof. Dr. Walter Ruf

65 Festlegung der Aktivitäten beim IT-Projektcontrolling, die nacheinander ablaufen –Controllingprozess bei der IT-Projektplanung –Controllingprozess bei der IT-Projektumsetzung –Controllingprozess bei der IT-Projektsteuerung Prozess beim IT-Projektcontrolling 65© Prof. Dr. Walter Ruf

66 zentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung? dezentrales Controlling bei der IT-Projektumsetzung? Generelle Festlegung von –Methoden und Instrumenten im IT-Projektcontrolling –IT-Systemen für das IT-Projektcontrolling IT-Projektcontrolling als Institution 66© Prof. Dr. Walter Ruf

67 7.5 Risikomanagement bei IT-Projekten Begriffe und Ziele Unter Risiko versteht man im betrieblichen Bereich die Gefahr, „dass Ereignisse oder Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen.“ (Gaulke, M.: Risikomanagement in IT-Projekten, Oldenbourg 2004, S. 3) Allgemein: –Gefahr einer ungünstigen Entwicklung Projektrisiko –„Unwägbarkeiten des technischen und/oder wirtschaftlichen Projekterfolges.“ 67© Prof. Dr. Walter Ruf

68 Risikomanagement „Risikomanagement ist die systematische Anwendung von Managementgrundsätzen, -verfahren und -praktiken zur Festlegung des Kontextes, Identifizierung, Analyse, Bewertung, Beurteilung, Steuerung/Bewältigung, Überwachung und Kommunikation von Risiken derart, dass Organisationen auf wirtschaftliche Weise Verluste minimieren und Chancen optimieren können.“ (DIN 62198) Risikomanagement beinhaltet –die Identifikation und Analyse von Risiken, –die Beurteilung und Einschätzung von Risiken, –die Entwicklung von Strategien im Umgang mit Risiken sowie –die Kontrolle und Überwachung der Risiken. 68© Prof. Dr. Walter Ruf

69 Ziele beim Risikomanagement  Projekte ohne Risiken gibt es nicht!  Ziele: –Risiken erkennen –Risikobereiche positiv beeinflussen –Auswirkungen von Risiken minimieren 69© Prof. Dr. Walter Ruf

70 Risikomanagement in der Praxis Untersuchung von Hindel et al (2004): –Bei Projekten, die außer Kontrolle geraten waren, wurde festgestellt, dass: 55% hatten gar kein Risikomanagement 38% betrieben nur ein halbherziges Risikomanagement 7% konnten nicht sagen, ob ein Risikomanagement überhaupt gemacht wurde. Untersuchung von Rezagholi bei Projekten zur Softwareentwicklung: –53% hatten kein Risikomanagement –38% verfügten ansatzweise über ein Risikomanagement –In 9% war ein systematisches Risikomanagement vorhanden. 70© Prof. Dr. Walter Ruf

71 Warum nimmt die Bedeutung von Risikomanagement zu? KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) „§ 91 (2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ KonTraG gilt –prinzipiell für Aktiengesellschaften und große Unternehmen. (Teil vom AktG) –zu den großen U. zählen »Bilanzsumme: > 3,44 Mio. €; Umsatz > 6,87 Mio. € »Mitarbeiter > 50 (2 von 3 Kriterien müssen erfüllt sein.) vgl. Versteegen (Hrsg.: Risikomanagement in IT-Projekten, S. 5) Releasezyklen werden kürzer Haftungsrecht wird strenger enger werdende Budgets 71© Prof. Dr. Walter Ruf

72 7.5.2 Risikofaktoren in IT-Projekten (1) Technische Risiken –Hardwareausfall –erstmaliger Einsatz von Tools, Hard- und Softwarekomponenten –fehlerhafte Verwendung von Entwicklungstools –mangelhafte Integration in das IT-Produktumfeld –fehlerhafte Einschätzung in der künftigen Technologieentwicklung Finanzielle Risiken –zu geringe Ressourcenausstattung –nicht einzuhaltende Terminvorgaben –Prognosefehler bei der Schätzung des Ressourcenverbrauchs –unrealistische Budgets 72© Prof. Dr. Walter Ruf

73 Risikofaktoren in IT-Projekten (2) Personelle Risiken –mangelnde Qualifikation der IT-Projektmitarbeiter –unerfahrene IT-Projektmitarbeiter –unerfahrener IT-Projektleiter –mangelnde Kooperationsbereitschaft der IT-Projektmitarbeiter –… 73 Im Jahr 2012 betrug der Krankenstand in deutschen Unternehmen 3,6%. Dies entspricht 13,2 Fehltage pro Versicherten. © Prof. Dr. Walter Ruf

74 Risikofaktoren in IT-Projekten (3) Produktrisiken –zu hohe Komplexität des Endproduktes –fehlerhafte Projektstrukturierung –Fehler bei der Bildung von Arbeitspaketen –fehlerhafte Funktionen –Design- und Implementierungsfehler –zeitaufwändige Fehlerbehebung Organisatorische Risiken / Prozessrisiken –Qualitätsmängel im Endprodukt –mangelnde Unterstützung durch die Fachabteilungen –fehlerhafte Zuliefererprodukte Managementrisiken –unklare Projektziele –unklarer Projektantrag –unklarer Projektauftrag –Prognosefehler bei der Schätzung von Projektzeiten 74© Prof. Dr. Walter Ruf

75 Risikofaktoren in IT-Projekten (4) Risiken im Anwendungsumfeld –unklare und unvollständige Benutzerwünsche –Widerstände bei den Betroffenen –behördliche Widerstände –politische Risiken –Risiken durch Wettbewerber 75© Prof. Dr. Walter Ruf

76 Risiken bestehen aus 3 Komponenten 1.aus einem Ereignis, das zum Risikoeintritt führt. 2.aus einer Wahrscheinlichkeit, mit der das Risiko eintritt. 3.aus einer Auswirkung, die dieses Ereignis mit sich bringt. 76© Prof. Dr. Walter Ruf

77 Einfluss des Risikomanagements 77© Prof. Dr. Walter Ruf

78 7.5.3 Vier Stufen (Prozessschritte) des Risikomanagements 78© Prof. Dr. Walter Ruf

79 Identifikation von Risiken möglichst vollständige Erfassung von zu erwartenden Risiken proaktive Erfassung von Risiken Maßnahmen: –Risikoworkshop –Fragebogen zur Risikoerfassung Praxistipp: 79 Beispiel für ein mögliches Vorgehen: 1.Erstellen eines Fragebogens zur Sammlung einer ersten Auswahl bereits erkannter Risiken. 2.Dokumentation der erfassten Risiken und Kategorisierung der Ergebnisse. 3.Ergänzen der Ergebnisse um weitere Haupteinflussgrößen. 4.Durchführung eines Workshops unter Verwendung einer Kreativitätsmethode (z.B. Brainstorming). Als Basis dienen die bereits festgestellten Risiken, deren Kategorien und die hinzugefügten Haupteinflussfaktoren. © Prof. Dr. Walter Ruf

80 Risikoidentifizierung Risikoidentifizierung während der gesamten Projektlaufzeit –In der Initialisierungsphase Vor der Angebotserstellung –Budget vorhanden? Stellenwert des Projektes für den Kunden? … Während der Auftragsklärung –Wirtschaftliche Situation des Auftraggebers? –Einzusetzende Technologien –… 80 Initiali- sierung DefinitionPlanungSteuerungAbschluss Risikoidentifizierung © Prof. Dr. Walter Ruf

81 Risikokatalog 81© Prof. Dr. Walter Ruf

82 Analyse und Bewertung von Risiken (1) Kategorisierung der Ergebnisse aus der Identifikation von Risiken ggf. Bewertung von Risiken mit Eintrittswahrscheinlichkeiten Fragen im Rahmen der Risikoanalyse und Bewertung 82© Prof. Dr. Walter Ruf

83 Analyse und Bewertung von Risiken (2) Hinweis zur Durchführung: –Risikobeurteilung durch ein Formular 83 Risiko:Ausfall des Hauptrechners Eintrittswahrscheinlichkeit (p) für das Risiko Niedrigp = 0,2 Auswirkung auf die Bestimmungsgrößen des Projektes: BestimmungsgrößeRisikoklassep Leistung / FunktionalitätNiedrig0,0 RessourcenMittel0,25 ProjektdauerHoch0,55 QualitätNiedrig0,0 Schadenshöhe Risikowert (A) = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe Gegenmaßnahme:Aufbau eines Parallelsystems © Prof. Dr. Walter Ruf

84 Bestimmung von Risikoklassen Beispiel für die Zuordnung einer Riskoklasse aufgrund von Eintrittswahrscheinlichkeiten 84 Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Risikos RisikoklasseEintrittswahrscheinlichkeitWahrscheinlichkeit (p) Sehr HochÜber 80%0,75 – 1,0 Hoch51% – 80 %0,51 – 0,74 Mittel20% – 50%0,25 – 0,5 NiedrigUnter 20%0,0 – 0,24 © Prof. Dr. Walter Ruf

85 „The Seven Keys to Success“ (IBM) 1.Sind alle Projektziele klar definiert und beschrieben? 2.Ist der Mehrwert für den Auftraggeber deutlich herausgearbeitet? 3.Unterstützen alle Projektbeteiligten das Projekt? 4.Sind alle Risiken bekannt und unter ständiger Kontrolle? 5.Sind der Aufwand und der Projektablauf kalkulierbar? 6.Ist das Projektteam motiviert und leistungsfähig? 7.Ist für die Leistungserbringer ein Mehrwert vorhanden? 85© Prof. Dr. Walter Ruf

86 Risikowert Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe können von den am Projekt beteiligten Personen geschätzt werden. Praxistipp: –Vorgabe von Skalen (z.B. 1 – 5) –Schadenshöhe: 1 = niedriger Schaden; 2 = geringer Schaden; … 5 sehr hoher Schaden –Eintrittswahrscheinlichkeit: 0 = sehr unwahrscheinlich; 1 = unwahrscheinlich; … 5 sehr wahrscheinlich 86 Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe © Prof. Dr. Walter Ruf

87 Bewerteter Risikokatalog 87© Prof. Dr. Walter Ruf

88 Risikoportfolio Mapping von Wahrscheinlichkeit und Schadenshöhe „Faustformel“: IT-Risiken und ihre Komplexität zu verstehen ist der erste Schritt zur Vermeidung derselben. 88© Prof. Dr. Walter Ruf

89 Risikoreaktionsplanung 89 Risiken ver- meiden Risiken akzep- tieren Risiken übertra- gen Risiken versicherrn Risiken ein- grenzen © Prof. Dr. Walter Ruf

90 Priorisierter Risikokatalog 90

91 Risiken vermeiden Definition von Prozessen und Strategien zur Risikovermeidung Risiken, die nicht identifiziert und analysiert wurden, können nicht gesteuert werden! Beispiele für Maßnahmen: –Erwerb von Produkten bei „sicheren“ Lieferanten –Vertragsprüfung durch Juristen –Zusammenarbeit mit bewährten Outsourcingpartnern –Einsatz von Entwicklern mit Erfahrung in besonders kritischen Prozessschritten –Einrichtung einer Firewall –verstärkter Einsatz von Standardsoftware –Erhöhung der Ausfallsicherheit von IT-Systemen (z.B. Spiegelserver) 91© Prof. Dr. Walter Ruf

92 Risiken vermeiden 92

93 Risiken akzeptieren Folgende Gründe können für die Akzeptanz von Risiken sprechen: 1.Die Konsequenzen sind so gering, dass der Aufwand den Nutzen übersteigt. 2.Das Verhältnis von Eintrittswahrscheinlichkeit zu Auswirkung ist sehr klein. 3.Es gibt keine andere Alternative. Die Auswirkungen müssen getragen werden. 93© Prof. Dr. Walter Ruf

94 Risiken übertragen Outsourcing von bestimmten Produktteilen an Dritte. –Risiken werden vertraglich übertragen –Nutzung von strategischen Partnerschaften Beispiele –Übertragung von Risiken an Unterauftragnehmer –Vereinbarung von Haftungsausschlüssen (Anpassung von AGBs) –Installation von Servern mit Glasfaserverbindungen durch Partnerunternehmen 94© Prof. Dr. Walter Ruf

95 Risiken eingrenzen Risiken können eingegrenzt werden: 1.indem die Wahrscheinlichkeit des Eintritts oder die Auswirkung nach Eintritt reduziert wird. 2.indem bereits frühzeitig Aktionen eingeleitet werden, die bei Eintritt des Risikos ergriffen werden. Beispiel: Situation Das Risiko für den Ausfall eines wichtigen Mitarbeiters wurde sehr hoch priorisiert. Die Kenntnisse des Mitarbeiters sind in dem Unternehmen einmalig. Die Tätigkeiten und Aufgabenpakete des Mitarbeiters liegen mehrfach auf dem kritischen Pfad. Der Mitarbeiter ist zusätzlich ein begeisterter Skifahrer. Risikobegrenzung a) Eine sofortige Aktion für das Eindämmen der Auswirkungen wäre, einen Mitarbeiter zu schulen und beide Mitarbeiter ab sofort gemeinsam einzusetzen. b) Ein Plan, der bei Eintritt des Ereignisses greift, wäre zum jetzigen Zeitpunkt die Vorbereitung für den Einsatz eines externen Dienstleisters durchzuführen und entsprechende Anforderungs- und Auftragsprofile zu erstellen. 95© Prof. Dr. Walter Ruf

96 Risiken versichern Versicherungen im Hardwarebereich –Elektroniksachversicherungen (Schwachstromversicherung) –Datenträgerversicherungen Spezialversicherungen Beispiel: Von der Gothaer wird beispielsweise eine umfangreiche Versicherung angeboten, die auch den Ausfall von Hard- und Software (inkl. Webseiten bei Providern), insbesondere durch menschliche oder technische Ursachen wie Bedienungsfehler, Vandalismus, Hackerattacken usw. abdeckt Praxistip  Berücksichtigung von Sicherheitsreserven bei der Projektkalkulation. 96© Prof. Dr. Walter Ruf

97 4. Risiken überwachen und Reaktionen auslösen 97


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