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Controlling & BSC Controlling & BSC. Balanced Scorecard - BSC 2 Strategische Ziele 1.… 2.… 3.… Leitbild Wozu sind wir da? VisionVision Strategische Zielbildung.

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1 Controlling & BSC Controlling & BSC

2 Balanced Scorecard - BSC 2 Strategische Ziele 1.… 2.… 3.… Leitbild Wozu sind wir da? VisionVision Strategische Zielbildung Strategische Planung Strategische Kontrolle Teilmodule des strategischen Controlling Teilmodule des strategischen Controlling Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

3 Balanced Scorecard - BSC 3 Zielebenen eines Zielsystems (Überblick) Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie Werte (Maßstäbe) Stile (Verhaltensweisen) Regeln (Leitsätze) Vision / Mission (Unternehmenszweck) Wovon träumen wir? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Leistungen (Problemlösungen), Zielgruppen (Kunden) Unternehmensziele … Werden im Leitbild ausformuliert.

4 Balanced Scorecard - BSC 4 Erklärung: Vision und Leitbild Ehrgeizige Visionen streben nach machbaren Utopien; sie versuchen, Quantensprünge in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. 3-Liter-Auto. Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien.

5 Balanced Scorecard - BSC 5 Beispiel: Vision von DuPont Hinweis: Nicht selten findet man Visionen von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen und in erster Linie toll klingen und so irgendwie motivierend sein sollen.

6 Balanced Scorecard - BSC 6 Die Vision von DuPont Die Vision von DuPont We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. Quelle:http://www1.dupont.com/NASApp/dupontglobal/corp/index.jsp ?page=/overview/glance/vision/index.html

7 Balanced Scorecard - BSC 7 Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds Was könnten wir tun? (Umwelt) Was können wir tun? (Know how) Was wollen wir tun? (Motivation) Welche Zielgruppe erwartet, dass wir´s tun? Leitbild Wozu sind wir da? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

8 Balanced Scorecard - BSC 8 Beispiele - Auszüge aus Leitbildern Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern. (aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble) Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein. (aus einer Fallstudie) Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel- Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden. Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe) Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können. Ikea

9 Balanced Scorecard - BSC 9 Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen Ziel: Matura Mögliche Strategien: a) So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen (Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2) b) Freizeitorientierte Schonhaltung c) Mittelweg d) ? Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten – Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc…. (Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.) Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten … (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) Laufendes Mitlernen (Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc … (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – Abweichungsanalyse) …

10 Balanced Scorecard - BSC 10 Zielgröße Zeit Strategische Lücke Operative Lücke angepasstes Ist bei optimalem operativen Vorgehen Strategische und operative Lücke Strategische und operative Lücke Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

11 Balanced Scorecard - BSC 11 Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6 Doing the right things. Planung - strategisch / operartiv Planung - strategisch / operartiv Doing things right. ss

12 Balanced Scorecard - BSC 12 Planungsebenen und Instrumente Planungsebenen und Instrumente Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien Strategische Planung... die richtigen Dinge tun Operative Planung... die Dinge richtig tun Soll-Ist-Vergleich(e) Erwartungsrechnung zum Jahresende Maßnahmenliste erstellen Dispositive Planung... die Dinge wieder richten Wie realisiert man dies? Erfolgspotentiale nutzen! W i e r e a l i s i e r t m a n d i e s ? E r f o l g s p o t e n t i a l e n u t z e n ! (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant Was tun oder lassen? Erfolgspotentiale schaffen! W a s t u n o d e r l a s s e n ? E r f o l g s p o t e n t i a l e s c h a f f e n ! Wie reagiert man auf... ? W i e r e a g i e r t m a n a u f... ? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35

13 Balanced Scorecard - BSC 13 Aufgaben des strategischen Controlling Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden. Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe der Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsaufbereitung. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

14 Balanced Scorecard - BSC 14 Anmerkung: Vgl. auch EFQM-Modell 2000 Modernes Controlling heißt auch, dass … Modernes Controlling heißt auch, dass … das strategische und operative Controlling in einer sogenannten Balanced Scorecard abgebildet ist. Quelle: ITKK / BW 7: Controlling Folien – PPT-Präsentation

15 Balanced Scorecard Balanced Scorecard

16 Balanced Scorecard - BSC 16 Balanced Scorecard heißt … Balanced Scorecard heißt … wörtlich übersetzt ausgewogene Kennzahlentafel und wurde von den beiden amerikanischen Professoren Kaplan und Norton von der Harvard Business School in Boston entwickelt. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

17 Balanced Scorecard - BSC 17 Robert S. Kaplan & David P.Norton Robert S. Kaplan & David P.Norton

18 Balanced Scorecard - BSC 18 Kritik am traditionellen Rechnungswesen Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen. Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Quelle:

19 Balanced Scorecard - BSC 19 Ursache für die Entwicklung der BSC: Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB ROI Shareholder-Value … Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. weiche Faktoren wie zB Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz der Kernprozesse … Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

20 Balanced Scorecard - BSC 20 Merkmale der Balanced Scorecard - BSC Managementsystem Instrument zur Strategieumsetzung Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung Ableitung strategiekonformer Maßnahmen Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen Kennzahlensystem mit weichen Faktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

21 Balanced Scorecard - BSC 21 3 Strategische Stoßrichtung (Basis-Strategien) Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Wachstum Rendite Risikominimierung Risikominimierung

22 Balanced Scorecard - BSC 22 Herkömmliche Kennzahlensysteme … Herkömmliche Kennzahlensysteme … führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird. Typisches Beispiel dafür: Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch schwarz sind, also keine zahlenmäßigen Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit. Dies ist jedoch trügerisch und gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigen Fluss vor dem Wasserfall. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

23 Balanced Scorecard - BSC 23 BSC als Steuerungsinstrument BSC als Steuerungsinstrument Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Richtige Steuerung Falsche Steuerung Existenzsicherung Insolvenz Liquidität sinkt Ertrag sinkt - Verlust Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz schwarzer Zahlen Rendite steigern – Ertrag > Kapitalkosten Gewinn steigern schwarze Zahlen Liquidität steigern Unternehmenswert steigern

24 Balanced Scorecard - BSC 24 Erfolgs- und Risikofaktoren Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992) Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 % Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 % Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 % Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 % Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 % Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 % Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 % Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 %

25 Balanced Scorecard - BSC 25 Erfolgs- und Risikofaktoren Erfolgs- und Risikofaktoren 1.Hohe Produktqualität47% 2.Guter Name30 % 3.Servicequalität29 % 4.Management / Personal24 % 5.Produktionskosten24 % 6.Zufriedene Kunden19% 7.Technische Spitzenleistungen 19 % 8.Kundenorientierung / MAFO 18 % 1.Produktqualität4,53 2.Lieferzuverlässigkeit4,41 3.Ruf des Unternehmens4,36 4.Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42 5.Flexibilität des Unternehmens 4,15 6.Qualität des Managements 4,10 7.Erscheinungsbild4,02 8.Finanzkraft3,98 9.Betriebsklima3,85 Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Umfrage bei amerikanischen Managern (Ch. Homburg): Umfrage bei amerikanischen Managern (Ch. Homburg): Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen (E.Gabele): Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen (E.Gabele):

26 Balanced Scorecard - BSC 26 Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung) Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung) Begründung Begründung Wirkung Wirkung Marktwachstumsrate Marktwachstumsrate Weniger Wettbewerbsintensität Weniger Wettbewerbsintensität + + Marktanteil Marktanteil Größendegressionsvorteile, Marktmacht Größendegressionsvorteile, Marktmacht + + Produktqualität Produktqualität Höhere Preise, mehr Kundentreue Höhere Preise, mehr Kundentreue + + Investmentintensität Investmentintensität Preiskämpfe wg. hoher Fixkosten ineffiziente Kapitalnutzung Preiskämpfe wg. hoher Fixkosten ineffiziente Kapitalnutzung - - Produktivität der Mitarbeiter Produktivität der Mitarbeiter Wertschöpfung pro Mitarbeiter Wertschöpfung pro Mitarbeiter + + Auftragsgröße Auftragsgröße Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit - -

27 Balanced Scorecard - BSC 27 Die BSC als Drehscheibe Die BSC als Drehscheibe Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH VisionVision

28 Balanced Scorecard - BSC 28 Perspektiven Prozess- perspektive Tableau der Balanced Scorecard Tableau der Balanced Scorecard Lern- perspektive Kunden- perspektive Finanz- perspektive Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Maßnahmen Idealtypischer Ablauf der Erstellung Ablauf der Erstellung in der Praxis Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

29 Balanced Scorecard - BSC 29 Struktur der BSC Struktur der BSC Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Lernen & Entwicklung Wie können wir flexibel und verbesse- rungsfähig bleiben? Strate- gisches Ziel Mess- größe Opera- tives Ziel Maß- nahmen Geschäftsprozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor- ragendes leisten? Strate- gisches Ziel Mess- größe Opera- tives Ziel Maß- nahmen Finanzen Wie sollten wir aus Kapital- gebersicht dastehen? Strate- gisches Ziel Mess- größe Opera- tives Ziel Maß- nahmen Kunden Wie sollten wir uns aus Kunden- sicht darstellen? Strate- gisches Ziel Mess- größe Opera- tives Ziel Maß- nahmen Vision & Strategie Vision & Strategie

30 Balanced Scorecard - BSC 30 KUNDEN - Perspektive Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen: Marktsegmentierung Marktanalyse und –bewertung Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie schließlich niemanden zufriedenstellen. Wertangebot Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden. Grund- und Zusatznutzen-Angebot Quelle:

31 Balanced Scorecard - BSC 31 KUNDEN: Typische strategische Themen Marktanteil Anteil an Neukunden Kundenrentabilität (Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht automatisch rentable Kunden.) Kundenzufriedenheit Kundentreue - Stammkunden-Anteil … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und

32 Balanced Scorecard - BSC 32 KUNDENRENTABILITÄT Quelle: Zielsegment Kunden Kein Zielsegment ERHALTEN rentabel BEOBACHTEN VERÄNDERN unrentabel VERNACH- LÄSSIGEN 4 grobe Strategierichtungen 4 grobe Strategierichtungen

33 Balanced Scorecard - BSC 33 Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell Quelle: Funktionalität Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Qualität Preis Zeit Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen

34 Balanced Scorecard - BSC 34 Produkt- & Servicebeziehungen Beispiel: Versicherungsunternehmen Quelle: Angebotsspektrum Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Fehlerlosigkeit Schneller Service Verlässlichkeit Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Preis Kompe- tenz Bequemlich- keit Persönliche Beratung Schnelle Reaktion

35 Balanced Scorecard - BSC 35 FINANZEN: Typische strategische Themen Ertragswachstum Umsatzwachstum Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen Rentabilität von Kunden / Produktlinien … Kostensenkung Ertrag pro Mitarbeiter Kostensenkungsquote … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

36 Balanced Scorecard - BSC 36 LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet. Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen. Innovationen zur Förderung der Potentiale von Mitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen stehen daher im Vordergrund. Quelle:

37 Balanced Scorecard - BSC 37 LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien Mitarbeiterpotentiale Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter KAIZEN, KVP, BVW, … Weiterbildungsprozesse … Potentiale von Informationssystemen Mitarbeitern müssen umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln. Quelle:

38 Balanced Scorecard - BSC 38 MITARBEITER & LERNEN : Typische strategische Themen Zufriedenheit Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein Mitarbeitertreue Lernbereitschaft Motivation Mitarbeiterpotential … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

39 Balanced Scorecard - BSC 39 LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive Quelle: Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen. Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen.

40 Balanced Scorecard - BSC 40 Die traditionellen Performance Measurement- Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt. Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Serviceprozess. GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive Quelle:

41 Balanced Scorecard - BSC 41 GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische Themen Innovationsprozess Identifizierung von rentablen Marktsegmenten Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsangebots Betriebsprozess Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe (Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …) Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc. Serviceprozess Optimierung der Schnittstellen nach außen Beschwerdemanagement … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und

42 Balanced Scorecard - BSC 42 Finanzperspektive Return On Capital-Employed Kundenloyalität Zeitgerechte Bereitstellung ProzessqualitätProzessdurchlaufzeit Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter Kausalkette für die Grundstruktur der BSC Kausalkette für die Grundstruktur der BSC Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- & Entwicklungsperspektive Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

43 Balanced Scorecard - BSC 43 Finanz- perspektive EBIT steigern Kundenbindung erhöhen Kundenzufriedenheit steigern Kernprozesse optimieren Qualität steigern Mitarbeiter- kompetenz steigern Beispiel einer BSC Beispiel einer BSC Kunden- bzw. Markt- perspektive Prozess- perspektive Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Mitarbeiter- zufriedenheit steigern Umsatz steigern Unternehmenswert steigern Mitarbeiter- & Entwicklungs- perspektive

44 Balanced Scorecard - BSC 44 Die BSC macht den Unternehmenswert … zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können. Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI nicht viel anfangen. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

45 Balanced Scorecard - BSC 45 Berechnung des Unternehmenswertes Berechnung des Unternehmenswertes Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel: UW = EBIT x (1 - s) WACC - FK WACC = EK x i + FK x i x (1 - s) GK Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel: Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

46 Balanced Scorecard - BSC 46 Berechnung des Unternehmenswertes Berechnung des Unternehmenswertes Weitere Erläuterungen: UW = EBIT x (1 - s) WACC - FK WACC = EK x i + FK x i x (1 - s) GK Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird. Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

47 Balanced Scorecard - BSC 47 Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das Strategie und Vision greifbar macht. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das Strategie und Vision greifbar macht. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

48 Balanced Scorecard - BSC 48 VisionVision operatives Budget ? Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens Mission Strategie Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert) Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

49 Balanced Scorecard - BSC 49 Businesspläne aufstellen Kommunizieren und verbinden Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Die BSC als strategischer Handlungsrahmen Lernen und anpassen Übersetzen der Vision Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

50 Balanced Scorecard - BSC 50 Strategieformulierung Unternehmenswert Marketing Kommunikation / Prozesse Mitarbeiter / Potentiale VisionVision Entwicklung einer BSC Entwicklung einer BSC Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Umfeld-Analyse Analyse strateg. Geschäftsfelder Analyse Kernkompetenzen Analyse Kernprozesse

51 Balanced Scorecard - BSC 51 Der Projektablauf für die BSC D e r P r o j e k t a b l a u f f ü r d i e B S C Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Workshop I Überprüfung der Strategie Workshop II Strategische Detailziele Ursache – Wirkungskette Analyse Detailziele Workshop III Analyse Detailziele Maßnahmen ableiten Workshop IV Maßnahmen priorisieren Termine festlegen

52 Balanced Scorecard - BSC 52 Analyse – Umfeld A n a l y s e – U m f e l d Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das Unternehmen? Welche Erwartungen haben diese Gruppen? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

53 Balanced Scorecard - BSC 53 Analyse – Strategische Geschäftsfelder A n a l y s e – S t r a t e g i s c h e G e s c h ä f t s f e l d e r Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

54 Balanced Scorecard - BSC 54 Analyse - Kernkompetenzen A n a l y s e - K e r n k o m p e t e n z e n Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen? Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen) Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

55 Balanced Scorecard - BSC 55 Analyse - Kernprozesse A n a l y s e - K e r n p r o z e s s e Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor? Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität? Wie kann Qualität sichergestellt werden? Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren Beispiel: = Schlüsselprozesse

56 Balanced Scorecard - BSC 56 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der Maßnahmen niedrig hoch Aufwand der Umsetzung hoch niedrig Bedeutung für die Zielerreichung Positionierung der Maßnahmen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

57 Balanced Scorecard - BSC 57 Operationalisierung der Strategie durch die BSC Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

58 Balanced Scorecard - BSC 58 Weiterentwicklung der BSC: Die BSC als Prozess zur Strategieumsetzung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

59 Balanced Scorecard - BSC 59 Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter: Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter: tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC


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