Einführung ins QM Begriffe – TQM – EFQM - Benchmarking

Präsentation zum Thema: "Einführung ins QM Begriffe – TQM – EFQM - Benchmarking"—  Präsentation transkript:

1 Einführung ins QM Begriffe – TQM – EFQM - Benchmarking

2 Begriff: Qualität Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale
Anforderungen entspricht Qualität = Produktqualität inhärenter = ständig, innewohnend Qualität beim Autokauf: Produkt: Geschw; Leistung; Farbe; Klimaanlage Termin: Lieferzeit Preis: Zahlungsmodalitäten Service; Freundlichkeit; Wohlfühlen  Merkmale die niedergeschrieben sind (Gesetze, Normen, Verträge) den den üblichen und berechtigten Erwartungen der Kunden entsprechen Preis Termin Produktqualität Ausgestaltung Materialbeschaffenheit Feststellbare Merkmalsausprägungen © Thusnelda Reinisch

3 Qualitätsdefinitionen
Was ist Qualität? Qualitätsdefinitionen transzend- enter Ansatz kundenbez. Ansatz produktbez. Ansatz fertigungs- bez. Ansatz wertbez. Ansatz Einzigartigkeit Hochwertig Pelzjacke nicht jeder gleich hohe Ansprüche Sicht des Kunden Hochglanzlack Umwelt/Gesetz messbare Größe Brillantring Kunde nicht berücksichtigt Spezifikationen einhalten Bolzenlänge Kunde nicht berücksichtigt Preis-Leistung Mofa im Ausverkauf produkt. und fertigungstechn. Aspekte nicht berücksichtigt ÖVQ: Qualitätspotential + Produktqualität + Prozessqualität © Thusnelda Reinisch

4 Qualität laut Norm Qualität Qualität des Potentials Qualität des
Produktes Qualität der Prozesse Größe Image Referenzen Qualifikationen Know-how Repräsentanz Produkt- spezifikation Produkt- merkmale Verhalten Kommunikation Information Werte Kultur Preis Produktmerkmale betrieb. & gesetzl Forderungen Servicestellen Garantien Wie erhalte ich Produkt/Dienstleistung © Thusnelda Reinisch

5 Dienstleistungsqualität?
Immaterialität Beteiligung der Kunden Angebot an leistungs- bereiten Faktoren in Angebots- und Wirkungsphase direkt am Kunden nicht lagerbar ImformationMitarbeiter Technologie Maschine objektiv Beschaffenheit, Ausstattung Messkriterien: subjektiv Image,Erlebnisse, Beschwerdenabwicklung © Thusnelda Reinisch

6 Interessenspartner O r g a n i s a t i o n Mitarbeiter Kunden
Lieferanten Gesellschaft Eigentümer Wenn nur finanz. & wirtschaft. Daten als Indikator für finaz. Situation zur bewertung herangezogen werden  Momentaufnahme keine Aussagekraft für Zukunft, ebenso Indikatoren aus der Vergangenheit langfristige Entwicklungsplanung: dynamische prozessorientierte Betrachtungsweise für KVP methodische technische Prozesse soziale Qualitätscontrolling: Prozessfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Ausbildungsstand, Kunden, Mitarbeiterzufriedenheit (siehe Excellence Modell!!!) Nicht nur für Wirtschaftlichkeit sondern auch Wettbewerbsfähigkeit (Kunde im Mittelpunkt) Kunden Kundenzufriedenheitskennzahlen Anzahl der Reklamationen Dauer der Reklamationsbearbeitung Zahlenverhältnis von Neu- und Stammkunden Lieferzeit & Pünktlichkeit Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheitskennzahlen Fluktuationsrate, Krankenstand Anzahl umgesetzter Verbesserungen Höhe der Fort und Weiterbildungsinvestitionen Prozessperspektive Maschinen- und Prozessfähigkeit Neuprodukt – Entwicklungszeiten Aufwendung für Forschung und Entwicklung Durchlaufzeiten von Aufträgen Finanz traditionelle Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Kosten, Rentabilität © Thusnelda Reinisch

7 Der Kunde muss nehmen,was er bekommt
Verkäufermarkt Unterangebot an Waren Kunde lästig am Ende der Produktion Mengenabsicherung bzw. –steigerung Qualität, Mitarbeiterweiterbildung kein Thema © Thusnelda Reinisch

8 Der Kunde muss nehmen,was ausgemacht wurde
1970 – 1980 Angebot und Nachfrage ausgeglichen Verbrauchermarkt erste einfache Qualitätsanforderungen AQL ACCEPTABLE QUALITY LEVEL  Sortiermaßnahmen  systematische Qualitätsprüfung  Beginn der statistischen Qualitätskontrolle © Thusnelda Reinisch

9 Das Untenehmen muss die Erwartungen des Kunden erfüllen.
1980 – 1990 Überangebot an Waren Verdrängungsmarkt statistische Verfahren (Losprüfung) vom Kunde gefordert LQSS Lieferantenqualitästssicherungssysteme in der Autoindustrie Bewusstsein Qualität kann nicht „hineingeprüft“ werden Normen für Standardisierung unabhängige Zertifizierungen Zertifikat als Marketinginstrument © Thusnelda Reinisch

10 Das Unternehmen soll die Erwartungen des Kunden übertreffen.
Änderung und Erweiterung des Produktverständnis aktuelle Situation in zukunftsorientierten, moderne Unternehmen Zertifizierung auch im Dienstleistungssektor Kundenzufriedenheit wird wichtiger Qualität nicht nur statistisch überprüfbar sonder auch mit Motivation, Einstellung und Bewusstsein der Mitarbeiter Management hat Vorbildfunktion als interner Dienstleister TQM als Idealtyp © Thusnelda Reinisch

11 Das Unternehmen muss die Erwartungen des Kunden übertreffen und Bedürfnisse der Gesellschaft und Umwelt berücksichtigen Vernetzung Lieferant-Kunde Service-Qualität Umwelt-Zukunft Prämisse der Optimierung des Gesamtsystems Zertifizierung als Vorraussetzung Umweltaspekt vermehrt miteinbezogen z.B. Rücknahme von Problemstoffen Ordnungsgemäße Abfallentsorgung © Thusnelda Reinisch

12 QM- & Umweltmanagement
Gründe & Motive QM- & Umweltmanagement interne Motive externe Motive Unternehmenspolitik Fehlerverhüttung Aufbau- & Ablauforg Schulungen Regelungsbedarf Wunsch des Eigentümers Kundendruck Marktdruck Gesetzesdruck Haftungsfälle Kundenaudits © Thusnelda Reinisch

13 interne Motive Unternehmenspolitik Fehlerverhüttung
gemeinsame Politik, allgemein bekannt, von Leitung vorgelebt und von Mitarbeitern getragen Fehlerverhüttung Schwachstellen & Fehler frühzeitig erkennen und somit Kosten sparen Aufbau- & Ablauforg schriftliche & strukturierte Aufzeichnungen; Zuständigkeiten geklärt Schulungen Qualifikationen der MA erhöht,bzw. Wirksamkeit überprüft Regelungsbedarf z.B. durch intensives Wachstum notwendig Wunsch des Eigentümers effektiv & effizient gearbeitet wird © Thusnelda Reinisch

14 externe Motive Kundendruck Marktdruck Gesetzesdruck Haftungsfälle
Aufträge nur an zertifizierte Betriebe vergeben Marktdruck Kunde fordern gemeinsamen internat.Standard Gesetzesdruck wirkungsvollere Unterstützung bei Erfüllung von Gesetzen (z.B. Lebensmittelind.) Haftungsfälle Nachweis der wahrgenommenen Sorgfaltpflicht verbessert abgesichert Kundenaudits Kosten & Zeit können gesenkt werden, weil ISO-Zertifikat Nachweis vermindert © Thusnelda Reinisch

15 Nachteile NUR Erlangung des ISO-Zertifikat
keine Verbesserungen sondern Mehraufwand keine Überprüfung auf Wirksamkeit KEINE Identifizierung der Geschäftsleitung Verbesserungspotential wird nicht erkannt QM-Manager wird bei wichtigen Entscheidungen übergangen Qualitätsbürokratismus Dokumentation nicht nur weil gefordert Verlangsamung & weniger flexibel Statistische Behandlung nur langfristig ohne ständige Optimierung (KVP) Position der QM-Manager in der Organ.struktur sollte Stabstelle direkt unter Geschäftsführer sein Bei Einführung KEINE Einbeziehung der Mitarbeiter keine Identifikation kein Nutzen des Wissenspotentials der MA © Thusnelda Reinisch

16 VOR- & NACHTEILE Wettbewerbsvorteile Imageverbesserung
ständige Verbesserung der Prozesse u. Abläufe Fehlerverhüttung Vorsorge für Haftungsfälle Schulung der Mitarbeiter Kosten der Zertifizierung mehr Aufwand zur Pflege der Dokumente vermehrter Bürokratismus © Thusnelda Reinisch

17 Warum Qualitätsmanagement
Transparenz  Führungsinstrumentarium aus Schnittstellen Nahtstellen  Effizienzsteigerung Durch EU neue Richtlinien CE Zeichen 8 Kategorien bei 3 QM erforderlich Produkthaftpflichtgesetz  grobe Fahrlässigkeit nicht möglich Kundenforderungen unnötige Aufwendungen minimieren Kostenreduktion durch Verbesserung Fehlervermeidung Effektives Mitarbeitermanagement Organisatorische Schnittstellen größten Blockaden: auch intern vereinbarte Termine und gewünschte Leistung liefern CE: Konformitätsbescheinigung: Zuordnung der Produkte ; Baumusterprüfung minimiert Produkthaftungspflichtgesetz: grobe Fahrlässigkeit bei zertifizierten QM System nicht möglich Kundenforderung: KANO MODELL © Thusnelda Reinisch

18 Alte Sichtweise Neue Sichtweise Qualität Produktivität Nacharbeit
Bessere Qualität kostet weniger nicht mehr! Alte Sichtweise falsch Die Produktivität steigert sich mit steigender Qualität! Es verringern sich Nacharbeit, Verschwendung und vor allem Fehler Alte Sicht nur Qualität des Produktes nicht WIE Produktqualität entsteht. Neue Sichtweise: Qualität der Prozesse  Prozessqualität  stabile, störungsunanfällige robuste Prozesse  Produktivitätssteigerung Bessere Maschinenauslastung Kürzere Materialdurchlaufszeiten Geringere Materialvorräte Bessere Qualität Weniger Ausschuss und Nacharbeit Verbesserte Funktionalität und Zuverlässigkeit Verringerte Fehlerkosten und Gewährleistung und Kulanz Verringerte Fehlerbeseitigungskosten Steigende Zufriedenheit der Kunden Neue Sichtweise Nacharbeit Verschwendung Fehler Produktivität Qualität © Thusnelda Reinisch

19 Spannungsdreieck Qualität, Kosten und Zeit Als gleichwertige Ziele
Qualität als oberstes Unternehmensziel Qualität Zeit Kosten Unlösbares Optimierungsproblem vermeintliches Optimum Hohe ganzheitliche Qualität: Unternehmen, Prozess & Produkt Qualität Zeit Kosten Früher: ausgewogene Faktorenungleichgewicht  Unternehmensziele verschwimmen; einzelne Faktoren stehen abwechselnd im Vordergrund, auf Kosten der anderen  Wechsel der Zielsetzung untergräbt die Glaubwürdigkeit Jetzt: Konflikt aufgelöst  Prozessqualität Ständige Verbesserung Verringerung des Fehlleistungsaufwandes  Kostensenkung Störungsfreier Ablauf keine Lieferprobleme Kosten & Zeit werden zu Qualitätsmerkmal  Qualität zum obersten strategischen Ziel  kein Prioritätenwechsel niedrigere Kosten Geringerer Zeitaufwand Qualität senkt Kosten und Zeit © Thusnelda Reinisch

20 International Organisation for
Normenebenen I S O International Organisation for Standardisation International C E N Comitè Europèen de Normalisation Europäisch National D I N Deutsche Industrie Norm Ö N O R M Österreichische Norm B S British Standards © Thusnelda Reinisch

21 NORMEN Normen liefern eine notwendige Vereinheitlichung der Terminologie für alle technischen Anwendungsbereiche. Rationalisierung Einheitliches QM-Managementsystem nicht sinnvoll – aber Regeln,anhand derer sich eine Aufbau- & Ablauforgan. orientieren können.  Verschiedenen Normen zusammen betrachtet und auf speziellen Bedürfnisse anpassen! © Thusnelda Reinisch

22 europäische Normensystem
Managementsysteme Qualität Umwelt Sicherheit ISO 9000 ff ISO ff BS 8880 QS 9000 EMAS SCC VDA 6.1 © Thusnelda Reinisch

23 Managementsysteme ISO 9000 ff ISO 14000 ff BS 8880
Thema QM eine international abgestimmte Richtlinie zu Aufbau, Verwirklichung und ständigen Verbesserung eines QM-Systems. Mindestanforderung für Zertifizierung & Leitfäden für optimiertes QM-System ISO ff international für Verbesserung des Umweltschutzes für alle Unternehmensbereiche Zertifikat BS 8880 grundlegende Forderungen an betriebliche Sicherheit zur Senkung von Unfällen © Thusnelda Reinisch

24 Qualitätsmanagementsysteme
abhängig von internen & externen Faktoren Mannigfaltigkeit der Produkte unterschiedlichen Kundenforderungen verschiedenen Absatzmärkten Unternehmensgröße © Thusnelda Reinisch

25 QM-System nach ISO 9001:2000 Forderungen an ein QM-System
die von der Organisation umgesetzt werden müssen um Kundenzufriedenheit zu erreichen indem die Organisation unter Einsatz ihrer Ressourcen die Kundenforderungen und zutreffenden behördlichen Forderungen erfüllen Die ISO Norm arbeitet in allen Fragen der elektronischen Normung eng mit der Internationalen Elektronischen Kommission (IEC) zusammen. Die ISO-Norm wird weltweit akzeptiert und in 81 Ländern der Erde angewendet. Um die ISO-Normenfamilie auch auf Dienstleistungsorganisationen leichter anwendbar zu machen,erfolgte im Jahre 2000 eine große Reform, wobei ein prozessorientierter Ansatz in der EN ISO 9001:2000 geschaffen wurde. Darunter ist die Darstellung eines QM-Systems mit festgelegter Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen, die zur Durchführung einer systematischen Qualitätssicherung nötig ist. Sowohl die Geschäftsprozesse und –abläufe, die zugehörigen Verantwortlichkeiten, die notwendigen Ressourcen als auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) der Organisation werden in einem funktionierenden QM-System berücksichtigt. © Thusnelda Reinisch

26 Die ISO Normenreihe Gemäß der internen ISO-Regelungen müssen Normen
alle 5 Jahre auf Aktualität und Kundenzufriedenheit überprüft werden  Bestätigung od. Revision od. Zurückziehen. 2000 Neuorientierung  Prozessmanagement & TQM W A R U M entwickelt Organisationen aller Arten & Größe beim Verwirklichen von effizienten QM-Systemen zu helfen in allen Phasen der Leistungserstellung die Entstehung und Weiterentwicklung der Qualität zu beherrschen die Kundenanforderungen technisch & wirtschaftliche optimal zu erfüllen beinhaltet LEITFÄDEN und ANFORDERUNGEN © Thusnelda Reinisch

27 ISO 9000:2000 ISO 9000 Grundlagen & Begriffe
ISO Forderungen zur Zertifizierung ISO Leitfaden für Leistungsverbesserung ISO (10111) Leitfaden der Auditierung Die ISO 9000 Normenfamilie will durch Festlegung von Mindestanforderungen an Qm-Systemen den Kunden die Darlegung eines Systems ermöglichen. © Thusnelda Reinisch

28 ISO DIN EN 9000er :2000 ISO 9000 ISO 9004 TQM ISO 9001 ISO 19111
Business of Excellence ISO 9001 Zertifikat ISO Grundlagen & Begriffe ISO Forderungen ISO Leitfaden für Leistungsverbesserung ISO Leitfaden der Auditierung Die ISO 9000 Normenfamilie will durch Festlegung von Mindestanforderungen an Qmsystemen den Kunden die Darlegung eines Systems ermöglichen. Die ISO 9000 Normenreihe wurde entwickelt, um Organisationen aller art und Größen beim Verwirklichen von effizienten QM-systemen zu helfen in allen Phasen der Leistungserstellung die Entstehung und Weiterentwicklung der Qualität zu beherrschen die Kundenanforderungen technisch und technisch und wirtschaftlich zu erfüllen ISO 19111 © Thusnelda Reinisch

29 CC - Kennzeichnung Communauté Euroéenne
entspricht den europäischen techn.Harmonisierungsrichtlinien = Konformitätserklärung Wenn Erzeuger bei Produkterstellung eine Entwicklungs-, Fertigungs-, und Endprüfungshase durchführt,so darf er als gefordertes QM-System die ISO 9001:2000 verwenden,wobei er aber bestimmte Forderungen der Norm nicht erfüllen muss. © Thusnelda Reinisch

30 Zertifizierung von QM-Systemen
Zum Nachweis eines entsprechend der Norm eingerichteten QM-Systems kann eine Organisation eine Zertifizierung durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle durchführen lassen. Überprüfung von: festgelegte Abläufe Dokumentation Verantwortungen © Thusnelda Reinisch

31 QM – A U D I T S Ein Audit ist ein Systematischer
und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Bewertung, um zu ermitteln,inwieweit Auditkriterien erfüllt sind. alte Version: Ein Audit ist eine systematische Untersuchung der festgelegten Tätigkeiten von einer vom auditierten Bereich unabhängigen Stelle, die feststellen soll, ob die festgelegten Tätigkeiten und deren Ergebnisse * den geplanten Anordnungen und Vorgaben entsprechen * effektiv verwirklicht und zweckmäßig sind, * die festgelegten Ziele verwirklichen © Thusnelda Reinisch

32 Auditarten Auditobjekt Auditpartner S y s t e m – a u d i t
i n t e r e n e A u d i t First-Party A u d i t P r o z e s s – a u d i t e x t e r n e s A u d i t Second-Party A u d i t P r o d u k t – a u d i t Third-Party A u d i t © Thusnelda Reinisch

33 Auditobjekt Systemaudit:
Das gesamte QM System einer Organisation wird beurteilt. Die einzelnen Prozesse und Verfahren werden anhand der Prozessbeschreibung oder eventueller Verfahrens-und Arbeitsanweisungen bewertet. Mit den dazugehörigen Unterlagen erfolgt der Nachweis, dass die geforderten Maßnahmen umgesetzt worden sind. Grundlage eines Systemaudits ist üblicherweise ein Regelwerk wie die ISO 9001 oder * Interne Audits (Organisation auditiert selbst das eigene QM-System) * Externe Kundenaudits (Lieferantenaudit), wobei der Kunde das QM-System des Lieferanten auditiert. * Externe Zertifizierungsaudits, wobei eine unabhängige Institution(Third-Party) oder Behörde einer Organisation auditiert, um deren System zu zertifizieren © Thusnelda Reinisch

34 Auditobjekt Prozess oder Verfahrensaudit:
Einzelne Arbeitsabläufe, aber auch Herstellungsprozesse oder –verfahren einer Organisation werden überprüft. Das gilt besonders für Verfahren, bei denen die Qualität des Produktes während eines Prozesses nicht direkt messbar ist Beispiele * Schweißprozesse * Prozesse des Gießens * Prozesse beim Galvanisieren Verfahrensaudits stellen die Qualitätsfähigkeit des Verfahrens fest, wobei die Prozessparameter und wesentliche Einflussgrößen beherrscht sein müssen. Die Prozessqualität kann über Parameter gesteuert werden. © Thusnelda Reinisch

35 Auditobjekt Produktaudit
dient der Feststellung, ob bei der Herstellung eines Produkts die erforderlichen Maßnahmen, Prozesse oder Verfahren eingesetzt werden, um die gewünschten Anforderungen zu erfüllen. Dazu werden Bauelemente, Baugruppen und Endprodukte in Verbindung mit der Herstellungsunterlagen und –prozesse geprüft, ob die Ausführung mit den festgelegten Qualitätsanforderungen des Produkts übereinstimmt. © Thusnelda Reinisch

36 Auditpartner bzw. Auftraggeber
Interne Audit werden innerhalbder eigenen Organisationsstruktur in Eigenregie durchgeführt. Es ist zweckmäßig, interne Audits mindestens einmal jährlich durchzuführen, um zu überprüfen, ob die festgelegten Tätigkeiten den geplanten Anorderungen entsprechen und geeignet sind, die festgelegten Ziele zu erreichen. Das interne Audit sollte immer von einer Person durchgeführt werden, die unabhängig von der auditierten Stelle ist. FIRST PARTY AUDIT die Organisation erklärt die Übereinstimmung seiner * Produkte * Verfahren * Systeme mit den Anforderungen des Kunden hinsichtlich der Einhaltung von Standards und Normen, d.h. er gibt eine Konformitätserklärung ab. © Thusnelda Reinisch

37 Auditpartner bzw. Auftraggeber
Externe Audit Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen sind selbst dazu übergegangen, das QM-System und/oder die Produkte der Lieferanten einer Beurteilung (Audit) zu unterziehen, ob ihre vereinbarten Forderungen erfüllt werden(Lieferantenaudit,Second Party Audit). Diese Audits werden von Parteien durchgeführt, die Interesse an der Organisation haben, und führen in der Regel zu keinem schriftlichen Nachweis, der von anderen Kunden akzeptiert wird. Einfacher und anerkannter  Third-Party Audit von externen unabhängiger Organisationen durchgeführt, die zur Zertifizierung führen kann. Werden ein Qualitäts- und Umweltmanagementsystem zusammen auditiert, so wird dies kombiniertes Audit genannt. © Thusnelda Reinisch

38 Ablauf einer Zertifizierung
Informatives Vorgespräch V o r a u d i t Beurteilung Info an Kunden am Ende des Vorgespräche bzw. -audits negativ Überlage des Q M- H a n d b u c h s Beurteilung Dokumente negativ Info an Kunden (Bericht) Zertifizierungs- a u d i t Beurteilung QM-System negativ großen Abweichungen N a c h a u d i t Erteilung des Z e r t i f i k a t e s © Thusnelda Reinisch

39 Ablauf einer Zertifizierung
Informatives Vorgespräch Anhand einer Kurzfragenliste,die dem Unternehmen von der Zertifizierungsgesellschaft zugesandt wird oder ein Vorgespräch überprüft der Auditor, ob das vorliegende QM-System für eine Zertifizierung in Frage kommt. Er weist außerdem auf eventuelle Schwachstellen hin,die bis zur Zertifizierung noch beseitigt werden können. Übergabe der QM-Unterlagen In Falle einer positiven Beurteilung im Vorgespräch übergibt das Unternehmen in der Regel das QM-Handbuch mit den Hinweisen auf die Prozessbeschreibung, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Diese Dokumentation wird vom Auditleiter hinsichtlich der Erfüllung der zugrunde gelegten Norm überprüft. Bei vorliegenden Abweichungen erhält das Unternehmen einen entsprechenden Bericht zugesandt, um da QM-System normkonform korrigieren zu können. Die Dokumentaionsbewertung erfolgt in der Regel 3 Monate vor Zertifizierungstermin. © Thusnelda Reinisch

40 Ablauf einer Zertifizierung
Audit im Unternehmen Nach der Auftragserteilung wird vom Auditleitner ein organisatorisches Vorgespräch, das rund 3 Wochen vor der Zertifizierung stattfindet,geführt, wobei der genaue Auditablauf und der Autidplan festgelegt werden. Anahnd von detaillierten Fragen (Checkliste) überprüft der Auditor die Realisierung des QM-Systems. Der Auditbericht fasst die Ergebnisse des Audits zusammen und weist aud eventuelle Abweichungen und Schwachstellen im Unternehmen hin,die ein Anchaudit notwendig machen können. Nach erfolgreichen Abschluss  Zertifikat ISO 9001 Überwachungsverfahren Das Zertifikat hat eine Gültigkeit von 3 Jahren. Alle 3 Jahre muss ein erneutes Zertifizierungsaudit durchgeführt werden. Dazwischen muss jedes Jahr ein Überwachungsaudit mit reduziertem Umgang durchgeführt werden. © Thusnelda Reinisch

41 Aufrechterhaltung des Zertifikats
I S O Zertifikat 1 Jahr später Überwachungsaudit 1 Jahr später Überwachungsaudit 1 Jahr später Erneuerungsaudit © Thusnelda Reinisch

42 Anzahl der ÖQS Zertifikate
© Thusnelda Reinisch

43 Akkeditierung Europäische Richtlinien legen die Anforderungen an eine Organisation fest,die Personen, Produkte oder Organisationen zertifizieren. Auswahlkriterieum: Erfahrungswissen z.B Automobilindustrie QS 9000 Umweltmanagement ISO 14001 Bei Preisvergleich berücksichtigen,welche Leistungen beinhaltet sind. © Thusnelda Reinisch

44 Zertifizierungsorganisationen
Institut Name Adresse Kommentar ARGE Zert Arbeitsgemeinschaft Zertifizierung Gonzagagasse 1/4 1010 Wien v.a. KuM (Gewerbe, Handwerk) BVQI Bureau Veritas Quality International Rauchgasse 23 1120 Wien Elektrotechnik, Maschinenbau, Transport DNV Det Norske Veritas Wiener Straße 89 2500 Baden Maschinenbau, Papierindustrie ÖQS Öst. Vereinigung zur Zertifizierung von QM-Systemen Gonzagagasse 1/25 alle Branchen; größtes Institut SGS Austria Societé Generale de Surveillance Johannesgasse 14 1015 Wien weltweit größte Prüforganisation TÜV Österreich Technischer Überwachungsverein Österreich Krugergasse 16 1014 Wien alle Branchen Zert-Bau Zertifizierer für die Bauwirtscahft Wiesingerst. 6/16 v.a. Bauwirtscahft © Thusnelda Reinisch

45 Total Quality Management
T Q M ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Ganzheitliches System Alle Prozesse Volle Einbindung aller Mitarbeiterebenen (incl. Top-Management) Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen aller Interessenspartner © Thusnelda Reinisch

46 T Q M T Q M Einbeziehung der Kunden Qualität der Arbeit
Einbeziehung der Mitarbeiter Einbeziehung der Lieferanten Qualität der Arbeit Qualität des Prozesse Qualität des Unternehmers  Qualität der Produkte T Q M T: Toatal Einbeziehung aller Mitarbeiter Q:Quality Der Arbeit, der Prozesse, und Unternehmens  selbstverständlich die Qualität der Produkte M: Management Führungsaufgabe Qualität und Führungsqualität Führungsaufgabe Qualität bereichs- und funktionsübergreifend wahrnehmen Führungsqualität (Vorbildfunktion) Team- und Lernfähigkeit fördern Beharrlichkeit zeigen © Thusnelda Reinisch

47 T Q M T Q M technisch-organisatorische System soziale-menschliche
Klare Unternehmens- & Qualitätspolitik Klare organis. Zuständigkeiten Optimiertes QM-System Problemlösungstechniken gezieltes Trainingskonzept soziale-menschliche System mitarbeiterbezogenerer Führungsstil Teamarbeit Eigenverantwortung ständigem Lernen kontinuierliche Verbesserung © Thusnelda Reinisch

48 Die 5 Prinzipien P D C A Focus on the quality as the consumer sees it
(Orientiere dich am Kunden) The next process is your customer (Nächster Arbeitskreis: Dein Kunde) Quality first (Qualität zuerst–Verhindere alle Fehler) Speak with DATA (Sprich mit Z D F - Zahlen, Fakten & Daten in anschaulicher Form) P D C A – Plan Do Check Act (Deming Cycle) (Planung Durchführung Überprüfung Verbesserung) P D C A Jeder ist Lieferant und Kunde (interne Kundenbeziehungen) In unserem Unternehmen darf es keinen Tätigkeit ohne dazugehörigen Kunden geben Wir müssen den Übergang vom bereichsspezifischen Denken zur Prozessorientierten Sichtweise schaffen Qualitätsverantwortung fördern heißt Eigenverantwortung fördern! Dazu bedarf es aber der Ehrlichkeit und Offenheit aller Mitarbeiter Termintreue Kostenbewusstsein Dienstleistungsqualität © Thusnelda Reinisch

49 Deming‘sche Reaktionskette
verbesserte Qualität verbesserte Produktivität sinkende Kosten Wettbewerbsfähige Preise E.W. Deming Qualitätswissenschaftler veranschaulicht die die Bedeutung der neue Sichtweise und ihre Bedeutung für den Fortbestand eines Unternehmens: Prinzip der ständigen Verbesserung Sichere Arbeitsplätze sichere Marktanteile Festigung des Unternehmens wirtsch. E R F O L G Ergebnisse wenn gut  zum Standard machen Ergebnisse wenn schlecht  Ursachenuntersuchung weiter verbessern Änderungen für Verbesserungen definieren Maßnahmen und Methoden auswählen Messbare Indikatoren festlegen Hindernisse besprechen act plan © Thusnelda Reinisch check do Maßnahmen durchführen Wirksamkeit der Methoden und Maßnahmen mit Hilfe der Indikatoren überprüfen

50 Umsetzung des T Q M Top-Management Führungskräfte Mitarbeiter Firma
Ziele klar definieren Strategien zur Umsetzung konzipieren Voraussetzung für Umsetzung schaffen Prozesse fördern – begleiten - überwachen Führungskräfte greifbare, betriebsspezifische Ziele definieren direkt Unterstützung der Mitarbeiter in der Umsetzung Ziele anhand von Messgrößen quantifizieren gelebtes Vorbild – Glaubwürdigkeit & Unterstützung demonstrieren Was bringts Mitarbeiter Firma Gesteigertes Selbstvertrauen durch ind. & gemeinsames Lösen von Problemen Verbesserte Arbeitsprozesse Stärkere Identifikation mit Unternehmen durch Mittegestaltungsmöglichkeiten Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Erhöhte Arbeitszufriedenheit durch Mitgestaltung am eigenen Arbeitsplatz Reduzierung von Entwicklungs- und Produktionskosten Geringerer Krankenstand Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit © Thusnelda Reinisch

51 Misserfolge - Was nun?? keinen Schuldigen suchen Ursache –Wirkung
hemmende Faktoren beseitigen Maßnahmenplan Methode Mitwelt Mensch U r s a c h e W i r k u n g Maschine Management Material © Thusnelda Reinisch

52 European Foundation Quality Management
seit 1988 Zusammenschluss europäischer Unternehmen "Excellence" nachhaltige Spitzenleistung Gewinner haben Vorbildsfunktion AFQM Mitglied der EFQM Basis ist Excellence Modell EFQM - European Foundation for Quality Management Die EFQM entstand 1988 durch den Zusammenschluss von 14 führenden europäischen Unternehmen als gemeinnützige Organisation auf Mitgliedsbasis. Heute sind mehr als 800 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und den meisten Tätigkeitsbereichen Mitglied der EFQM. Die AFQM ist Mitglied und Nationale Partnerorganisation der EFQM. Die EFQM sieht als Vision eine Welt, in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen. Mission der EFQM ist es, den Organisationen in Europa ein umfassendes Managementinstrument zu geben, mit dem sie "Excellence" - nachhaltige Spitzenleistungen auf allen Managementebenen - erreichen können. Das Excellence Modell der EFQM ist die Bewertungsgrundlage des EQA - European Quality Awards, der jährlich in drei Kategorien vergeben wird. Gewinner des EQA's haben Vorbildfunktion sie haben auf dem Weg zu "Excellence" herausragende Spitzenleistungen erbracht und arbeiten effizient an kontinuierlichen Verbesserungen. Als Grundlage des nationalen Qualitätspreises in Österreiche - der AQA - wird das Excellence Modells der EFQM herangezogen. © Thusnelda Reinisch

53 Excellence Modell Hilfestellung für KVP wo steht das Unternehmen
Lücken erkennen ganzheitliche Weiterentwicklung direkter Vergleich möglich Benchmarking gefördert Unabhängig von Branche, Größe oder Struktur brauchen Organisationen ein geeignetes Managementinstrument, um erfolgreich zu sein. Das EFQM Excellence Modell ist eine Hilfestellung zur kontinuierlichen Verbesserung; zeigt auf, wo Sie sich am Weg zur "Excellence" befinden; hilft Lücken zu erkennen; regt zu Lösungen an (z. B. Maßnahmenkatalog, Feedback-Report) Der Einsatz des Excellence Modells erfolgt meistens als Werkzeug zur Erarbeitung der wesentlichen Stärken und Verbesserungspotentiale einer Unternehmung, um darauf aufbauend die Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln. Optimierungen in Teilbereichen, welche die Vision und Strategie der Unternehmungen nicht unterstützen, werden durch die Anwendung des Excellence Modells vermieden. Die genaue Strukturierung der Kriterien und die Vergabe von Punkten im Bewertungsprozess bei nationalen Qualitätspreisen oder Selbstbewertungen erlauben einen direkten Vergleich von Organisationen. Ein fundiertes Benchmarking mit internationalen Organisationen derselben oder einer anderen Branche wird dadurch gefördert. Die EFQM hat sich zur Modellpflege verpflichtet. Sie hält das Modell mit Hilfe des Inputs bestens bewährter Vorgehensweisen tausender Organisationen inner- und außerhalb Europas aktuell. So wird sichergestellt, dass das Modell seinen dynamischen Charakter bewahrt und mit dem aktuellen Managementwissen Schritt hält. © Thusnelda Reinisch

54 Excellence Modell Befähiger Ergebnisse Führung 10% Prozesse 14%
Geschäfts- ergebnisse 15% Mitarbeiter Mitarbeiter- zufriedenheit 9% 9% Politik & Strategie Kunden- zufriedenheit 8% 20% Die Selbstbewertung ist eine umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen einer Organisation. Diese Bewertung wird durch MitarbeiterInnen in cross-funktionalen Teams druchgeführt und ermöglicht so der Organisation, selbst ihre Stärken und Verbesserungspotentiale eindeutig festzustellen. Ein Self-Assessment ist eine umfassende Momentaufnahme in Bezug auf "Excellence" und führt letztendlich zur strukturierten Planung von Verbesserungsmaßnahmen, deren Fortschritt durch wiederholte Selbstbewertungen überwacht werden.    Die Selbstbewertung zeigt auf:   Wie "funktioniert" unsere Organisation? Wie gut sind wir überhaupt? Wie gut sind wir im Vergleich zu anderen? Wie gut wollen/ müssen wir sein? Was muss sich dazu verändern/ verbessern/ weiterentwickeln? Wo und wie fangen wir am wirkungsvollsten an? Organisationen in Europa kennen die Bedeutung und Vorteile des Selbstbewertungsprozesses als strategisches Führungsinstrument und setzen diesen gezielt ein, um MitarbeiterInnen einzubinden und die ausgewogene Orientierung an allen Interessengruppen sicherzustellen. Ergebnisorientierung Kundenorientierung Führung & Zielkonsequenz Management in Prozessen & Fakten Mitarbeiterentwicklung und-beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Aufbau von Partnerschaften Verantwortung gegenüber Öffentlichkeit Partner- schaften & Ressourcen Gesellschafts- ergebnisse 9% 6% Innovationen & Lernen © Thusnelda Reinisch

55 Das Kontinuum des QM TQM Benchmarking Leistung Award - Niveau EQA
Excellence EFQM – Modell TQM verbesserte Leistung ISO 9004 Leben nach der ISO Überleben trotz internationalen Konkurrenz durch exzellente Produkte und Dienstleistungen nicht UNBEDINGT mit ISO Zertifizierung getan, aber als Basis gut! EFFEKTIV  die richtigen Dinge tun EFFIZIENT  Dinge richtig tun Mission: Zweck des Unternehmens Vision: Wo geht es in Zukunft hin Strategie: Wie komm ich dorthin ISO 9001 Basis ISO 9004 Anschluss in Richtung TQM business Excellence TQM  Awards : EFQM & Baldrige Award, Deming Prize ISO 9001 Zeit © Thusnelda Reinisch

56 Benchmarking von anderen lernen
Vergleich mit den weltbesten Unternehmen  Vorbilder Nicht WAS sondern WIE (Methode) Vorteile: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Fakten basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Politik Betriebsblindheit entgegenwirkend reales Bild was möglich und erreichbar ist Benchmarking von anderen lernen Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Unternehmensprozesse mit den weltbesten Unternehmen. Nicht was erfolgreich macht Methode der ständigen Verbesserung durch Vergleiche system. Lernprozesse Leistungsvermögen von Weiterentwicklungen Vergleichspartner  Vorbilder Was bringt es: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Faktoren basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Geschäftspolitik Betriebsblindheit entgegenwirken  Blick nach Außen Perspektivenerweiterung reales Bild, was möglich und erreichbar ist Wie gehe ich vor Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt: gleiche Benchmarks  Spitzenposition Leistungen bewerten: Vergleichsprozesse müssen bekannt sein Leistungsrecherche: Literatur (Geschäftsbericht, Erfahrungsberichte, Fachartikel, Studien) eigenen Experten (Marktforschungsergebnisse) interne Berichte und Verfahrensweisen Leistungslücken aufdecken & Ursachen ermitteln Wie groß sind Kenngrößen? Warum besser Welche Methode & Technik zur Ermittlung des Besseren Wie kann ich Steigerung auf eigenen Unternehmen ermitteln Zukünftige Leistungen festlegen Ziele und Maßnahmen planen Verbesserung in Form von Zielen bildhafte Beschreibung (VORBILD) Verteilung von Zielen und Maßnahmen auf Verantwortungsbereiche & Hierarchienebenen Maßnahmen umsetzen (gl. Gruppe wie Planung) Umsatzmaßnahmen in regelmäßigen Abständen überprüfen (bei Abweichungen Ursache ermitteln) den gesamten Benchmarking Prozess überprüfen fördernde und hemmende Faktoren dokumentieren und zukünftig berücksichtigen  eigenes Unternehmen The Best ABER © Thusnelda Reinisch

57 Benchmarking (II) Vergleichsobjekt (messbare Kennzahlen)
Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt (messbare Kennzahlen) Leistungen bewerten Leistungslücken aufdecken zukünftige Leistungen aufdecken Maßnahmen umsetzen Benchmarking von anderen lernen Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Unternehmensprozesse mit den weltbesten Unternehmen. Nicht was erfolgreich macht Methode der ständigen Verbesserung durch Vergleiche system. Lernprozesse Leistungsvermögen von Weiterentwicklungen Vergleichspartner  Vorbilder Was bringt es: ständige Verbesserung Zielsetzung auf Faktoren basierend Kenngrößen (Benchmarks) als Leitstern der Geschäftspolitik Betriebsblindheit entgegenwirken  Blick nach Außen Perspektivenerweiterung reales Bild, was möglich und erreichbar ist Wie gehe ich vor Gruppe, die Geschäftsleitung unterstellt ist Vergleichsobjekt: gleiche Benchmarks  Spitzenposition Leistungen bewerten: Vergleichsprozesse müssen bekannt sein Leistungsrecherche: Literatur (Geschäftsbericht, Erfahrungsberichte, Fachartikel, Studien) eigenen Experten (Marktforschungsergebnisse) interne Berichte und Verfahrensweisen Leistungslücken aufdecken & Ursachen ermitteln Wie groß sind Kenngrößen? Warum besser Welche Methode & Technik zur Ermittlung des Besseren Wie kann ich Steigerung auf eigenen Unternehmen ermitteln Zukünftige Leistungen festlegen Ziele und Maßnahmen planen Verbesserung in Form von Zielen bildhafte Beschreibung (VORBILD) Verteilung von Zielen und Maßnahmen auf Verantwortungsbereiche & Hierarchienebenen Maßnahmen umsetzen (gl. Gruppe wie Planung) Umsatzmaßnahmen in regelmäßigen Abständen überprüfen (bei Abweichungen Ursache ermitteln) den gesamten Benchmarking Prozess überprüfen fördernde und hemmende Faktoren dokumentieren und zukünftig berücksichtigen  eigenes Unternehmen The Best ABER © Thusnelda Reinisch

58 Qualitätscontrolling
Kundenperspektive Mitarbeiterperspektive QM -Controlling Finanzperspektive Prozessperspektive Wenn nur finanz. & wirtschaft. Daten als Indikator für finaz. Situation zur bewertung herangezogen werden  Momentaufnahme keine Aussagekraft für Zukunft, ebenso Indikatoren aus der Vergangenheit langfristige Entwicklungsplanung: dynamische prozessorientierte Betrachtungsweise für KVP methodische technische Prozesse soziale Qualitätscontrolling: Prozessfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Ausbildungsstand, Kunden, Mitarbeiterzufriedenheit (siehe Excellence Modell!!!) Nicht nur für Wirtschaftlichkeit sondern auch Wettbewerbsfähigkeit (Kunde im Mittelpunkt) Kunden Kundenzufriedenheitskennzahlen Anzahl der Reklamationen Dauer der Reklamationsbearbeitung Zahlenverhältnis von Neu- und Stammkunden Lieferzeit & Pünktlichkeit Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheitskennzahlen Fluktuationsrate, Krankenstand Anzahl umgesetzter Verbesserungen Höhe der Fort und Weiterbildungsinvestitionen Prozessperspektive Maschinen- und Prozessfähigkeit Neuprodukt – Entwicklungszeiten Aufwendung für Forschung und Entwicklung Durchlaufzeiten von Aufträgen Finanz traditionelle Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Kosten, Rentabilität © Thusnelda Reinisch

59 Die 10er Regel der Kosten pro Fehler
Endprüfung Einsatz 100,- Produktion Dienstleistung 10.- Entwicklung Planung 70-90% der Fehler entstehen in den Planungsphasen 70-90% der Fehlerkosten fallen beim Herstellen der Leistung des Produktes an 1,- -,10 Produkt-/Dienstleistungsphasen © Thusnelda Reinisch

60 Prozessleistungen Nutzleistungen Stützleistungen Blindleistungen
W K W K Blindleistungen Fehlleistungen Durch Identifizierung und Quantifizierung der verschiedenen Leistungsarten bekommt man eine fundierte Ausgangsbasis zum einleiten und Umsetzen konkreter Verbesserungsmaßnahmen. Verbesserung erfolgt nicht nur aus dem Gefühl erhaus, sondern kann gezielt angegeben werden. Nutzleistungen alle geplanten wertschöpfende Prozesse Entwicklung Bearbeitung Montage Kundendienst Stützleistungen Prozesse, die Nutzleistungen unterstützen (erhöhen Wert des Produktes nicht) Transport Prüfung Werkzeugwechsel Maschinenbestückung Verwaltung Einkauf Blindleistungen Unvollkommenheit der geplanten Wertschöpfungskette führt zu ungeplanten Prozessabschnitten Zwischenlager Sicherheitspuffer Konstruktionsänderungen nach Freigabe Transport zu u7nd von Puffern Fehlleistungen ungeplante, weil nicht geplante Prozesse Ausschuss Nacharbeit Fehlerfolgen Störungen Sortierprüfung W W K K Zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit eines Prozesses wird zunächst, z.B. durch ein Flussdiagramm in seiner Tätigkeit (Ist-Zustand) zerlegt. Anschließend werden sämtliche Tätigkeiten in 4 Leistungsarten eingeteilt © Thusnelda Reinisch

61 Prozess ... eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitäten mit messbaren Input, messbaren Wertschöpfung und messbaren Output der einer bestimmten Vorgabe bzw. einem bestimmten Ziel entsprechen muss. © Thusnelda Reinisch

62 Prozess (II) ... ist das geordnete Zusammenwirken von Menschen, Maschinen, Materialien und Methoden entlang der Wertschöpfungskette zum Erreichen von vereinbarten Zielen. © Thusnelda Reinisch

63 Prozessmodell Prozess Prozess Team Evaluierung Ziele Vorgaben Messung
Vergleich der Messwerte Vorgaben Messung Prozess Nutzen: Erkennen des Ablaufes Vorraussetzungen für neue Kollegen schaffen, wie weiter Qualität gehalten werden kann logische bzw. zeitliche Arbeitsschritte bzw. Prozessketten werden dargestellt Leistungen mit Kollegen vereinbaren (beziehen und liefern) kein Kompetenzgerangel und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit non Mitarbeitern Reduktion der Abläufe auf ein Minimum mit Hilfe der Prozessdarstellung kann OM System laut Norm nachgewiesen werden  Garant für gelebte, effektive Unternehmenskultur und für nachhaltigen Erfolg des Unternehmens durch tatsächliche Kundenorientierung Input Output © Thusnelda Reinisch

64 QM Normensysteme

65 Normengruppe DIN EN ISO 9000
seit 80er für Fertigungsindustrie „gleiches gleich machen“ von British Standards entstanden als Basis für Zertifizierung ÖQS TÜV SGS technischer Überwachungsverein Societe Generale de Survellance © Thusnelda Reinisch

66 Defizite der alten Norm
auf Nachweis fixiert Umfang 1000 Seiten alte NORM zu viel Bürokratie Sprache Umfang: 25 Normen mehr als 1000 Seiten Nur auf Nachweis fixiert (nur 9001 gelesen und angewandt) Sprache: verwirrend, Unternehmen war Lieferant, Lieferant war Unterlieferant Kunde wurde nicht miteinbezogen: auch Schwimmreifen aus Beton zertifizierbar keine prozessuale Gesamtsicht: Einzelbereiche geklärt aber ohne Gesamtzusammenschau und ausreichender Transparenz internen Beziehungen vernachlässigt  zu wenig Dokumentation zu viel Bürokratie: Sicherheitshalber wurde zu viel niedergeschrieben, Vorteil für Auditoren zusätzlich v.a. nur Produktherstellung und nicht DIENSTLEISTUNG Kunde zu kurz keine Gesamt- sicht der Prozesse © Thusnelda Reinisch

67 neue NORM ISO DIN EN 9000 : 2000 Zertifizierung 9001 schlanker
verständlichere Sprache einheitliche Kapitel Gemäß interner ISO-Regelungen müssen alle Normen mindestens alle 5 Jahre aus Aktualität überprüft werden,um als Norm bestätigt, revidiert oder zurückgezogen zu werden. Umfang: 25 Normen  4 Normen für Zertifizierung 9001 Sprache: verbessert Unternehmen ist Unternehmen, Lieferant ist Lieferant Kundenorientierung im Mittelpunkt Kernstück ist die Prozessstruktur einheitliche Kapiteleinteilung – keine Formvorschriften für Dokumentationsgestaltung Offenheit für Integration von anderen Thematiken wie Umweltmanagement/Gesundheitsmanagement/Arbeitsmanagement Kunde im Mittelpunkt prozessorientiert © Thusnelda Reinisch

68 Unternehmen in Spannungsfeld der Interessenspartner
Eigentümer Mitbewerber Gesetzgeber Kunden Kunden Ressourcen © Thusnelda Reinisch

69 QM - System Bewertung der Wirksamkeit K u n d e Politik der
ü r f i s Politik der Organisation i n t e r A u d s K V o o r r r b e e k r t e u i r t u & n g Organisations- ziele Daten von operat.Prozessen Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse sind quasi die „Auslöser“ für das Zusammenspiel der Komponenten eines QM Systems. Die Kundenbedürfnisse, -wünsche, und –erwartungen müssen im Rahmen der Formulierung der Qualitätspolitik und bei der Entwicklung der Qualitätsziele beachtet werden und dort einfließen. Die Umsetzung der Qualitätspolitik erfolgt durch den (hoffentlich) kontrollierten Ablauf der operativen Prozesse der Organisation. Hier fallen aus den operativen Prozessen Zahlen, Daten und Fakten an, die Aussage über die Güte der Prozesse und Prozessergebnisse und damit über das erreichen der Qualitätsziele bzw. die Erfüllung der selbst formulierten Politik machen. Die Daten werden aufbereitet und werden zur Entscheidungskompetenz des Unternehmens transportiert. Die oberste Leitung ist verantwortlich, diese Daten zu prüfen, und eine Aussage über den Unternehmenserfolg zu erstellen. Dies wird im QM gemein hin als QM-Bewertung bezeichnet. Zusätzlich fließen hier noch Informationen aus internen Audits und Verbesserungsprozessen ein. Im Rahmen der QM Bewertung wird natürlich wieder die Kundenbedürfnisse als wichtige Informationsquelle dienen. bisher nur Inhalte, die für die Zertifizierung notwendig waren jetzt in ISO 9001 Inhalte die früher nicht notwendig waren Aufbereitung der Daten © Thusnelda Reinisch

70 Erfolg im QM - System Erfolg Produkt Mensch Geld Qualität steigt
Nachvollziehbarkeit steigt kontinuierliche Verbesserung Bewusstsein des Management MA leichter einschulbar Transparenz Nachvollziehbarkeit tägliche Diskussion  Kundenbewusstsein Erfolg Geld Die Gestaltung und der Aufbau eines QM –Systems hängt von einer Vielzahl externen und interner Faktoren ab: Mannigfaltigkeit der Produkte unterschiedliche Kundenforderungen verschiedene Arbeitsmärkten Unternehmensgrößen Betriebswirtschaftliche Erfolge Marktanteil steigt © Thusnelda Reinisch

71 Prozessstruktur K u n d e K u n d e P D C A Verantwortung der Leitung
Lenkung der Mittel Operative Prozesse Verarbeitung I N P U T O U T P U T P D C A vertikale Betrachtungsweise 1.Führung Verantwortung bezüglich der strategischen & operativen Ausrichtung des Unternehmens 2.daraus folgt zwingend die Verantwortung der Führung für die Bereitstellung der angemessenen Mittel, angemessenen Personals um Ziele erreichen zu können 3.in der dritten stufe ist die Führung verantwortlich, dass die operativen Prozesse in beherrschter Form ablaufen können, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen 4.als vierte Verantwortlichkeit folgt die nachfolgende Auswertung der erzielten Ergebnisse und die darauffolgende Verbesserung für den nächsten Zyklus horizontale Dimension die Aktivität der eignen Organisation durch die Wünsche und Anforderungen der Kunden angestoßen und läuft unter kontrollierten Bedingungen ab. Das Prozessergebnis wird an den externen Kunden ausgeliefert und der Erfolg wird gemessen. beide Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig und verbessern sich durch den Regelkreis ständig (alles wird geplant- durchgeführt- geprüft und verbessert) Messung,Analyse & Verbesserung © Thusnelda Reinisch

72 Prozessorientiertes QM-System
Managementprozesse Ressourcenprozesse Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (K V P) Leistungserstellungs- prozesse Geschäftsprozesse und -abläufe Kundenzufriedenheit Mess-, Analyse-, Verbesserungsprozesse © Thusnelda Reinisch

73 Einführung eines QM-Systems
Entscheidung Einführung eines QM-Systems Q-Politik & Q-Ziele Einführungsphase Training der Mitarbeiter Ist-Analyse & Verbesserungen Bearbeitung der Verbesserungen Dokumentation des QM-Systems Umsetzung & QM Audit © Thusnelda Reinisch

74 Projektstrukturplan Vorbereitung Einführung Bestätigung Beschluss
Schulung der MA Externe Dok.Prüfung Grobplanung Prozess- beschreibung Zert. Audit Entwurf Politik & Ziele QM-Handbuch Zertifikat Info der MA Internes Audit Analyse IST © Thusnelda Reinisch