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1 7.1Beschaffungsmarktforschung 7.2Insourcing vs. Outsourcing 7.3Schwerpunkte 7.3.1Strategische Betrachtung 7.3.2Kostenbetrachtung 7.3.3Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung.

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1 1 7.1Beschaffungsmarktforschung 7.2Insourcing vs. Outsourcing 7.3Schwerpunkte 7.3.1Strategische Betrachtung 7.3.2Kostenbetrachtung 7.3.3Kapazitäts-/Beschäftigungsbetrachtung 7.3.4Instrumente 7.3.5Allgemeine Lieferantenbeurteilung 7 Outsourcing

2 2 7.1 Beschaffungsmarktforschung Ziele der Beschaffungsmarktforschung: Verbesserung der Markttransparenz Informationsversorgung Erschließung neuer Beschaffungsquellen Ermittlung von Substitutionsgütern

3 3 7.1 Beschaffungsmarktforschung Ursprung Preis Qualität Transport, Zoll, Verpackung, Lager Liefer- bedingungen Verwend- barkeit Substituier- barkeit Beschaffungsmarktforschung LeistungGüter Bedarf und Angebot Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung:

4 4 7.1 Beschaffungsmarktforschung Primärforschung (direkte Erhebung) –Anfrage –Messe-/Ausstellungsbesuche –Betriebsbesichtigung –Kontakte mit Verkäufern –Lieferantenbesuche –Lieferantenbefragung –eigene Beschaffungswerbung –innerbetriebliche Quellen –Erfahrungsaustausch mit Fachkollegen –Probelieferungen –Internet Sekundärforschung (indirekte Erhebung) –Fach-/Hauszeitschriften –Branchenverzeichnisse –Kataloge und Preislisten –Prospekte/Werbematerial –Börsen-/Marktberichte –offizielle Statistiken –Geschäftsberichte und Bilanzen –Auskunft über Banken/Verbände –Informationsdienste –Marktforschungsinstitute Mittel der Beschaffungsmarktforschung:

5 5 7.2 Insourcing vs. Outsourcing (1): Definitionen Make-or-Buy: Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug –oft Verträge über kürzere Zeiträume –Make-or-Buy konzentriert sich auf Produkte, Outsourcing auf Dienstleistungen Outsourcing: Übergabe von Wertschöpfung an ein anderes Unternehmen –Outside Resource Using –internes Outsourcing (rechtlich abhängiges Unternehmen) –externes Outsourcing Insourcing: Bildung und Erweiterung von Unternehmen durch Übernahme von Teilen des Wertschöpfungsprozesses

6 6 7.2 Insourcing vs. Outsourcing (2): Problemfeld Alternativen –Fremdbezug/Eigenfertigung –Mischformen –Kauf ganzer Produkte (Copacking) Kriterien –Strategische Ausrichtung Kernkompetenzen im Unternehmen bewahren, sonst sehr hohe Kontrollkosten erforderlich –Bedarf (Art, Menge, Regelmäßigkeit) –Produktionskapazität (quantitativ/qualitativ) –Lieferangebot Zulieferer mit entsprechenden Kernkompetenzen vorhanden? Zukauf von Innovationen –Kapitalbedarf Variabilisierung von Fixkosten –Autonomie/Marktmacht –Transaktionskosten

7 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen Bündel von Einzelfähigkeiten/Einzeltechnologien, die zum langfristigen, erfolgreichen Bestehen eines Unternehmens beitragen weitere Eigenschaften –heben ein Unternehmen von den Konkurrenten ab –sind nicht leicht nachahmbar –stellen einen Kernnutzen für den Konsumenten dar –ergeben einen signifikanten Kostenvorteil für das Unternehmen (Quelle: Hamel/Prahalad: Competing for the Future)

8 Strategische Betrachtung: Kernkompetenzen Einlagerung durch Kooperation Einlagerung durch Akquisition/ Fusion Auslagerung durch Kooperation Auslagerung auf unabhängige Marktpartner Zunehmende Auslagerung von Wertschöpfungskompetenzen Zunehmende Einlagerung von Wertschöpfungs- kompetenzen Kernelemente der Wertschöpfung

9 Kostenbetrachtung Variable Einzelkosten Variable Gemeinkosten Verwaltungs- Gemeinkosten Gewinn Buy-Bereich Noch Buy-Bereich Schon Make-Bereich Make (Kostenschätzung) Buy (Lieferantenpreis) Herstellkosten Selbstkosten Lieferantenpreis/ Stück Ökonomische Grenzen für Outsourcing

10 Kostenbetrachtung Festlegung der zur Disposition stehenden Logistikleistung Mengenmäßige Erfassung der Leistungen Ermittlung der Eigenerstellungskosten in der Kostenrechnung Ermittlung von Opportunitätskosten Daten für den Dienstleister Fremdbezugspreis Ermittlung der Transaktionskosten Kosten der Eigenerstellung Kosten der Fremderstellung Vergleich Vorgehensweise

11 Kostenbetrachtung Eigenerstellungskosten Kosten, die bei der Erstellung von Leistungen innerhalb eines Unternehmens anfallen Unterscheidung zwischen Bereitschafts- und Leistungskosten Preisobergrenze als Entscheidungskriterium Ist Fixkostenabbau kurzfristig überhaupt möglich?

12 Kostenbetrachtung Fremdbezugskosten Kosten, die einem Unternehmen beim Zukauf von Leistungen entstehen. Sie bestehen aus... Fremdbezugspreis Transaktionskosten

13 Kostenbetrachtung Transaktionskosten Such- und Anbahnungskosten –Informationsbeschaffung Vereinbarungskosten –Verhandlungs- und Entscheidungskosten –Rechtsberatung und sonstige Gebühren Steuerungs- und Kontrollkosten –Auftragskoordination zur Einhaltung von Qualität, Menge, Termin,... –Anpassungskosten bei Änderung der Auftragsziele –Geheimhaltungsvereinbarungen, Patentschutz,... Kosten der Beschaffungsfrist –Kosten der Unsicherheit (Länge der Beschaffungsfrist - Vorhersageungenauigkeit) Beendigungskosten

14 Kapazitäts-/ Beschäftigungsbetrachtung Unveränderliche Kapazitäten Veränderliche Kapazitäten Variable Herstellkosten + abbaufähige Fixkosten Variable Herstellkosten + Opportunitätskosten Variable Herstellkosten + abbaufähige Fixkosten + Opportunitätskosten Unterbeschäftigung Vollbeschäftigung Beschäftigungs- situation Kapazitäts- restriktion

15 Instrumente Break-Even- Analyse

16 Instrumente Scoring-Tabelle/ Punktbewertungsmethode

17 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Anforderungen an einen Logistikdienstleister Zuverlässigkeit bzgl. Zeit, Service, Qualität und Kosten Flexibilität in organisatorischer und technischer Sicht überzeugendes Preis-Leistungs-Verhältnis ausgeprägte Informations-, Kooperations- und Kommunikationssysteme leistungsfähiges Personal und ausreichende Kapitalausstattung Kompetenz und Marktkenntnis sowie Pooling- bzw. Bündelungsfähigkeiten

18 18 Lieferantenbeurteilung und –auswahl Verfahren: –Checklisten –ABC-Analyse –Punktebewertungsmethode –Geldwertmethode Beurteilung vor Auftragsvergabe Beurteilung nach Auftragserteilung Beurteilung bei laufender Lieferung –Qualität der Lieferung –Qualität des Lieferanten Allgemeine Lieferantenbeurteilung

19 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Lieferantenbewertung Drei Gruppen von Bewertungskriterien: –Kriterien zur Beurteilung der Lieferungen und Leistungen des Lieferanten –Kriterien zur Beurteilung des Unternehmens des Lieferanten –Kriterien zur Beurteilung des Umfeldes des Unternehmens des Lieferanten Ablauf der Lieferantenbewertung –Sammlung von Informationen –Bestimmung von relevanten Bewertungskriterien –Auswertung –Abschließende Beurteilung

20 Allgemeine Lieferantenbeurteilung Morphologische Analyse am Beispiel der Lieferantenauswahl... möglichst vollständige Erfassung eines komplexen Alternativenfeldes und die Identifizierung aller möglichen Lösungsalternativen für ein gegebenes Problem (Zwicky: 1971) Vorgehensweise –Analyse und Formulierung des Gestaltungsproblems –alle für Problemlösung bedeutsamen Aktionsparameter identifizieren –qualitative und quantitative Ausprägungen ermitteln –Morphologischen Kasten erstellen


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