GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst
GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

2 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik

3 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation
2.1.1 Grundlagen der Organisation 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus 2.2 Personalplanung …

4 Kybernetik Begriff: Steuermannskunst  Kunst der Steuerung komplexer Systeme  Steuerung von Betrieben Synonym: Management Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden Hilfswissenschaften Psychologie  Motivationstheorien Soziologie  Gruppenprozesse Ergonomik  Gestaltung von Arbeitsplätzen Medizin  Arbeitsmedizin Recht  Arbeitsrecht BWL als „Eklektiker “

5 Management Institutionelle Sicht Prozessorale Sicht Funktionale Sicht
Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit „das Top-Management“ Prozessorale Sicht Tätigkeiten des Managements „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“ Funktionale Sicht Funktionen des Managements: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)

6 Idealtypischer Managementprozess

7 Realistischer Managementprozess

8 Planung „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns“ meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem) Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen. Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen: Planungskultur im mitteleuropäischen Raum Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln) Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)

9 Merkmale der Planung Zukunftsorientierung Gestaltungsorientierung:
Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung! Subjektiver Prozess: Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig Informationsprozess: setzt Sammlung von Informationen voraus Systematischer Prozess: Planung als rationaler Prozess Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen

10 Phasen der Planung Idealtypischer Prozess

11 Phasen der Planung Teilphasen:
Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele

12 Phasen der Planung Teilphasen:
Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert

13 Phasen der Planung Teilphasen:
Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)

14 Dimensionen der Planung
Zeitliche Dimension: Langfristige Planung (> 2 Jahre) Mittelfristige Planung Kurzfristige Planung (< 6 Monate)  Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist. Sachliche Dimension: Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung

15 Handlungsalternativen
Entscheidungsfeld

16 Strategische, taktische und operative Planung
Strategische Planung: Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig Taktische Planung: Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig Operative Planung: An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch!

17 Planungsmodelle Mathematische Modelle Optimierungsmodelle Heuristiken Optimierung i.e.S. z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung Prognosemodelle Statistische Prognosemodelle z.B. Gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Ökonometrie, neuronale Netze Prognostizierende Modelle z.B. Netzplan, Markov Expertenprognose z.B. Delphi-Methode Simulationsmodelle

18 Ausgewählte Managementprobleme
Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss für die weitere Diskussion: Organisation Personalplanung Führung Strategisches Management

19 2.1.1 Grundlagen der Organisation
„Die Uni ist eine Organisation“ „Ich organisiere die Weihnachtsfeier“ „Unser Unternehmen ist gut organisiert, ich bin hier der Chef“

20 Funktionaler Organisationsbegriff
Komponenten: Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben Mengenteilung (quantitativ) Artenteilung (qualitativ)  Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe Stelle = Aufgabenbündel Hierarchie Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen Durchführung Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung Gefahr der Überinstitutionalisierung Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe

21 Koordination Koordinationsinstrumente Direkte Überwachung
traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich Arbeitsstandardisierung  „Management by Exeption“ Pflegestandards Klinische Behandlungspfade WHO Drug Schemes Standardisierung von Fähigkeiten einheitliche Ausbildung Fort- und Weiterbildung

22 Koordination Koordinationsinstrumente (Forts.)
Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen „Management by Objectives“ Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse Koordination durch Selbstabstimmung wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen Standardisierung durch Normen gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen Leitbildentwicklung

23 Org. des Einpersonenunternehmens

24 Organisation eines 2-Ebenen -Betriebes

25 Organisation eines n-Personen-Unternehmens

26 Kriterien der Arbeitsteilung
Verrichtung Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Aufgabenträger Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Sachmittel Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt?

27 Kriterien der Arbeitsteilung
Raum Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation Zeit Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? Ergebnis: Prozessmanagement Objekt Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement

28 Funktionale Organisation: Organigramm

29 Funktionale Organisation: Organigramm
Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen

30 Divisionale Organisation: Organigramm

31 Divisionale Organisation: Organigramm
Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, erst dritte Ebene nach Funktionen

32 Matrixorganisation: Organigramm

33 Matrixorganisation: Organigramm
Kombination aus funktionaler und divisionaler Aufbauorganisation

34 Konzernstruktur Geschäftsführer, Klinikumsleitungen
Geschäftsführung Hr. Grebner Prof. Dr. Wenisch Klinikumsleitung: Kaufmännische Direktorin: Fr. Jendges Ärztlicher Direktor: Prof. Dr. Weinke Pflegedirektorin: Fr. Schmidt Geschäftsführung: PD Dr. Vargas Hein Hr. Pfeiffer Geschäftsführung: Hr. Koske Fr. Brau Geschäftsführung: Hr. Pfeiffer Hr. Grebner Geschäftsführung: Prof. Dr. Wenisch Hr. Grebner 50% KEvB, 50% SKB Geschäftsführung: Fr. Wolter Hr. Grebner Klinikumsleitung: Verw.-dir: Hr. Schmidt ÄD: Prof. Dr. Radke ÄD: Dr. Kössel PD: Fr. Häusler Stv. PD: Fr. Krüger 74,9% KEvB, 25,1% PM Geschäftsführung: Hr. Grebner Klinikumsleitung: ÄD: Dr. Engel Kaufm.Ltg: Fr. Krampitz 51% KEvB 49% Stadt Forst (Lausitz) Geschäftsführung: Fr. Klinke Hr. Grebner Klinikumsleitung: ÄD: Dr. Jänisch PD: Fr. Marx Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas Hein Hr. Pfeiffer Potsdam | Kleinmachnow | BER Geschäftsführung: Hr. Koske Hr. Steckel Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas-Hein Hr. Pfeiffer Bad Belzig | Görzke Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas-Hein Hr. Pfeiffer Standort Potsdam Geschäftsführung: Hr. Pfeiffer Stand

35 Beispiel: Sozialkonzern (Rummelsberg)

36 Beispiel: Freseniuskonzern

37 Krankenhausorganisation: Managementebenen
Krankenhausträger Krankenhausleitung Fachabteilung Zukunft: Regionalleitungen (Krankenhausverbünde) Stationen

38 Abgrenzung der Aufgaben
Bereich Kranken-hausträger Krankenhaus-leitung Zielsystem gemeinsam Leistungs-programm Fachgebiete Teilgebiete, Spezialisierungen,… Betriebsgröße Bettenzahl Bettenzahl je Fachabteilung Investitionen abhängig von einer Wertgrenze Organisation Vorstand, Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent. Plural- und Singularinstanzen Personal Auswahl der Krankenhausleitung Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte Strategie Standortwahl, Kapital-struktur, Rechtsform

39 Klassisches Modell: „Triumvirat“
Krankenhausleitung Klassisches Modell: „Triumvirat“ Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares! Beispiel: Städtisches Krankenhaus

40 Krankenhausleitung Realität: Geschäftsführer führt zu
Geschäftsführermodell Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen! Beispiel: GmbH-Krankenhaus

41 Krankenhausleitung Realität: Pflege und andere Bereiche
Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell) Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt Beispiel: Nürnberger Klinikum

42 Krankenhausleitung AG-Modell
Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG

43 Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald
Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender), kaufmännischer Vorstand, Krankenhausleitung: Controlling Projekte/EDV Innere Medizin Station A Funktionsdiagnostik Intensivstation I Chirurgie Station B Station C OP Intensivstation II … Station … Radiologie CT MRT Verwaltung Personal; REWE… Apotheke/Transport /Küche…

44 Aufgaben der kaufmännischen Leitung
Arbeitsbereich Administration Recht und Allgemeine Verwaltung Personalwesen Patientenverwaltung Rechnungswesen Arbeitsbereich Logistik Materialwirtschaft, inkl. Apotheke Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche Technische Dienste

45 Entscheidungsparameter Krankenhausleitung
„Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“ Entscheidungsregeln in Komittees „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale Leitungsstruktur Vorteile Nachteile

46 Grundbausteine nach Mintzberg
Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung? 5 Elemente Strategische Spitze (Strategic Apex): Oberste Führungsebene des Unternehmens. Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie Operativer Kern (Operative Core): Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)

47 Grundbausteine nach Mintzberg
Mittlere Linie (Middle Line): Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern. Steuerung der Strategieimplementierung Technostruktur (Technostructure): Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung Hilfsstäbe (Support Staff): Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...

48 Konfiguration nach Mintzberg

49 Typenbildung Typenbildung
Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten

50 Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen
Gründungszeit: simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880 Wachstumsphase: Entwicklung zur Machine Bureaucracy Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant Beispiel: Raiffeisenbank 2005 Ziel: Konsolidierung in divisionalized form Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben geringer Wasserkopf

51 Hausvaterprinzip

52 Funktionärsorganisation

53 Modulare Organisation
Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine, überschaubare Einheiten Vorteil: Reduktion der Komplexität Geringere Abstimmung untereinander Größere Basisnähe Motivationsvorteile durch Identifikation Verbesserung der Erfolgsmessung Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung

54 Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus
Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG-Abrechnung) Selbständige Kompetenzzentren Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme (z.B. Gefäße) Interdisziplinärer Kollegenkreis

55 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen Dimensionen des Managements Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, … Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,…  Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei  Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!

56 Abteilungen Fachabteilungen Funktionsabteilungen Serviceabteilungen

57 Fachabteilungen Innere Medizin Pädiatrie Dermatologie Chirurgie
Urologie Orthopädie Gynäkologie / Geburtshilfe Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde (HNO) Augenheilkunde Psychiatrie Dermatologie Zahn-/Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie Angiologie (Gefäßheilkunde) Radiologie, Nuklearmedizin Palliativmedizin Schmerztherapie Anästhesie

58 Schwerpunkte Innere Medizin
SP Gastroenterologie  Verdaungsapparat SP Pneumologie  Lungenheilkunde SP Rheumatologie SP Bronchialheilkunde  Pneumologie SP Tumorforschung SP Coloproktologie  Erkrankungen des Enddarms SP Infektionskrankheiten SP Diabetes SP Naturheilkunde Stroke Unit Intensivpflege Schwerpunkt (SP) Geriatrie  Altersheilkunde SP Kardiologie  Herzheilkunde SP Nephrologie  Nierenheilkunde, Pädiatrische Nephrologie Nephrologische Intensivmedizin SP Hämatologie  Blut, blutbildende Organe SP Onkologie  Diagnose und Behandlung von Tumoren Strahlenheilkunde SP Endokrinologie  innere Drüsen, Hormonhaushalt

59 Schwerpunkte Chirurgie
Allgemeinchirurgie  z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche Viszeralchirurgie  Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere Colonchirurgie: Dickdarm Unfall- und Wiederherstellungschirurgie ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung Gefäßchirurgie Thoraxchirurgie  Brustkorb Herzchirurgie Transplantationschirurgie

60 Sonstige Schwerpunkte
Psychiatrie Allgemeine Psychiatrie Kinder- und Jugend-psychiatrie Psychosomatik Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche Psychotherapie Gerontopsychiatrie Forensische Psychiatrie Psychisch kranke oder suchtkranke Rechtsbrecher  Maßregelvollzug Pädiatrie Neonatalogie Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt Neonatalintensiv Perinatalmedizin  Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger-schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt Kinderchirurgie

61 Funktionsabteilungen
Physiotherapie Bewegungsbad Balneotherapie  Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage, Lymphdrainage, Kneipptherapie, … Dialyse Schmerztherapie Eigenblutspende, Blutbank Psychotherapie, Psychoedukation Bestrahlung Logopädie Ergotherapie Labor Röntgen Ultraschall Stomatherapie  künstlicher Darmausgang Diabetikerschulung Inkontinenzberatung Pflegetelefonberatung

62 Serviceabteilungen Patientennahe Bereiche Pflegestationen
Allgemeinstation Intensivstation Hygieneberatung Rundfunk und Fernsehen Speisenversorgung, Küche Telefondienste Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste

63 Patientenferne Serviceabteilungen
Verwaltung Büro- und Schreibdienste DV-Dienste Kopier- und Druckereidienste Poststelle Hygiene Bettenaufbereitung Entsorgung Schädlingsbekämpfung Sterilgutversorgung, Zentralsterilisation Wäscheversorgung, Wäscherei Technik Entsorgung Gärtnerei, Außenanlagen Gebäudereinigung Gebäudetechnik, -wartung Hausmeister Hausverwaltung, Facility Management Kälte- und Gasversorgung Medizintechnik, Technische Anlagen Strom-, Wasserversorgung Umzugsdienste Wachdienste, Sicherheit

64 2.2 Personalplanung Einordnung:
Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht Personalbedarf im operativen Bereich Durch Koordination und Abteilungsbildung entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich Grundsatz: Personalplanung folgt Personalzyklus

65 Personalzyklus

66 Personalzyklus

67 Planungsaufgaben Personalbedarfsplanung Personalstrukturplanung
Bruttopersonalbedarf Nettopersonalbedarf Personalstrukturplanung Altersstruktur Geschlechterstruktur Qualifikationsstruktur Personalbeschaffungsplanung Personaleinsatzplanung Personalerhaltungsplanung Motivationsplanung Personalentwicklungsplanung Planung des betrieblichen Vorschlagswesens Personalkostenplanung Freisetzungsplanung

68 Personalbedarfsrechnung
Bruttopersonalbedarf basiert auf Stellenplan Stellenentwicklungsplan Nettopersonalbedarf basiert auf Bruttopersonalbedarf Personalinformation Quantitativ: Stellenbesetzung Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS) Personalakte Weiterbildungsevaluierung Berichtswesen z. B. jährliche Personalgespräche Abmahnungen Zielerreichungskontrolle Systematische Personalbeurteilung

69

70 Berechnung der Stellenzahl
Arbeitsplatzmethode pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall Anhaltszahlen Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett Untersuchungen pro Laborplatz Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung

71 Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen Beispiel: Pflegepersonalregelung

72 Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3

73 Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung, Lagerung A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung A2: Einfache, seltenere Pflege A1: Alles, die nicht A2 oder A3

74 Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund- und Hautbehandlung S3: Häufige Behandlung und Beobachtung, mehrere Leistungen S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere Leistungen S1: Alle, die nicht S2 und S3

75 Pflegepersonalregelung: Zeitwerte
Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 52 Minuten pro Patient und Tag 98 Minuten pro Patient und Tag 179 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S2 62 Minuten pro Patient und Tag 108 Minuten p. Patient u. Tag 189 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S3 88 Minuten pro Patient und Tag 134 Minuten p. Patient u. Tag 215 Minuten p. Patient u. Tag

76 Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs
Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse Berechnung der Gesamtpflegezeit Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag zusätzlich 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich Berechnung der Vollstellen Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Arbeitskraft

77 Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
Mindestbesetzung Es müssen berücksichtigt werden: Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein! Tarifliche Vorschriften Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA Gesetzliche Vorschriften Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle

78 Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr 365 Samstage u. Sonntage 104 Feiertage Sollarbeitstage 250 Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = Std.

79 Nettojahresarbeitszeit
Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft Berechnung: Bruttojahresarbeitszeit durchschnittliche Krankheitstage durchschnittliche Fortbildung durchschnittlicher Urlaub sonstige Ausfallzeiten = Nettojahresarbeitszeit Ausfallquote

80 Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf)

81 Nettopersonalbedarf Definition: Bruttopersonalbedarf
- Personalbestand im Zeitpunkt t0 + geplante Abgänge geplante Zugänge ________________________________ = Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“] Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft

82 Personalbeschaffung Personalversetzung (intern)
Personalrekrutierung (extern) i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren Schriftlich Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter  Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils

83 Personaleinsatzplanung
Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein. Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter

84 Graphische Darstellung

85 Bedarfsgebirge

86 LP-Ansatz

87 Erweiterungen Pausenregelungen Geteilte Schichten
Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit unterschiedlichen Kosten

88 Fallstudie 1 Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.

89 Fallstudie 2 Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm
eines Universitätsklinikums einer Klinikkette eines Kleinkrankenhauses Diskutieren Sie mögliche Alternativen