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GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

2 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 2

3 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation Grundlagen der Organisation Abteilungen im Krankenhaus 2.2 Personalplanung … 3

4 Kybernetik Begriff: Steuermannskunst  Kunst der Steuerung komplexer Systeme  Steuerung von Betrieben – Synonym: Management – Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden Hilfswissenschaften – Psychologie  Motivationstheorien – Soziologie  Gruppenprozesse – Ergonomik  Gestaltung von Arbeitsplätzen – Medizin  Arbeitsmedizin – Recht  Arbeitsrecht  BWL als „Eklektiker “ 4

5 Management Institutionelle Sicht – Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit – „das Top-Management“ Prozessorale Sicht – Tätigkeiten des Managements „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“ Funktionale Sicht – Funktionen des Managements: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar) 5

6 Idealtypischer Managementprozess 6

7 Realistischer Managementprozess 7

8 Planung „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns“ meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)  Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen. Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen: – Planungskultur im mitteleuropäischen Raum – Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln) – Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget) 8

9 Merkmale der Planung Zukunftsorientierung Gestaltungsorientierung: – Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung! Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen 9

10 Phasen der Planung Idealtypischer Prozess

11 Phasen der Planung Teilphasen: Problemerkenntnis: Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele

12 Phasen der Planung Teilphasen: Alternativensuche: Durch Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert

13 Phasen der Planung Teilphasen: Nutzenbestimmung: In der Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)

14 Dimensionen der Planung Zeitliche Dimension: – Langfristige Planung (> 2 Jahre) – Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate)  Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist. Sachliche Dimension: – Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung 14

15 Handlungsalternativen Entscheidungsfeld 15

16 Strategische, taktische und operative Planung Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster Ebene, in der Regel langfristig Taktische Planung: – Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig Operative Planung: – An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristig NB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht identisch! 16

17 Planungsmodelle Mathematische Modelle Optimierungsmodelle Heuristiken Optimierung i.e.S. z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung Prognosemodelle Statistische Prognosemodelle z.B. Gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Ökonometrie, neuronale Netze Prognostizierende Modelle z.B. Netzplan, Markov Expertenprognose z.B. Delphi-Methode Simulationsmodelle 17

18 Ausgewählte Managementprobleme Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos  Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss für die weitere Diskussion: – Organisation – Personalplanung – Führung – Strategisches Management 18

19 2.1.1 Grundlagen der Organisation „Die Uni ist eine Organisation“ „Ich organisiere die Weihnachtsfeier “ „Unser Unternehmen ist gut organisiert, ich bin hier der Chef“ 19

20 Funktionaler Organisationsbegriff Komponenten: – Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben Mengenteilung (quantitativ) Artenteilung (qualitativ)  Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege – Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe Stelle = Aufgabenbündel Hierarchie Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen Durchführung – Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz – Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung Gefahr der Überinstitutionalisierung Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe 20

21 Koordination Koordinationsinstrumente – Direkte Überwachung traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich – Arbeitsstandardisierung  „Management by Exeption“ Pflegestandards Klinische Behandlungspfade WHO Drug Schemes – Standardisierung von Fähigkeiten einheitliche Ausbildung Fort- und Weiterbildung 21

22 Koordination Koordinationsinstrumente (Forts.) – Standardisierung des Betriebsergebnisses: Zielvereinbarungen „Management by Objectives“ Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse – Koordination durch Selbstabstimmung wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen – Standardisierung durch Normen gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen Leitbildentwicklung 22

23 Org. des Einpersonenunternehmens 23

24 Organisation eines 2-Ebenen -Betriebes 24

25 Organisation eines n-Personen-Unternehmens 25

26 Kriterien der Arbeitsteilung Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Aufgabenträger – Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation Sachmittel – Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation 26

27 Kriterien der Arbeitsteilung Raum – Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale Organisation Zeit – Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem Objekt, Prozessmanagement 27

28 Funktionale Organisation: Organigramm 28

29 Funktionale Organisation: Organigramm Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen 29

30 Divisionale Organisation: Organigramm 30

31 Divisionale Organisation: Organigramm Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten, erst dritte Ebene nach Funktionen 31

32 Matrixorganisation: Organigramm 32

33 Matrixorganisation: Organigramm Kombination aus funktionaler und divisionaler Aufbauorganisation 33

34 Geschäftsführung: Hr. Pfeiffer Hr. Grebner Geschäftsführung: Hr. Koske Fr. Brau Geschäftsführung: PD Dr. Vargas Hein Hr. Pfeiffer Geschäftsführung Hr. Grebner Prof. Dr. Wenisch Klinikumsleitung: Kaufmännische Direktorin: Fr. Jendges Ärztlicher Direktor:Prof. Dr. Weinke Pflegedirektorin:Fr. Schmidt 50% KEvB, 50% SKB Geschäftsführung: Fr. Wolter Hr. Grebner Klinikumsleitung: Verw.-dir: Hr. Schmidt ÄD: Prof. Dr. Radke ÄD: Dr. Kössel PD: Fr. Häusler Stv. PD: Fr. Krüger Geschäftsführung: Prof. Dr. Wenisch Hr. Grebner Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas Hein Hr. Pfeiffer Potsdam | Kleinmachnow | BER Geschäftsführung: Hr. Koske Hr. Steckel 74,9% KEvB, 25,1% PM Geschäftsführung: Hr. Grebner Klinikumsleitung: ÄD: Dr. Engel Kaufm.Ltg: Fr. Krampitz Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas-Hein Hr. Pfeiffer Bad Belzig | Görzke Standort Potsdam 51% KEvB 49% Stadt Forst (Lausitz) Geschäftsführung: Fr. Klinke Hr. Grebner Klinikumsleitung: ÄD: Dr. Jänisch PD: Fr. Marx Geschäftsführung: Fr. PD Dr. Vargas-Hein Hr. Pfeiffer Konzernstruktur Geschäftsführer, Klinikumsleitungen Stand Geschäftsführung: Hr. Pfeiffer

35 Beispiel: Sozialkonzern (Rummelsberg)

36 Beispiel: Freseniuskonzern

37 Krankenhausorganisation: Managementebenen Krankenhausträger Krankenhausleitung Fachabteilung Zukunft: Regionalleitungen (Krankenhausverbünde) Stationen 37

38 Abgrenzung der Aufgaben  BereichKranken- hausträger Krankenhaus- leitung Zielsystemgemeinsam Leistungs- programm FachgebieteTeilgebiete, Spezialisierungen,… BetriebsgrößeBettenzahlBettenzahl je Fachabteilung Investitionenabhängig von einer Wertgrenze OrganisationVorstand, Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent. Plural- und Singularinstanzen PersonalAuswahl der Krankenhausleitung Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte Strategie Standortwahl, Kapital- struktur, Rechtsform

39 Krankenhausleitung Klassisches Modell: „Triumvirat“ Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares! Beispiel: Städtisches Krankenhaus 39

40 Krankenhausleitung  Geschäftsführermodell Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen! Beispiel: GmbH-Krankenhaus

41 Krankenhausleitung  Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell) Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt Beispiel: Nürnberger Klinikum

42 Krankenhausleitung  AG-Modell   Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen   Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG

43 Krankenhausleitung  Universitätsmedizin Greifswald Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender), kaufmännischer Vorstand, Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme Innere Medizin Station A Funktionsdiagnostik Intensivstation I Chirurgie Station B Station C OP Intensivstation II … Station … … … Radiologie CT MRT … Verwaltung Personal; REWE… Apotheke/Transport /Küche… ControllingProjekte/EDV

44 Aufgaben der kaufmännischen Leitung Arbeitsbereich Administration – Recht und Allgemeine Verwaltung – Personalwesen – Patientenverwaltung – Rechnungswesen Arbeitsbereich Logistik – Materialwirtschaft, inkl. Apotheke – Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche – Technische Dienste

45 Entscheidungsparameter Krankenhausleitung  „Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“  Entscheidungsregeln in Komittees  „Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale Leitungsstruktur  Vorteile  Nachteile 45

46 Grundbausteine nach Mintzberg Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung? 5 Elemente – Strategische Spitze (Strategic Apex): Oberste Führungsebene des Unternehmens. Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie – Operativer Kern (Operative Core): Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung) 46

47 Grundbausteine nach Mintzberg – Mittlere Linie (Middle Line): Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und operativem Kern. Steuerung der Strategieimplementierung – Technostruktur (Technostructure): Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen (Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen, Personalabteilung – Hilfsstäbe (Support Staff): Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und Entwicklung, Kantine, Kindergarten,... 47

48 Konfiguration nach Mintzberg 48

49 Typenbildung – Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte Überwachung; Handwerksbetriebe – Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden – Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern; Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten – Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten von mittlerer Linie; Siemens – Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B. Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation – Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild – Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten 49

50 Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen Gründungszeit: – simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält – missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch alle Mitarbeiter – Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880 Wachstumsphase: – Entwicklung zur Machine Bureaucracy – Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches – Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche Überzeugung irrelevant – Beispiel: Raiffeisenbank 2005 Ziel: Konsolidierung in divisionalized form – Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations – Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben – geringer Wasserkopf 50

51 Hausvaterprinzip 51

52 Funktionärsorganisation 52

53 Modulare Organisation Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine, überschaubare Einheiten Vorteil: – Reduktion der Komplexität – Geringere Abstimmung untereinander – Größere Basisnähe – Motivationsvorteile durch Identifikation – Verbesserung der Erfolgsmessung Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung 53

54 Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG- Abrechnung) Selbständige Kompetenzzentren – Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme (z.B. Gefäße) – Interdisziplinärer Kollegenkreis 54

55 2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen Dimensionen des Managements – Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle – Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung – Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, … – Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,…  Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei  Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute! 55

56 Abteilungen Fachabteilungen Funktionsabteilungen Serviceabteilungen 56

57 Fachabteilungen Innere Medizin Pädiatrie Chirurgie Urologie Orthopädie Gynäkologie / Geburtshilfe Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde (HNO) Augenheilkunde Psychiatrie Dermatologie Zahn-/Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie Angiologie (Gefäßheilkunde) Radiologie, Nuklearmedizin Palliativmedizin Schmerztherapie Anästhesie 57

58 Schwerpunkte Innere Medizin Schwerpunkt (SP) Geriatrie  Altersheilkunde SP Kardiologie  Herzheilkunde SP Nephrologie  Nierenheilkunde, – Pädiatrische Nephrologie – Nephrologische Intensivmedizin SP Hämatologie  Blut, blutbildende Organe SP Onkologie  Diagnose und Behandlung von Tumoren – Strahlenheilkunde SP Endokrinologie  innere Drüsen, Hormonhaushalt SP Gastroenterologie  Verdaungsapparat SP Pneumologie  Lungenheilkunde SP Rheumatologie SP Bronchialheilkunde  Pneumologie SP Tumorforschung SP Coloproktologie  Erkrankungen des Enddarms SP Infektionskrankheiten SP Diabetes SP Naturheilkunde Stroke Unit Intensivpflege 58

59 Schwerpunkte Chirurgie Chirurgie – Allgemeinchirurgie  z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche – Viszeralchirurgie  Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere – Colonchirurgie: Dickdarm – Unfall- und Wiederherstellungschirurgie ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung – Gefäßchirurgie – Thoraxchirurgie  Brustkorb Herzchirurgie – Transplantationschirurgie 59

60 Sonstige Schwerpunkte Pädiatrie – Neonatalogie  Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt Neonatalintensiv – Perinatalmedizin  Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger- schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt – Kinderchirurgie Psychiatrie – –Allgemeine Psychiatrie – –Kinder- und Jugend- psychiatrie – –Psychosomatik  Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche – –Psychotherapie – –Gerontopsychiatrie – –Forensische Psychiatrie Psychisch kranke oder suchtkranke Rechtsbrecher  Maßregelvollzug 60

61 Funktionsabteilungen Physiotherapie Bewegungsbad Balneotherapie  Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern Balneophysikalische Therapie  Massage, Unterwassermassage, Lymphdrainage, Kneipptherapie, … Dialyse Schmerztherapie Eigenblutspende, Blutbank Psychotherapie, Psychoedukation Bestrahlung Logopädie Ergotherapie Labor Röntgen Ultraschall Stomatherapie  künstlicher Darmausgang Diabetikerschulung Inkontinenzberatung Pflegetelefonberatung 61

62 Serviceabteilungen Patientennahe Bereiche – Pflegestationen Allgemeinstation Intensivstation – Hygieneberatung – Rundfunk und Fernsehen – Speisenversorgung, Küche – Telefondienste – Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste 62

63 Patientenferne Serviceabteilungen Verwaltung – Büro- und Schreibdienste – DV-Dienste – Kopier- und Druckereidienste – Poststelle Hygiene – Bettenaufbereitung – Entsorgung – Schädlingsbekämpfung – Sterilgutversorgung, Zentralsterilisation – Wäscheversorgung, Wäscherei Technik – – Entsorgung – – Gärtnerei, Außenanlagen – – Gebäudereinigung – – Gebäudetechnik, -wartung – – Hausmeister – – Hausverwaltung, Facility Management – – Kälte- und Gasversorgung – – Medizintechnik, Technische Anlagen – – Strom-, Wasserversorgung – – Umzugsdienste – – Wachdienste, Sicherheit

64 2.2 Personalplanung Einordnung: – Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht Personalbedarf im operativen Bereich – Durch Koordination und Abteilungsbildung entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich Grundsatz: Personalplanung folgt Personalzyklus 64

65 Personalzyklus 65

66 Personalzyklus 66

67 Planungsaufgaben Personalbedarfsplanung – Bruttopersonalbedarf – Nettopersonalbedarf Personalstrukturplanung – Altersstruktur – Geschlechterstruktur – Qualifikationsstruktur Personalbeschaffungsplanung Personaleinsatzplanung Personalerhaltungsplanung Motivationsplanung Personalentwicklungsplanung Planung des betrieblichen Vorschlagswesens Personalkostenplanung Freisetzungsplanung 67

68 Personalbedarfsrechnung Bruttopersonalbedarf basiert auf – Stellenplan – Stellenentwicklungsplan Nettopersonalbedarf basiert auf – Bruttopersonalbedarf – Personalinformation Quantitativ: – Stellenbesetzung – Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS) – Personalakte – Weiterbildungsevaluierung – Berichtswesen » z. B. jährliche Personalgespräche » Abmahnungen » Zielerreichungskontrolle » Systematische Personalbeurteilung 68

69 69

70 Berechnung der Stellenzahl Arbeitsplatzmethode – pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen – Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall Anhaltszahlen – Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett Untersuchungen pro Laborplatz Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung 70

71 Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen Beispiel: Pflegepersonalregelung 71

72 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3

73 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung, Bewegung, Lagerung A3: häufige, überwiegende Hilfeleistung A2: Einfache, seltenere Pflege A1: Alles, die nicht A2 oder A3

74 Pflegepersonalregelung: Prinzip Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 Spezielle Pflege S2 Spezielle Pflege S3 Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen, akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund- und Hautbehandlung S3: Häufige Behandlung und Beobachtung, mehrere Leistungen S2: Regelmäßige Behandlung, mehrere Leistungen S1: Alle, die nicht S2 und S3

75 Pflegepersonalregelung: Zeitwerte Allgemeine Pflege A1 Allgemeine Pflege A2 Allgemeine Pflege A3 Spezielle Pflege S1 52 Minuten pro Patient und Tag 98 Minuten pro Patient und Tag 179 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S2 62 Minuten pro Patient und Tag 108 Minuten p. Patient u. Tag 189 Minuten p. Patient u. Tag Spezielle Pflege S3 88 Minuten pro Patient und Tag 134 Minuten p. Patient u. Tag 215 Minuten p. Patient u. Tag

76 Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse Berechnung der Gesamtpflegezeit – Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle – 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag zusätzlich – 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich Berechnung der Vollstellen – Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Arbeitskraft 76

77 Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung Mindestbesetzung Es müssen berücksichtigt werden: Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein! Tarifliche Vorschriften Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA Gesetzliche Vorschriften Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle 77

78 Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr Samstage u. Sonntage Feiertage 11 Sollarbeitstage250 Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = Std. 78

79 Nettojahresarbeitszeit Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft Berechnung: Bruttojahresarbeitszeit - - durchschnittliche Krankheitstage - - durchschnittliche Fortbildung - - durchschnittlicher Urlaub - - sonstige Ausfallzeiten = Nettojahresarbeitszeit Ausfallquote 79

80 Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf) 80

81 Nettopersonalbedarf Definition: Bruttopersonalbedarf - Personalbestand im Zeitpunkt t 0 + geplante Abgänge - - geplante Zugänge ________________________________ = Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“] - -Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich - -Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft 81

82 Personalbeschaffung Personalversetzung (intern) Personalrekrutierung (extern) i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren – Schriftlich – Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter  Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils 82

83 Personaleinsatzplanung Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein. Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter 83

84 Graphische Darstellung 84

85 Bedarfsgebirge 85

86 LP-Ansatz

87 Erweiterungen Pausenregelungen Geteilte Schichten Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit unterschiedlichen Kosten 87

88 Fallstudie 1 Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf. 88

89 Fallstudie 2 Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm – eines Universitätsklinikums – einer Klinikkette – eines Kleinkrankenhauses Diskutieren Sie mögliche Alternativen 89


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