Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung
Rudolf X. Ruter Leiter des Arbeitskreises “Nachhaltige Unternehmensführung” der Schmalenbach-Gesellschaft 26. März 2010 Hochschule Bonn-Rhein-Sieg

Inhalt Kapitel Seite I Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Negativschlagzeilen für Unternehmen
Deutsches BIP schrumpfte 2009 um 5,0% Anstieg der deutschen Staatsschulden 2009 um 112,7 Mrd. Euro bzw. 7,1% auf 1,69 Billionen Euro Zweitgrößter Schuldenzuwachs seit Bestehen der BRD insolvente Betriebe in Europa im Jahr 2009 (+22% gegenüber 2008) Anstieg der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland um 16% auf Schaden je Insolvenzfall bei privaten Gläubigern: Euro (+52% gegenüber 2008) Regierungen retten weltweit Banken nach Milliardenabschreibungen 2009 schütten amerikanische Banken 20% mehr Boni aus als im Vorjahr: 140 Mrd. US-Dollar Abkopplung von Parallelwelten (z.B. Finanzinstitutionen) In den Medien häufen sich Skandale um Unternehmen: Missbrauch von vertraulichen Kundendaten, Bespitzelung und Überwachung von Mitarbeitern sowie „Tarifflucht“ durch selbst gegründete Leiharbeitsfirmen etc. etc. Quelle: Statistisches Bundesamt, Creditreform Quelle: tagesschau.de, spiegel.de, bundestag.de Folge: Misstrauen und Skepsis der Medien und Öffentlichkeit gegenüber Wirtschaft bzw. den Entscheidungsträgern im Unternehmen

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Unethisches Verhalten einzelner Unternehmen
„Der Kapitalismus funktioniert nicht, weil die Menschen heilig sind, sondern weil sie gierig sind.“ Robert S. Kaplan, Harvard University „So haben wir in den letzten Wochen und Monaten in der so genannten Finanz- und Wirtschaftskrise ein Wort wieder verstehen und buchstabieren gelernt, das ganz fremd geworden war. Das Wort von der Gier.“ Karl Kardinal Lehmann, Bischof „Gier frisst Hirn“ Jürgen Wagner, Autor Quellen: Fortsetzung ab Herbst 2010: Wall Street 2, Money Never Sleeps Quelle: Moviereporter.net

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Mangelnde Professionalität einzelner Unternehmen
„Wenn Sie wirklich wissen wollen, wie es zur globalen Finanzkrise kommen konnte, dann müssen Sie sich nur die sprichwörtliche heiße Kartoffel vorstellen – jeder reicht sie schnell weiter, um sich nur ja nicht die Finger zu verbrennen. Wer keinen Dummen findet, der die Kartoffel übernimmt – der verbrennt sich die Pfoten.“ Roland Tichy, Wirtschaftswoche Quellen: Quelle: kartoffelmuseum.de

Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise Soziale Marktwirtschaft auf dem Prüfstand?
„Viele beginnen, am Wert und am Fortbestand des marktwirtschaftlichen Systems zu zweifeln.“ „Die Marktwirtschaft ist mehr als eine Wirtschaftsordnung. Sie ist eine Werteordnung.“ „Wir dürfen die Generationen-gerechtigkeit nicht auf die lange Bank schieben. Wir stehen vor einem Glaubwürdigkeitstest für den Zusammenhalt unserer Gesellschaft.“ „Sicherheit, Wohlstand und Freiheit wird es auch in den Industrieländern dauerhaft nur geben, wenn mehr Gerechtigkeit in die Welt kommt.“ Quelle: Horst Köhler, Berliner Rede, 24. März 2009; Quelle: BILD

Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Verschiedene Aspekte
Corporate Responsibility Corporate Governance Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Codex, Value Statement, Anti-Korruption, etc. Corporate Social Responsibility Triple Bottom Line Ökonomische Verantwortung Langfristige Wertschöpfung, Sicherstellung der Liquidität, Sicherung der Marktanteile, Kundenbindung, etc. Umwelt Verantwortung Umweltmanagementsystem, Abfallmanagement, Green IT, Travel Management, etc. Soziale Verantwortung Diversity, Mitarbeiter-verantwortung, Work-Life-Balance, Healthcare, Lebenslanges Lernen, etc. Corporate Citizenship Spenden, Sponsoring, Stiftungen, Kulturförderung, Bildungsprojekte, Humanitäre Hilfsprojekte, etc. Quelle: Ernst & Young

Einflussbereich eines
Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Interne und externe Anspruchsgruppen Ehrenamtliches Engagement Gleichheit Menschen- rechte Kultur Generationen- erneuerung Bildung Internationale Bildung Mitarbeiter Verbände Lokale Gemeinde Nachhaltige Entwicklung Kunden sozial Jobs Kunden Kunden Einflussbereich eines Unternehmens Einkommens- und Wohlstands- generierung Emissionen Lokale und nationale Gemeinschaft Mitarbeiter ökologisch ökonomisch Energie- konsum Verbände Ethische Standards Shareholder Lokale Gemeinde Zulieferer Produktlebens- zyklus Werbestandards Abfallkontrolle Produktwert Quelle: Ernst & Young

Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Entwicklungsgeschichte
+ + + Interessenten Kosten Wert Risiko Reputation Kapitalmärkte Anteilseigner Aufsichtsrat Vorstand / Geschäftsführer Mitarbeiter Geschäftspartner Öffentlichkeit / Medien NGO, Kirchen Verbands- vertreter Sonstige 80er Jahre 90er Jahre ab 2000 Heute wichtig entscheidend dringlich notwendig Nachhaltigkeit / CR Corporate Governance Compliance Reputation Nachhaltige Unter-nehmensführung Ökologische, ökonomische und soziale Aspekte gleichwertig Klare Abgrenzung zu Corporate Citizenship Shareholder Value Compliance CC Ordnungsgemä-ßes Finanzrepor-ting Verstoß gegen Offenlegungs-pflichten Anti-Korruption Kosten-management Verbesserung des Shareholder Value Steigerung des ROI Steuer-einsparungen Kosten-einsparungen Kosten-minimierung + + +

Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Regulatorische Erfordernisse – Ein internationaler Vergleich Land Berichterstattungspflicht bzgl. CR Prüfungspflicht Regulatorisches Umfeld China Nein n/a Voranschreitend, insb. Umwelt Dänemark Management Commentary (Indikatoren) iRd Jahresabschlussprüfung Viele Guidelines Seit 2009 CR-Berichtspflicht für große Unternehmen Deutschland (Konzern-) Lagebericht (Indikatoren) Hohes Niveau der Sozial- und Umweltgesetzgebung CR-Berichte: Nein Prüfungsstandard: IDW PS 821 Frankreich Annual Report (Indikatoren)  für börsennotierte: spezif. Regeln Regulierung im CR-Bereich mit Bestrebungen diese zu verstärken (CO2-Steuer) Niederlande Directors‘ Report (Indikatoren) Ausgeprägte Regulierung im CR-Bereich CR-Bericht: grds. nein, Besonderheit bei Krankenkassen Standard 3410, Royal NIVRA) Schweden Annual Report (Indikatoren) Hohes Niveau der Umwelt- und Sozialgesetzgebung CR-Bericht: Pflicht für Unternehmen nach Umweltgesetz & Staatsunternehmen Staatsunternehmen, sonst: nein Prüfungsstandard RevR 6 UK Kaum regulatorisches CR-Umfeld USA Geringes Niveau der Umwelt- und Sozialgesetzgebung Aber: Paradigmenwechsel bei Klimapolitik

Nachhaltigkeitsmanagement
Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Integration von CR in das Risiko- und Reputationsmanagement Risiko Nachhaltigkeitsmanagement Risikomanagement wird umfassender definiert z.B. im BilMoG Verantwortliche und faire Unternehmensführung als Sicherung der „Licence to Operate“ CR-Risiken werden über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren erfasst: Systematische Ermittlung Berichterstattung partiell bereits Pflicht Steuerung der nichtfinanziellen Performance (Messbarkeit) und Wertbeitragermittlung zum unternehmerischen Erfolg Ausdruck der Verant-wortung gegenüber Stakeholdern Ausdruck verantwortlicher Unternehmensführung – auch gegenüber dem Finanzmarkt Sicherung der Reputation Kontrolle und Senkung unternehmerischer Risiken

Ein-schätzung/ Analyse
Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Management Cycle einer nachhaltigen Unternehmensführung Vermeidung von Reputationsschäden Risikominimierung Sustainable Supply Chain Konzernweite, konsistente CR-Standards Bisherige und neue CR-Aktivitäten (ökonomisch, ökologisch, sozial) CR-Budget Zeithorizont für CR-Maßnahmen Ziel-setzung Planung Unter-nehmenswert Unternehmensleitbild/-werte CR-Policy/-Roadmap Balanced Scorecard Auswahl KPI's Supply Chain Management Risikomanagement Human Capital Management Umweltmanagement Strate- gie Klärung personeller Verantwortlichkeiten Organisation der Maßnahmen Implementierung eines IT- Systems Lieferantenaudits CR-Kommunikation Ausfüh-rung Ein-schätzung/ Analyse Bericht Trendanalyse Benchmarking Stakeholderanalyse Potenziale Umsatzeffekte Steuerung anhand KPI‘s CR-Reporting Prüfung CR-Bericht Quelle: Ernst & Young

Eigentümer / Aktionäre Vorstand / Geschäftsführung
Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen Nachhaltige Unternehmensführung als ganzheitlicher Ansatz Aufsichtsrat / Beirat Eigentümer / Aktionäre Vorstand / Geschäftsführung Corporate Responsibility Corporate Governance Corporate Citizenship Corporate Social Responsibility Nachhaltige Unternehmensführung Compliance Management Betrug (Anti-) Korruption Transparenz Investor Relations Integrität Compliance CC Compliance Reputation Risikomanagement Vergütung Etc. Human Capital Management Karriereplanung Motivation Arbeitsplatzsicherung Leistungsqualität Multikulturelle Teams Diversity / Chancengleichheit Entlohnung / Anreizsysteme Aus- und Weiterbildung Recruiting Supply Chain Etc. Umwelt Management Umweltschutz Umweltstandards Produktlebenszyklus Recycling Emissionen Rekultivierung Ressourceneffizienz Logistik und Verkehr Klimaschutz CO2 Footprint Abfallmanagement Etc. Ökonomische Aspekte Ökologische Aspekte Soziale Aspekte Sozial Management Sozialstandards Menschenrechte Sozialpolitik Verbraucherschutz Kommunikation Organisation Gesundheitsschutz Lieferantenbeziehung Kundenbeziehung Marketing Etc. Good Corporate Citizen Management Corporate Giving Corporate Foundations Corporate Volunteering Beziehung zur Kommune Bildung / Forschung Politik Kultur Gesundheit Etc.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Ausgangslage (1/2)
Nicht-finanzielle Leistungsindikatoren und wertorientierte Berichterstattung haben stark an Bedeutung gewonnen: „Alibi-“ oder „Light-Strategien“ im Bereich CR bergen große Gefahren: Für ein umfassendes Bild aller Unternehmens-chancen und –risiken reichen finanzielle Daten alleine nicht länger aus Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung rücken zusammen Messinstrumente und Key Performance Indikatoren ermöglichen Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeit Trend zu einer moralischen Bewertung der Unternehmensleistung lässt den Aufsichtsrat nicht außen vor Niedrige Toleranzgrenzen innerhalb der Gesellschaft Vorwurf des „Greenwashing“ Starke Lobby für ökologische Verantwortung in Deutschland Unternehmerische Bringschuld bzgl. Nach-weise zur Ernsthaftigkeit der CR-Aktivitäten Reputationsverluste in diesem Bereich sind nur schwer auszugleichen Die durch die Finanzkrise wieder erneut aufgelebte Corporate Governance-Diskussion wird Rolle, Verantwortung und Haftungspflichten der unternehmerischen Entscheidungsträger weiter betonen.  Vgl. aktuelle Diskussion des Deutschen Corporate Governance Kodex

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Ausgangslage (2/2)
Vergangene Ereignisse zeigen: Große, zuvor stabile Unternehmen können innerhalb kürzester Zeit durch fehlende bzw. falsche Werthaltungen massiv geschädigt werden. Eine kurzfristig interpretierte Shareholder-Value-Perspektive und entsprechende Entgeltpolitik ermutigen zu dolosen Handlungen wie Betrug, Korruption oder Preisabsprachen. Nicht vorhandene oder unerwünschte Werte bei Führungskräften und Mitarbeitern entfalten sich im Umfeld einer unangemessenen Unternehmenskultur ungehemmt. Managementsysteme, die sich ausschließlich auf Compliance-Erklärungen verlassen und keine informalen Steuerungsmechanismen wie Werte und Moral integrieren, versagen. Eine reine Niederschrift von Unternehmenswerten, Codes of Conduct o.ä. sichert nicht deren Umsetzung. Effektive Corporate Governance und Nachhaltigkeit bedarf einer Unternehmenskultur, in der entsprechende Werte gelebt werden.

Individuelle Werthaltungen
(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Werte und Moral in der Unternehmenskultur Branchenkulturen setzen Standards guten Managements. Die jeweiligen nationalen Wirtschaftskulturen binden diese zurück an die über viele Jahrzehnte und gar Jahrhunderte gewachsenen Traditionen und Vorstellungen über gerechtes und faires Wirtschaften. Individuelle Tugenden und Werte beeinflussen dabei direkt die Qualität der Führung eines Unternehmens. Unternehmens- kultur Branchenkultur- standards Wirtschaftskultur- traditionen Individuelle Werthaltungen In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Leitbild des ehrbaren Kaufmanns für den Vorstand / Manager “ … Mein Sohn, sei mit Lust bei den Geschäften am Tage, aber mache nur solche, dass wir bei Nacht ruhig schlafen können! ” Thomas Mann „Die Buddenbrooks“ Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns hat eine lange geschichtliche Tradition… Für den ehrbaren Kaufmann sind Moral und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sondern Bedingung geht die Mehrung des eigenen Wohl- stands mit dem des gesellschaftlichen Wohlstands einher bedeutet Wirtschaftlichkeit das nachhaltige Schaffen von Werten Glaubwürdigkeit Ethische Standards haben überregionale Gültigkeit Gezielt Geschäftspartner suchen Auch „Nein“ sagen Produkte und Organisationsmethoden, deren Preis der Leistung entspricht

Soziale Gestaltung der globalen Marktwirt-schaft
(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Kernthemen des ehrbaren Kaufmanns gelten heute mehr denn je … Themen Ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein auf der Unternehmens- und Gesellschaftsebene Faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden Loyalität und Achtung gegenüber Konkurrenten Übernahme Gesellschaftlicher Verantwortung Ziel Soziale Gestaltung der globalen Marktwirt-schaft Aufbau und Erhalt von langfristigen Beziehungen Fazit Die Rückgewinnung des Leitbildes des „ehrbaren Kaufmann“ kann dabei helfen, moderne Schwierigkeiten (Globalisierung, Anonymisierung etc.) zu bewältigen. Quelle: Klink, Handelsblatt vom

Unternehmenskommunikation
(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Umsetzung eines Wertemanagements Ziel: Die handlungs- und entscheidungsleitenden Werte eines Unternehmens auf die verschiedenen Ebenen des Managements (Strategie, Organisation, Policies & Procedures, Kommunikation, Controlling) herunterzubrechen Organisation 4 Organisieren Ethic/Compliance-Office Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code of Ethics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Unternehmen als Wertesystem
Unternehmen können nicht nur als Organigramm, sondern auch als Set von Werten beschrieben werden. Sie verleihen dem Unternehmen eine abgrenzbare Identität. Aber: Verhaltensstandards sind deshalb weder von allen möglichen wünschenswerten Werten bestimmt, noch sind sie ein Hort der Moralität in der Organisation. Sie beschreiben keinen Ist-Zustand, sondern sind eine Absichtserklärung und ein Selektionskriterium für Entscheidungen in Konfliktsituationen. Leistungswerte Nutzen Kompetenz Leistungsbereitschaft Flexibilität Kreativität Innovationsorientierung Qualität Kommunikationswerte Achtung Zugehörigkeit Offenheit Transparenz Verständigung Risikobereitschaft Kooperationswerte Loyalität Teamgeist Konfliktfähigkeit Offenheit Kommunikations-orientierung Moralische Werte Integrität Fairness Ehrlichkeit Vertragstreue Verantwortung Werteklassen, zusammengefasst aus einer Analyse amerikanischer und deutscher Firmenstandards. In Anlehnung an: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Kommunikation der Werte Kodifizierte Werte müssen im Geschäftsalltag mit Leben erfüllt werden Organisation Spielen die Verhaltensstandards eine Rolle bei der Auswahl von Mitarbeitern? Sind sie ein Kriterium bei der Beförderung von Nachwuchs? Existieren operationale Entscheidungskriterien für Fragen wie Menschenrechte, Umweltschutz, Kinderarbeit, Frauenarbeit, Gefangenenarbeit etc., die über die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung oder eine Investition in einem bestimmten Teil der Erde mitentscheiden? Gibt es Vorstellungen und Programme zur »Good Corporate Citizenship« und der Übernahme sozialer Verantwortung? 4 Organisieren Ethic/Compliance-Office Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code of Ethics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Instrumente zur Implementierung von Werten Anreize schaffen, damit Verhaltensstandards eingehalten werden Organisation Complianceprogramme zur Sicherung der Rechtsförmigkeit der Organisation Werteprogramme hingegen zielen auf die wertorientierte Selbstverpflichtung und Selbststeuerung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter Studien zeigen: Complianceprogramme erreichen ihr Ziel nur, wenn sie Bestandteil von umfassenden Werteprogrammen sind Assurance: Als Fremdsteuerung durch externe Gruppen oder als Selbststeuerungssysteme des Unternehmens mit externer Prüfung wird Existenz und Wirksamkeit des implementierten Werteprogramms durch Dokumentation und Befragung evaluiert 4 Organisieren Ethic/Compliance-Office Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code of Ethics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Abstimmung der Organisation auf Unternehmenswerte Die Unternehmensorganisation muss zum Aufbau und Erhalt der Werte beitragen Organisation Warum gibt es zu wenig Vorbilder? Was bedeutet dies konkret für eine erfolgreiche Einbindung einer Werthaltung zugunsten nachhaltiger Unternehmensführung in die Organisation? Vgl. „Handbuch Compliance Management“ (Hrsg. Wieland/ Steinmeyer/Grüninger, Erich Schmidt Verlag). Digitale Leseprobe auf aknu.org 4 Organisieren Ethik/Compliance-Office Funktionale Integration (z.B. Revision, QM) Chefsache Instrumente 3 Implementieren Complianceprogramm Werteprogramm Assuranceprozess Unternehmenskommunikation 2 Kommunizieren Policies & Procedures: Arbeitsanweisungen, Lieferanten-screening, Corporate Citizenship-Programm usw. Unternehmenswerte 1 Kodifizieren Grundwerte Mission, Vision, Values Code of Ethics Quelle: Wieland, Josef (2004). Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (1/2) CR ist eine unternehmerische Strategie und keinesfalls ein optionales ‚Add-On‘. Folgende Punkte sind daher für uns von entscheidender Bedeutung: Unbedingtes Commitment der Unternehmensführung zu CR Einbindung der verantwortlichen Kontrollorgane (Aufsichtsräte/Beiräte) Professionelles ‚CR-Management‘ Einbindung aller Stakeholder des Unternehmens in Planung und Umsetzung Integration von CR in alle Prozess- und Steuerungsbereiche Transparente Kommunikation intern und extern Formulierung von CR-Zielen Evaluierung der Prozesse und Zielerreichungen Aus diesen Voraussetzungen ergeben sich Verantwortungen auf allen Unternehmensebenen. Das CR-Management erfordert eine klare Organisationsstruktur.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Nachhaltigkeitsmanagement als ganzheitliche Aufgabe (2/2) Mögliche dreigliedrige Organisationsstruktur von CR: Politik: Vorstand Nachhaltigkeitskomitee, besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche Umwelt/ Sicherheit Strategie HR Marketing / PR … Forschung, Entwicklung Vorstand Unternehmenspolitik Nachhaltigkeitsboard mit Bereichsleitern allgemeine Trends, Strategien sowie konkrete Maßnahmen und Ziele Verantwortliche für die Koordination der Umsetzung im Tagesgeschäft Unterschiede bei der Umsetzung im Tagesgeschäft: Umsetzung durch feste CSR-verantwortliche Steuerungskomitees (4x) oder Einzelpersonen (12x) Umsetzung durch je nach Bedarf gebildete CSR-Projektgruppen (2x) Unternehmen ohne konkrete Angaben zur Umsetzungsebene (4x) Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten Umsetzung: Projektteams je nach Bedarf Regionale/sektorale CR-Verantwortliche und oder

CR als dynamischer Strategiefaktor
(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Schnittstelle CR - Aufsichtsrat Positives Marken-Image Reputation CR als dynamischer Strategiefaktor Stakeholder-Management Vorstandsgehälter Glaubwürdigkeit & Akzeptanz Umfassende, transparente Berichterstattung Prozessverbesserung Frühzeitige Trenderkennung Differenzierungsmerkmal für Kunden und Investoren Festsetzung der Vorstandsgehälter Risikomanagement Wirtschaftlicher Erfolg Direkte Berührungspunkte zu den Rechten, (Haftungs-)Pflichten und Aufgaben des Aufsichtsrates

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Neue Aufgabenfelder, neue Reichweiten der Verantwortung … Durch diese Entwicklungen wird die Rolle des Aufsichtsrates als Kontrollinstanz im Unternehmen immer wichtiger und es ergeben sich neue Aufgabenfelder: Berücksichtigung neuer Stakeholderinteressen sowie der öffentlichen Meinung Integration von Werten in die Unternehmensüberwachung und –kontrolle Prüfung von Nachhaltigkeitsaktivitäten und -berichten auf Plausibilität und Wirksamkeit „Angemessene“ Festsetzung der Vorstandsgehälter mit Haftungspflicht der AR Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer und Vereinbarung zusätzlicher Prüfungsinhalte auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit Auseinandersetzung mit aktuellen Standards, wie z.B. denen der GRI Vermittlung zwischen Management und Kontrollinstanzen Kommunikation relevanter Sachverhalte an die Öffentlichkeit Weitere Professionalisierung und Verantwortungsdimension aller Entscheidungsträger

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger … und deren Wirkung
Absicherung und Kontrolle der CR-Strategien des Unternehmens Aufsichts-rat POLITIK Vorstand 10-15-köpfiges Nachhaltigkeitskomitee besetzt mit Leitern verschiedener Bereiche Absicherung des Uunternehmens und der Arbeit des AR Kontrolle + Umwelt/ Sicherheit Strategie HR Marketing / PR … Forschung, Entwicklung Vorstand Unternehmenspolitik Nachhaltigkeitsboard mit Bereichsleitern allgemeine Trends, Strategien sowie konkrete Maßnahmen und Ziele Verantwortliche für die Koordination der Umsetzung im Tagesgeschäft Unterschiede bei der Umsetzung im Tagesgeschäft: Umsetzung durch feste CSR-verantwortliche Steuerungskomitees (4x) oder Einzelpersonen (12x) Umsetzung durch je nach Bedarf gebildete CSR-Projektgruppen (2x) Unternehmen ohne konkrete Angaben zur Umsetzungsebene (4x) Entwicklung von CR-Strategien, -Initiativen, -Projekten UMSETZUNG Projektteams je nach Bedarf Regionale/sektorale CR-Verantwortliche u./o.

(Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger Chancen und Möglichkeiten – insbesondere für den Aufsichtsrat Die Mitarbeit des Aufsichtsrates bei der Entwicklung und Umsetzung einer CR-Strategie hat konkrete Vorteile: Erhöhte Glaubwürdigkeit der CR-Aktivitäten Transparente Kommunikation mit Investoren und Gesellschaft CR-Berichterstattung auf einer sicheren Basis Transparente Darstellung von Zahlen und Zielen Standfestigkeit bei kritischer Auseinandersetzung mit Share- / Stakeholdern Bedeutende Öffentlichkeitswirkung Erleichterte Entlastung durch die Hauptversammlung Unternehmensweit professionelle CR-Umsetzung Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg

Inhalt Kapitel Seite I Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 10 Fragen des Aufsichtsrats an den Wirtschaftsprüfer zum Thema Nachhaltigkeit Entsprechen unsere operativen Geschäftsprozesse dem Grundgedanken der Nachhaltigkeit bzw. des nachhaltigen Wirtschaftens? … Welchen Nachweis erbringt unser Unternehmen, dass es zum Nutzen der Gesellschaft und nicht auf ihre Kosten existiert? … Was sind unsere Nachhaltigkeitsziele?... Was sind die fünf größten Nachhaltigkeitsrisiken für unser Unternehmen? … In welchen Dokumenten oder Richtlinien (z.B. Code of Conduct, Code of Ethics) ist das ethisch korrekte Verhalten der Mitarbeiter geregelt und wie werden diese intern und extern kommuniziert?... Welche Empfehlungen bezüglich der Verbesserung des nachhaltigen Wirtschaftens hat der Abschlussprüfer im Management Letter für die Geschäftsleitung bereits eröffnet?... „Walk the talk“ – inwiefern stimmt die Außendarstellung mit dem Geschäftsalltag des Unternehmens überein und wie kann diese Aussage qualitativ belegt werden? … Wo werden in unserem Geschäftsbericht die folgenden Nachhaltigkeitsthemen dokumentiert: Chancengleichheit, Diversity Management, Identifizierung von relevanten Anspruchsgruppen, Klima- und demografischer Wandel, Product Carbon Footprint, Wasser, Energieeffizienz, Ressourceneinsparung, etc.?... Wie schätzen Sie die Qualität unseres Nachhaltigkeitsberichts, der zugrunde liegenden Prozesse und Kontrollen im Vergleich zu anderen Unternehmen ein?... Welche ökologischen, sozialen und ethischen Kriterien wurden bei der Auftragsvergabe an den Wirtschaftsprüfer berücksichtigt? … DER AUFSICHTSRAT, Heft 02/2010 Seite 20 ff

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Tugenden eines ehrbaren Aufsichtsrats/Beirats
Der ehrbare Kaufmann sieht Moral und Wirtschaftlichkeit nicht als Gegensatz, sondern als Bedingung; Wirtschaftlichkeit bedeutet das Schaffen nachhaltiger Werte Dies erfordert zum einen eine entsprechende fachliche Qualifikation von Aufsichtsräten/Beiräten, um hinzukommende Verantwortungsdimensionen professionell ausfüllen zu können… …und neben dem wirtschaftlichem Fachwissen persönliche Kompetenzen. Handeln im Sinne einer Good Corporate Governance Verantwortung für die Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder Konzentration auf gesetzlichen Auftrag (Kontrolle, Überwachung und Beratung des Vorstandes in nachhaltiger Sicht) Informationsfluss zwischen Aufsichtsrat und Vorstand optimieren Unabhängigkeit der AR-Mitglieder oder zumindest Transparenz der Abhängigkeiten darstellen Jedes Einzelmitglied kümmert sich um Compliance Ausreichendes Zeitbudget Akzeptanz persönlicher Haftung Ehrlichkeit Vorsicht Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen Wahrung von Geschäftsgeheimnissen Wagemut im richtigen Moment Friedensliebe Ernsthaftigkeit Höflichkeit Klugheit Ordnung gute Erscheinung und nicht zuletzt eine gute Erziehung Es geht um eine generelle Bewusstseinsänderung bzw. um einen mentalen Führungswechsel der ein anderes Wertesystem zugrunde legt.

Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung Fazit
Die Bedeutung der Fragestellungen um nachhaltige Unternehmensführung wächst. Es ist davon auszugehen, dass Nachhaltigkeit zu einem Aspekt guter Unternehmens-führung wird – auch, um gesellschaftliche Glaubwürdigkeit wiederzugewinnen. Die rechtliche Ausgestaltung von Nachhaltigkeit ist aktuell noch nicht erkennbar, jedoch weisen die Diskussionen darauf hin, dass ein kodifizierter Rahmen entwickelt wird. Sicher ist ein moralischer Appell an die Unternehmen, ihrer Verantwortung im Kontext der Nachhaltigkeitserwartungen nachzukommen. Eine effektive Integration von Nachhaltigkeit bedarf einer entsprechenden gemeinsamen Wertebasis, die im Unternehmensalltag (vor)gelebt wird. Eine Umsetzung der Unternehmenswerte in der Organisation ist ebenso essentiell wie der Stellenwert von Werten bzw. Nachhaltigkeit als „Chefsache“. Die Rolle des Aufsichtsrats als moralisch-ethische Instanz wird daher steigen. Er wird auch in diesem Kontext als Sparringspartner und Berater des Vorstands fungieren. Um dies professionell auszufüllen, bedarf es eines ehrbaren Aufsichtsrats mit wirt-schaftlichem Fachwissen, verantwortlicher Persönlichkeit und humanistischer Bildung

Inhalt Kapitel Seite I Ausgangslage: Wirtschaft in der Vertrauenskrise 3 II. Reichweiten der Verantwortung in Unternehmen 8 III. (Neue) Aufgaben für unternehmerische Entscheidungsträger 16 IV. Fazit – Werthaltungen für eine nachhaltige Unternehmensführung 33 V. Intention und Zielsetzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft 37 VI. Anhang Corporate Responsibility bei Ernst & Young 48 Literaturhinweise und weiterführende Informationen 53

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Ausgangslage
In den aktuellen Diskussionen um eine verantwortungsvolle und langfristig erfolgreiche Unternehmensführung ist das Thema „Nachhaltigkeit“ nicht mehr wegzudenken. Angesichts der globalen Wirtschaftskrise und der jüngsten Skandale stellt sich neben den Medien auch die kritische Öffentlichkeit vermehrt die Frage, ob und wie die Entscheidungsträger im Unternehmen ihre Verantwortung gegenüber internen und externen Stakeholdern wahrnehmen. Neugründung des AKNU in 2008/2009 in der renommierten Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaftslehre e.V. (Präsident: Dr. Theo Siegert) Leitung durch Prof. Dr. Edeltraud Günther (TU Dresden) und Rudolf X. Ruter (Ernst & Young) 26 hochrangige Mitglieder aus Wirtschaft und Wissenschaft Internetpräsenz unter

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Forschungsgegenstand
DVFA (I) Rating (I) Anlagenkriterien (I) Shareholder Value (H) Selbstverpflichtung (L) etc. Satzung (I) Corporate Governance Kodex (I) Verhaltenskodex (I) Compliance-Jahr (L) etc. Eigentümer Aufsichtsrat Instrumente (I) Hemmnisse (H) Lösungen (L) Nachhaltige Unternehmensführung Vergütungsstruktur (I) Verhaltenskodex (I) Risiko- und Reputationsmanagement (L) Regulatorien (L) etc. Stellenbeschreibung (I) Mitarbeiter- sensibilisierung (I) Verhaltenskodex (I) Erfolgsvorgaben (H / L) etc. Geschäftsleitung Bereichsleitung

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU)
Unternehmerische Zielsetzungen Unternehmerische Zielsetzungen Der nachhaltigen Unternehmensführung in der betriebswirtschaftlichen Praxis und der Schmalenbach-Gesellschaft eine Stimme zu geben Als Transmissionsriemen zu wirken: Impuls an Entscheidungsträger für eine verbesserte nachhaltige Unternehmensführung Nachhaltige Unternehmensführung in der DNA des Unternehmens zu verankern Neben der Benennung von typischen Hemmnissen bedeutet dies konkret, Lösungen zu finden, wie Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozesse wirksam eingebunden werden kann, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

Gesellschaftliche Zielsetzungen Gesellschaftliche Zielsetzungen Die systematische Integration des Themas „Nachhaltigkeit“ in die wirtschaftswissenschaftliche Hochschulausbildung Die (stärkere) Platzierung des Themas „Nachhaltige Unternehmensführung“ in den vorgelagerten Schulsystemen Durch gezielte Arbeit in Netzwerken / Institutionen / Medien einen Wandel hin zur positiven Berichterstattung über Unternehmen zu erreichen An politischen Initiativen zu partizipieren und gestalterisch mitzuwirken Etc.

Wesentliche Zielgruppen Wesentliche Zielgruppen der Arbeitsergebnisse des AKNU Unternehmen Corporate Governance Kodex-Kommission Verbände und Parteien Bildung und Wissenschaft Öffentlichkeit / Konsumenten Investoren

Unternehmerische Zielsetzungen Intention der Klartext-Rubrik unter Die Bedeutung und die Möglichkeiten einer nachhaltigen, verantwortlichen Unternehmensführung bewusst an die Öffentlichkeit tragen Die Sammlung von Aussagen der deutschen Wirtschafts- und Wissenschaftselite eignet sich, einen Beitrag zu einer besseren Reputation der Wirtschaft insgesamt zu leisten Bis dato haben über 160 namhafte Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik bereits Stellung zu diesem sehr aktuellen Thema bezogen und "Klartext" gesprochen

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (1/2) Auswahl eingesteller Klartexte von Unternehmen Name Position / Funktion Unternehmen / Organisation Dr. Wolfgang Plischke Vorstandsmitglied Bayer AG Dr. Jürgen Großmann Vorstandsvorsitzender RWE AG Dr. Jürgen Grube Deutsche Bahn AG Franz Fehrenbach Vorsitzender der Geschäftsführung Robert Bosch GmbH Bettina Würth Vorsitzende des Beirats Würth-Gruppe Dr.-Ing E.h. Heinz Dürr Aufsichtsratvorsitzender Dürr AG Prof. Dr. Claus Hipp Geschäftsführender Gesellschafter HiPP-Unternehmensgruppe Auswahl eingesteller Klartexte von Verbänden und Initiativen Name Position / Funktion Unternehmen / Organisation Angelika Pohlenz Generalsekretär Internationale Handelskammer (ICC) BRD Prof. Dr. Klaus M. Leisinger President and Executive Director Novartis Foundation for Sust. Development Prof. Dr. Norbert Pfitzer Präsident Wirtschaftsprüferkammer Jürgen Resch Bundesgeschäftsführer Deutsche Umwelthilfe e.V.

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Stellungnahmen und Bekenntnisse im Internet (2/2) Auswahl eingesteller Klartexte aus der Wissenschaft und NGOs Name Position / Funktion Unternehmen / Organisation Prof. Dr. Dr. h.c. Ernst Ulrich von Weizsäcker Co-Chair International Panel for Sustainable Resource Management Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger Präsident Fraunhofer-Gesellschaft Regina Stachelhaus Geschäftsführerin UNICEF Deutschland Auswahl eingesteller Klartexte aus der Politik Name Position / Funktion Unternehmen / Organisation Günther Verheugen Vizepräsident der Europäischen Kommission, Unternehmen & Industrie Europäische Union Prof. em. Dr. jur. Edzard Schmidt-Jortzig Bundesminister a.D., Vorsitzender des Deutschen Ethikrates Deutscher Ethikrat Rainer Brüderle Bundesminister für Wirtschaft und Technologie Christlich Demokratische Union Deutschland (CDU) Hubertus Heil SPD-Generalsekretär und Mitglied des Deutschen Bundestages Sozialdemokratische Partei Deutschland (SPD)

Arbeitskreis „Nachhaltige Unternehmensführung“ (AKNU) Öffentliche Auftritte
Wichtige Termine April 2010, Stuttgart: Forum EnviComm, 6. Deutsches CSR-Forum, „Rio wird 18 – Nachhaltige Unternehmensführung von Rio bis Delhi“ 29. April 2010, Köln: Schmalenbach-Tagung 2010 Lehren aus der Krise: Zukunftsfähige Konzepte des Managements, Hotel Hyatt Regency September 2010, Düsseldorf: 64. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 2010, „Perspektiven der Finanzberichterstattung und der Corporate Governance in der nächsten Dekade“ und öffentliche Sitzung des Arbeitskreises „Nachhaltige Unternehmensführung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, Hotel InterContinental

Danke für Ihre Aufmerksamkeit!
Rudolf X. Ruter Climate Change and Sustainability Services (CCaSS) Partner / Wirtschaftsprüfer / Steuerberater Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Mittlerer Pfad 15 70499 Stuttgart Telefon Mobil Internet

Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsberichte 2008 und 2009
In 2008 wurde der erste Nachhaltigkeitsbericht von Ernst & Young der Öffentlichkeit vorgestellt. Engagement aus Überzeugung Engagement für unser Unternehmen Engagement für gelebte Werte Engagement für unsere Mitarbeiter Engagement für unsere Umwelt Engagement für die Gesellschaft Engagement für Unternehmertum Engagement für Transparenz First Mover unter den Big4 in Deutschland Im Februar 2010 wurde der Fortschrittsbericht 2009 veröffentlicht Weitere Informationen zu „Corporate Responsibility“ bei Ernst & Young finden Sie auf

Corporate Responsibility bei Ernst & Young Nachhaltigkeitsmagazin
Regelmäßiger Versand des Nachhaltigkeitsmagazins über den Ernst & Young-eigenen Mailverteiler mit derzeit ca Empfängern: Entscheidungsträger im Unternehmen (Vorstand, Investor Relations, Human Resources, Procurement etc.) Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen (Wirtschafts-) Verbände und -Organisationen Hochschulen, wissenschaftliche Institute und Studenten NGOs, Journalisten und interessierte Öffentlichkeit Sukzessive Entwicklung von einem kurzen Newsletter zu einem 48 Seiten umfassenden Magazin (Ausgabe 12, Herbst 2009) rund um das Thema Nachhaltigkeit Kombination aus wissenschaftlichen und praxisnahen Artikeln sowie aktuellen CR-Nachrichten und Veranstaltungshinweisen Ausgewogenes Verhältnis zwischen den Ernst & Young-internen Artikeln und Gastbeiträgen (z.B. Best Friends, Universitäten, DAX 30- Unternehmen und Mittelstand) Starke Wahrnehmung und positive Resonanz am Markt Die 13. Ausgabe erscheint Mitte April 2010 Kostenloser Download unter:

Corporate Responsibility bei Ernst & Young UN Global Compact
Hintergrund UN Global Compact Die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young AG ist Mitglied im UN Global Compact seit August 2008 Der UN Global Compact wurde im Jahr 2000 ins Leben gerufen und hat zum Ziel, die Globalisierung sozial- und umweltverträglich zu gestalten. Inzwischen sind weltweit mehr als Unternehmen, davon über 140 aus Deutschland, dem Global Compact beigetreten. Mitgliedschaft im UN Global Compact als Zeichen aktiver Mitgestaltung zu einer nachhaltigeren Welt

Sustainability Framework Assessment
Climate Change & Sustainability Services von Ernst & Young Beratungs- und Prüfungsleistungen Anhand der folgenden Grafik stellen wir potentielle Möglichkeiten dar, wie wir Unternehmung bei der Adressierung des Themas Nachhaltigkeit unterstützen können: 4 1 Sustainability Framework Assessment Sustainability Risks Sustainable Supply Chain Sustainability Performance Reporting Sustainability Reporting Assurance operationell 3 5 2 Fokus 3 2 4 konzeptionell 1 5 Wirkung intern extern

Literaturhinweis „Welche Zeiten, in denen wir leben - Was erfolgreiches Unternehmertum ausmacht“
Alexandra Hildebrandt, Welche Zeiten, in denen wir leben Erscheinungsdatum: April 2010 ISBN Leseprobe: Gestern ist heute „Strategien sind mehr als nur technologische oder renditegetriebene Entscheid-ungen. Schon in den letzten Jahren haben einige Unternehmensführer zu kurzfristige Strategien und überhöhte Renditeziele kritisch hinterfragt. Parallel rückte die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Ökologie in ihren Fokus. Das Ergebnis waren ethische Handlungsleitlinien für eine nachhaltige Unternehmensführung (Corporate Responsibility, CR). Doch die Krise hat gezeigt: Es waren zu wenige Unternehmensführer, die die Zeichen der Zeit erkannt hatten. Jetzt mit der Krise scheint sich die Diskussion und Neu-orientierung rund um Corporate Responsibility zu verstärken. Würden doch die gleichen Fehler wie in der jüngsten Vergangenheit zum gleichen Ergebnis, einer Schwächung des Marktes, führen. Ohne in das unternehmerische Handeln die Gesellschaft und die Ökologie einzubinden, wird kein nachhaltiger Ertrag zustande kommen. Die Unternehmen müssen sich in diesem Kontext neu positionieren. Ansatz-punkte für mehr Nachhaltigkeit gibt es mehr als genug. Das Risiko- und Reputationsmanagement muss an der Maxime CR ausgerichtet werden. Nicht nur die finanziellen Daten, sondern auch die ethischen Bewertungsmaßstäbe sollten in die Ermittlung des Unternehmenswertes einfließen. Dazu müssen soziale und ökologische Standards in einzelnen Unternehmensbereichen wie Einkauf, Marketing, Vertrieb und Personalmanagement etabliert werden. Nur so wird in den Unternehmen ein zeitgemäßes Werteverständnis heranreifen können, auf dem mehr Nachhaltigkeit aufgebaut werden kann: der eigenen Produkte, im eigenen Geschäft, für die Gesellschaft und die Ökologie.“ (Auszug, S.10-11, Ein Beitrag von Rudolf X. Ruter)

Weitere ausgewählte Literaturhinweise (1/3)
Günther, Edeltraud (2008). Ökologieorientiertes Management – Um-(weltorientiert)Denken in der BWL, Luciusverlag Stuttgart Hemel, Ulrich (2007). Wert und Werte: Ethik für Manager – Ein Leitfaden für die Praxis, Carl Hanser Verlag München

Leibinger, Berthold Prof. Dr.-Ing. (2006) „Der ehrbare Kaufmann – Auslaufmodel oder Leitbild in einer globalen Wirtschaft?“ Vortrag bei der Festveranstaltung anlässlich der 100-jährigen Gründungsfeier der Wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Humbold-Universität zu Berlin (Oktober 2006) Höffe, Otfried Prof. Dr. Dr. h. c. (2008) „Soziale Verantwortung von Unternehmen. Rechtsphilosophische Überlegungen“; 7. CSR-Newsletter von Ernst & Young; Mai 2008 Financial Times Deutschland / Fachzeitschrift „Werben & Verkaufen“ Aktion (2008) „Wir sind sauber“, Financial Times Deutschland v Sywottek, Christian (2004) „Macht‘s gut“; Zeitschrift - Brand eins (10/2004) Reim, Martin (2007) „Soziale Verantwortung von Unternehmen“, Süddeutsche Zeitung (2007) Wenzel, Kirsten (2007) „Wie Masche sich von Ernst unterscheidet“, Financial Times Deutschland (2007) Wedekind, Carolin (2007) „Norm fürs Gewissen“, Financial Times Deutschland (2007) Wieland, Josef (2004). „Wertemanagement, Erfolgsstrategien einer modernen Corporate Governance“. Wieland, Josef, Steinmeyer, Roland & Grüninger, Stephan (2010) „Handbuch Compliance-Management“, Erich Schmidt Verlag Klink, Daniel (2007) „Vom ehrbaren Kaufmann zum ehrbaren Manager“, Handelsblatt (2007) Hank, Rainer (2007) „Die Geburt der Firma und die Macht ihrer Manager“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, (2007) Albach, Horst (2007) „ Betriebswirtschaftliche Lehre und Unternehmensethik“, Zeitschrift für Betriebswirtschaft (2007) Ruter, Rudolf X. (2008); „Eine Frage der Verantwortung“ Zeitschrift „Markt und Mittelstand“ (2008) Ruter, Rudolf X. (2007); „Financial and Non Financial Reputation“ Kundennewsletter „PE International“ (2007) Ruter, Rudolf X. (2007); „Konzepte von Nachhaltigkeit – Zusammenhang Nachhaltigkeit und CSR“ FAZ (2007) Ruter, Rudolf X. (2007); „Nachhaltigkeit & CSR“ Ruter, Rudolf X. (2008); „Nachhaltigkeit, Grundprinzip des Handelns“ Fachzeitschrift „Die News“ (2008) Ruter, Rudolf X. (2008); „Umweltdaten bilanzieren und Sparpotenziale heben“ FAZ (2008) Ruter, Rudolf X. / Sahr, Karin (2007) „Soziale Verantwortung – Ein Thema für den Aufsichtsrat“; Zeitschrift - Der Aufsichtsrat (April 2007) Ruter, Rudolf X. (2010); „Zehn Fragen an den Wirtschaftsprüfer zur nachhaltigen Unternehmensführung“ Zeitschrift „Der Aufsichtsrat“ (2010) Ruter, Rudolf X. (2010); „Rechte und Pflichten einer verantwortungsvollen Beiratstätigkeit - Mögliche Ausgestaltungsformen und Handlungsempfehlungen“ Zeitschrift „ZCG“ (2010)

Ruter, Rudolf X. (2009) „Private Wealth - Hilfestellung“ Zeitschrift „Private Wealth“ (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für jedes Familienunternehmen“ Zeitschrift Board Report (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Strategische Umorientierung muss sein“ Fachzeitschrift geldinstitute (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Auch gut ausgebildete IT-Spezialisten müssen um ihren Job bangen„ Zeitschrift Computerwoche (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Mit drei starken Säulen zum Erfolg“ FAZ (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „ Aufgaben und Auswahl von Beiratsmitgliedern in Familienunternehmen - Praxiserfahrungen im Mittelstand“ ZCG (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Public Corporate Governance Kodex“ Der Aufsichtsrat (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Der Beirat - hilfreich für die Führung in jedem Familienunternehmen“ Zeitschrift ZCG (2009) Ruter, Rudolf X. (2009) „Corporate Responsibility“ Zeitschrift WISU Kompakt (2009) Diverse Studien von Ernst & Young aus dem Bereich Risikomanagement, Corporate Governance, CSR etc. „IDW S 6. Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“ WPg Supplement 4/2009, S. 145 ff. FN-IDW 11/2009, S. 578 ff. Willeke, Clemens Dipl.-Bw. (FH) „Ausgewählte Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Zeitschrift Steuer- und Bilanzpraxis, Heft-Nr. 1 (2010), S. 12 ff. Eisolt, Dirk Dipl.-Kfm. Dr. (2010) „Erstellung von Sanierungskonzepten nach dem neuen IDW S 6“, Betriebs-Berater Heft-Nr. 8 (2010), S Groß, Paul J. Dr. RA (2009) „Neuer IDW-Standard ‚Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten‘“ Zeitschrift KSI, Nr. 2 (2009), S „Sanierung und Insolvenz“ Themensonderheft der Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, Nr. 5 (2009), daraus: Groß, Paul J. (2009) „Wesentliche Gesichtspunkte der Erarbeitung von IDW ES 6 - Zu den Hintergründen und Neuerungen des IDW Standards: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S Kuss, Ehrenfried (2009) „Rechtliche Aspekte der Sanierung für die Unternehmensleitung und den Sanierungsberater“, Die Wirtschaftsprüfung Heft-Nr. 5 (2009), S

Ausgewählte Links www.aknu.org www.de.ey.com/cr www.csr-germany.de

Our values statement Who we are and what we stand for
People who demonstrate integrity, respect and teaming. People with energy, enthusiasm and the courage to lead. People who build relationships based on doing the right thing. and what we stand for Achieving potential – making a difference 58

Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory Ernst & Young im Überblick Ernst & Young ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Trans-aktionsberatung sowie in den Advisory Services. Rund Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden. Gemeinsam mit den Mitarbeitern der internationalen Ernst & Young-Organisation betreut Ernst & Young Mandanten überall auf der Welt. Das Ziel von Ernst & Young ist es, das Potenzial seiner Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Weitere Informationen finden Sie unter © 2010 Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved Der Name Ernst & Young bezieht sich auf alle deut-schen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG), einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht. Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Alle EYG-Mitgliedsunter-nehmen weltweit werden gemeinsam auch als die internationale Ernst & Young-Organisation bezeichnet.

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