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Der Klinikverbund als Marke 13. Januar 2011 Dr. Bernd Runde.

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Präsentation zum Thema: "Der Klinikverbund als Marke 13. Januar 2011 Dr. Bernd Runde."—  Präsentation transkript:

1 Der Klinikverbund als Marke 13. Januar 2011 Dr. Bernd Runde

2 I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

3 Einige Kennzahlen Betten1.464 Stationäre Fallzahlen Mitarbeiter3.921 Umsatzerlöse 230 Mio.

4 Ziel: 1.Die Niels-Stensen-Kliniken werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, gewählt und bewertet! 2. Die Niels-Stensen- Kliniken bieten regional das bestmögliche medizinische und pflegerische Angebot 3. Die Niels-Stensen-Kliniken agieren in ihrem Handeln als christlicher Verbund! Strategie: I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

5 II. Strategische Handlungsfelder Voraussetzung: Ein starker Verbund unter einer etablierten und positiven Dachmarke Gemeinsames Leitbild, gemeinsames Erscheinungsbild Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Krankenhaus und dem Verbund Individuelle Stärken jedes Krankenhauses herausstellen mit gleichzeitiger Abstimmung und Positionierung im Verbund Möglichst umfassende wohnortnahe Grundversorgung in allen Häusern

6 Abstimmung des medizinischen Leistungsangebotes mit Spezialisierung an einzelnen Standorten Hohe Fachlichkeit Gemeinsames Marketing Interne Akzeptanz der Schwerpunkte Patientenbindung und -steuerung innerhalb des Verbundes II. Strategische Handlungsfelder

7 Bildung gemeinsamer Zentren für Chirurgie Innere Medizin Orthopädie/Unfallchirurgie Gynäkologie/Geburtshilfe Anästhesie II. Strategische Handlungsfelder

8 Zusammenarbeit im Sekundär- und Tertiärbereich EDV und Organisationsmanagement Einkauf und Materialwirtschaft Finanz- und Rechnungswesen Personalmanagement Apotheke Labor Radiologie Bildungszentrum II. Strategische Handlungsfelder

9 Schwerpunkt 1 Schwerpunkt 2 Schwerpunkt 3 Schwerpunkt 5 Schwerpunkt 6 Schwerpunkt 4 Schwerpunkt 7 Schwerpunkt 8 Schwerpunkt 9 III. Die Dachmarke

10 Warum? Wandel zum Bewerbermarkt Was? Positionierung und Kommunikation als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber Wie? Es gibt NUR ZWEI Möglichkeiten, von der Zielgruppe als Arbeitgeber wahrgenommen zu werden Lauter schreien als die anderen… oder Sinn stiften Sinn stiften, d.h. das Herz berühren und den Kopf überzeugen III. Die drei Ws der Dachmarke

11 Interessante Aufgaben und Projekte Internationaler Einsatz Innovationen Einfluss Persönlichkeit der Mitarbeiter Qualifikation Zusammen- arbeit Diversity Entlohnung Zusatzleistungen Karrieremöglichkeiten Work-Life-Balance Dienstleistungen Technologie/ Marktführerschaft Unternehmenserfolg Standort Öffentliche Reputation Arbeitsplatzsicherheit Unternehmens- kultur Führungsqualität Vertrauen … Unter- nehmen Aufgaben Mit- arbeiter Angebote Werte IV. Arbeitgebereigenschaften

12 Arbeitsbelastung Vereinbarkeit von Familie und Beruf Behandlung von Patienten Hierarchie Weiterbildungsoptionen Compensation Quellen: - Jacob, R. (2010), Uni. Trier; Befragung an Medizinstudierenden - f&w 6/2009; Studie der Fachhochschule Münster, FB 8, Prof. Dr. H. Buxel, IV. Arbeitgebereigenschaften

13 Niels-Stensen-Kliniken Dachmarkenstrategie Niels-Stensen-Kliniken Dachmarkenstrategie Personalmanagementstrategie P-Rekrut./Auswahl P-Bedarfsplanung P-Entwicklung P-Einsatz Prozessmanagement Arbeitsorganisation P-Controlling Qualität/ Verfügbarkeit/ Ärzte/Pflege Effizienz Personal- prozesse Effizienz Personal- prozesse Innovative Organisation Innovative Organisation Arbeitgeber- attraktivität Arbeitgeber- attraktivität Führungs- qualität Führungs- qualität Wissensmanagement E-HRM Untern.-Kommunik. P-Marketing Mitarbeiterbindung Entgelt Führungsprozesse FK-Nachfolgeplanung V. Personalkonzept

14 Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm V. Personalkonzept

15 Anforderungen an Führung sind drastisch komplexer geworden ca. 65% der Mitarbeiter nehmen eine Stelle aufgrund des Geschäftsmodells der Klinik an!* Werteorientierung braucht Werteträger 72% aller Veränderungsprojekte floppen; drei Viertel dieser Flops hängen mit Führung zusammen** ca. 70% verlassen das Haus wegen der Führungskraft* Greif, Runde & Seeberg (2004)* Jochmann (2008), Personalkongress, Hannover V. Personalkonzept: Führung

16 16 Führungskräfte der Zukunft Schaffen es, Faszination zu erzeugen – ohne Angst, Druck Schaffen es, Sinnstiftung zu liefern (Arbeit, Liebe, Glauben) Schaffen es, die Mitarbeiter wach zu halten und zu vernetzen Zeigen Respekt gegenüber sich selbst und den anderen Denken Dinge zu Ende und schaffen Möglichkeitsräume V. Personalkonzept: Führung

17 Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm Auditierung Beruf und Familie Partizipation an Stipendienprogramm Teilhabe an task-force V. Personalkonzept

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20 Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm Auditierung Beruf und Familie Partizipation an Stipendienprogramm Teilhabe an task-force Umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagements (Start: April 2010) Teilhabe an fachspezifischer Fort- und Weiterbildung durch Nutzen multimedialer Techniken (keine(!) Investitionsnotwendigkeit für kleinere Einrichtungen) Sofortige Partizipation an: Digitaler Pers.-Akte, Dig.-Logbuch, BEM,… V. Personalkonzept

21 Die Dachmarke erzielt Außenwirkungen, die kleinere Häuser allein aufgrund der notwendigen Investitionen nie erzielen können. Vielfalt der Zielgruppen nur durch starke Marke ansprechbar Möglichkeit der Kulturveränderung durch Werteorientierung (maritimes Problem schneller auflösbar) VI. Fazit Mitarbeiter/innen kommen NICHT wegen eines Geschäftsführers, Personalleiters etc. in das Krankenhaus Der sozial und fachlich kompetente Chefarzt ist eine absolut NOTWENDIGE BEDINGUNG zur erfolgreichen Akquise…. …aber keine HINREICHENDE!


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