A Graz Kopernikusgasse 27

Präsentation zum Thema: "A Graz Kopernikusgasse 27"—  Präsentation transkript:

1 www.bwlrc.com office@bwlrc.com A- 8010 Graz Kopernikusgasse 27
Das Institut für Betriebswirtschaftslehre (BWL) an der TU Graz ist für die wirtschaftliche Basisausbildung der Wirtschaftsingenieure zuständig. Inhaltliche Schwerpunkte liegen neben den betriebswirtschaftlichen Grundlagenfächer im Controlling und Marketing. Neben der Lehre und der Forschung beschäftigt sich eine Sparte des Instituts auch mit Unternehmens- Beratungsdienstleistungen (Prozessmanagement, Prozesskostenmanagement, Life Cycle Cost Analysen, Strategie mit dem Werkzeug BSC, Value Management und Kundenzufriedenheitsmesssysteme). Das von der CA unterstützte Projekt bei der Palfinger AG (LKW-Kranhersteller in Salzburg, ca MA, 330 Mio € Umsatz) hatte die transparente Gestaltung und Reduzierung der Gemeinkosten mittels Prozesskostenmanagement zum Ziel. A Graz Kopernikusgasse 27 Tel.: +43/316/

2 1. Ausgangssituation: Beispielprozess der Auftragsabwicklung
Informationsfluss Materialfluss PD PKT PHS KKC PPS PPS(M) Externe Lieferanten Palfinger Inc. Vertrieb Logistik Logistik <32mt,>32mt, PLog, WLog, PLog, WLog, Einkauf Einkauf Disposition SCD Lager Lager Palfinger France Logistik Logistik Logistik PLog, WLog, Montage Montage PLog, WLog, PLog, WLog, Lager Lager Lager Ausgangssituation am Beispiel der Auftragsabwicklungsprozess eines Serienkranes: Bestellungen werden von den Vertriebspartnern (Palfinger Deutschland PD) an die zentrale Vertriebsabteilung weitergegeben und dort in das System eingesteuert. Die Auftragsinfos werden über die Logistik in das Montagewerk und in die Produktionswerke bzw. den Lieferanten weitergegeben und lösen einen Materialfluss aus. Entlang des Info- und Materialflusses werden zahlreiche Verantwortungsbereiche mit ihren Schnittstellen zueinander durchlaufen. Man kann sich leicht vorstellen, dass es in diesem komplexen Auftragsabwicklungsprozess in den Schnittstellen zu Informationsverlusten und Fehlern kommt. Jede Abteilung hat das Bestreben ihren Verantwortungsbereich zu optimieren, hat aber weder den Überblick noch die Beeinflussungskompetenz für den Gesamtprozess. Es entstanden einzelne Suboptimas, die teilweise die nachgelagerten Abteilungen in ihrer Arbeit behindern und so zu hohen Gemeinkosten führen. Eine durchgängige Prozessanalyse mit einer Kostenhinterlegung schaffte Transparenz über die Auswirkung von Methoden und Arbeitsweisen der betroffenen Abteilungen. In Einzel und Bereichsübergreifenden Potenzialanalysen konnten gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern Maßnahmen erarbeitet werden, die zu einer nachhaltigen Senkung der Kosten führte. Palfinger Norge Montage QM QM Produktion Produktion QM QM QM

3 2. Hypothese über Hauptprozesse: Untersuchungsbereich aufgegliedert
F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf .... Service Kernfunktionen Geschäftsprozesse Auftragsabwicklung Serie (inkl. Logistik) Markt- identifi zierung Entwicklung/Konstruktion Zentraler Einkauf Fertigung/Montage Serie Vertrieb/ Absatz Serie Kundendienst/ Service Serie Ver trieb Serie Betrieblicher Leistungsprozess Innovationsprozess Leistungserstellung / verwertung Kundendienstprozess Absatz Proj. Gesch. Mont. / Fert. Proj.Gesch. Kundendienst/ Service Proj.Gesch. Vertrieb / KEP Konstruktion Einkauf Ab stimmung Serie  Proj. Gesch. Projekt Auftragsabwicklung Projektgeschäft (inkl. Logistik) Informatik Personalmanagement Controlling Finanzen, Rechnungswesen ... Supportfunktionen Der Untersuchungsbereich umfasste ca. 550 Mitarbeiter. Die erste Aufgabe war es, diesen Untersuchungsbereich so zu unterteilen, dass kleinere Teilbereiche für die Analyse geformt wurden. Andererseits war es notwendig, den Analyse Bereich so festzulegen, dass die Durchgängigkeit von Arbeitsabläufen entlang eines Geschäftsprozesses gewährleistet wird. Das Ergebnis der Unterteilung ist hier anhand der Wertschöpfungskette dargestellt. Eine weitere Unterteilung erfolgte in Prozesse für Projektgeschäft und Serienprodukte. Die Bereiche Vertrieb, Einkauf (Beschaffung), Logistik, Fertigungs- und Montagevorbereitung wurden im Geschäftsprozess Auftragsabwicklung zusammengefasst. Zentrale Supportfunktionen wurden in einem extra Block erfasst.

4 3. Darstellen der Prozessabläufe
(hier: Auftragsbearbeitung) Schematische Darstellung des Hauptprozesses Auszug aus dem Hauptprozess Auftragsbe- stätigung Anfrage I II III V IV 2 1 1 ...Prozessausprägung ...Abbruch des Prozesses 3 4 7 6 5 8 1 2 3 4

5 3. Darstellen der Prozessabläufe
(hier: Auftragsbearbeitung) Schematische Darstellung des Hauptprozesses 2 3 4 7 6 5 8 1 III II I V IV Start Ende Anfrage Auftrags- bestätigung

6 Beschreibung der Leistung
4. Analyse der Tätigkeiten in Leistungs- & Kostenstellen Leistung Beschreibung der Leistung Durch-führender Dauer pro Jahr Kostentreiber 15 x pro Monat (15 Serien); 5 min pro Eingabe Logistik 5. Eingabe in ERP 15 Stunden Anzahl der Serien Vorgehensweise der Prozessanalyse und der Kostenhinterlegung: Das oben gezeigte Bild zeigt einen Ausschnitt der Datenaufnahme und Tätigkeitsanalyse, die gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgeführt wurde. Die einzelnen Tätigkeiten wurden in Workshops in eine sachlogische Abfolge gebracht, mit Kostentreibern ergänzt und in Prozessabläufen (Ereignisgesteuerte Prozessketten- EPK) dokumentiert. Danach erfolgte die Hinterlegung und Bewertung der Leistungen (aus dem vergangenen Jahr) und Kosten (Personalkosten) aufgrund von Analysen der Mitarbeiter.

7 MAK laut Kosten-stelle
5. Kapazitäten und Kosten zuordnen Überstunden MAK außerhalb der abgebildeten Prozesse +0,7= 5% 2,1 (13%) 1,1 14 13,7 (87%) MAK in den abgebildeten Prozessen Kostenstelle: Logistik Daten anonymisiert MAK (%) MAK laut Kosten-stelle Genauigkeit Zur Verifizierung der Analysen der Mitarbeiter war eine Gegenrechnung mit der Gesamtjahresarbeitszeit der einzelnen Mitarbeitern bzw. der gesamten Kostenstelle erforderlich. Der linke blaue Balken zeigt die analysierten Zeiten in den abgebildeten Prozessen umgerechnet auf Mitarbeiterkapazitäten MAK (1650 h/a) innerhalb einer Kostenstelle. Der linke graue Balken zeigt analysierte Zeiten, die nicht in den abgebildeten Prozessen anfallen (Nebentätigkeiten wie allgemeine Besprechungen, Inventur, Schulungen…). Der rechte weiße Balken zeigt die tatsächliche der Kostenstelle zugeordneten MAK und der gelbe Balken die im letzten Jahr angefallenen Überstunden. Bei einer Abweichung von mehr als 10% war eine nochmalige Überarbeitung der geschätzten Kapazitäten nötig, um brauchbare Werte für die Prozesskostenrechnung zu erhalten (traf nur bei einer einzigen Abteilung zu, die Analysen aus den anderen Abteilungen entsprachen nach dem ersten Durchlauf der geforderten Genauigkeit). Noch zuzuordnen: sonstige lmn- Kosten (Datenverarbeitungskosten, kalk. Mieten…)

8 6. Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichten
Die einzelnen Teilprozessen aus den Kostenstellen wurden zu Hauptprozessen (Kostenstellenübergreifend) verdichtet. Hier wurden Teilprozesse aus den Leistungs- und Kostenstellen Liefersteuerung, Logistik und Lager (Warenübernahme) zu den Hauptprozessen Materialdisposition bzw. Montagevorbereitung zusammengeführt. (Daten sind anonymisiert)

9 7. In „Potentialworkshops“ wurden Verbesserungen erarbeitet

10 8. Controller Vorschläge: Bestellhäufigkeit bei C Teilen reduzieren
Vergleich Lagerkosten zu Bestellprozesskosten (C Teile: Wert < 15 GE) Anzahl der Bestellungen reduzieren (Kosten pro Bestellung ca. 20 GE) 50.000 Einsparungs- potenzial - - Prozesskosten Lagerkosten + 38.000 42.000 Ein Detailergebnis: Die Prozesskostenrechnung zeigt auf, wie viel Kosten eine Bestellung in einer Unternehmung verursacht. Der Vergleich von Bestellkosten und Lagerkosten zeigt auf, dass eine Reduzierung der Bestellhäufigkeit (= Kostentreiber) bei gleichzeitiger Erhöhung der gelieferten Menge pro Bestellung Prozesskosten einspart. Umgekehrt müssen dafür mehr Teile auf Lager gelegt werden. Diese Lagerkosten müssen von der Einsparung der Bestellprozesskosten abgezogen werden und ergeben das Netto- Einsparungspotenzial. Besonders bei C- Teilen mit geringem Wert lassen sich hier gute Ergebnisse erzielen. Bestellhäufigkeit wie bisher Bestellhäufigkeit max. 12 mal pro Jahr

11 Zsfsg.: Leistungen und Ergebnisse der Prozesskostenhinterlegung
Lokalisieren von Potenzialen durch interne Benchmarks und Schaffen von abteilungsübergreifender Transparenz Quantifizieren von Einsparungspotenzialen durch Zuordnen von Kostentreibern Überprüfung der umgesetzten Potenziale im Budget durch Transparenz der Kostentreibermengen Grundlage für Prozesskostenkalkulation verursachungsgerechte Produktkalkulation Ergebnisse und Leistungen der Prozesskostenhinterlegung bzw. Ziele aus dem Projektauftrag. Die Prozesskostenhinterlegung schafft im Gemeinkostenbereich eine ähnliche transparente Darstellung wie die Grenzkostenrechnung im Einzelkostenbereich. Beurteilung von Entscheidungen gesteigerte Transparenz im Gemeinkostenbereich

12 A B C D Bereich der Prozesskostenrechnung
Der Amerikanische Ansatz (Activity based costing) A B C A B C D Aktivitäten die Ausgerichtet sind auf physische Existenz von Produkten und Dienstleistungen Aktivitäten die für A unterstützend sind zB.: AV Logistik MGK Repetitive Tätig-keiten im Gemein-kostenbereich zB.: Vertrieb Entwicklung Vertragswesen Nicht repetitive Aktivitäten wie zB.: Marketing GF Forschung Flexible Grenz-plankostenrechnung (Proko, Struko) Kostenstellenrechnung Prozesskostenrechnung Der Europäische Ansatz