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Controlling und Benchmarking Stationär 1 Controlling und Benchmarking Stationär (CBS) Personalbedarfsplanung und Prozessoptimierung auf Basis individueller.

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Präsentation zum Thema: "Controlling und Benchmarking Stationär 1 Controlling und Benchmarking Stationär (CBS) Personalbedarfsplanung und Prozessoptimierung auf Basis individueller."—  Präsentation transkript:

1 Controlling und Benchmarking Stationär 1 Controlling und Benchmarking Stationär (CBS) Personalbedarfsplanung und Prozessoptimierung auf Basis individueller Pflegezeiten entwickelt durch die Betriebswirtschaftliche Beratungs- und Service-GmbH mit Unterstützung der Universität Dortmund, Fachbereich Empirische Wirtschafts- und Sozialforschung und dem DRK-Landesverband Westfalen-Lippe, Gruppe Betriebswirtschaft und EDV

2 Controlling und Benchmarking Stationär 2 Ausgangssituation Herkömmliche Controllinginstrumente basieren auf der Pflegestufe des Bewohners; diese bilden den individuellen Pflegebedarf des Bewohners jedoch nur unzureichend ab Eine objektive Dienstplanung kann auf Basis der Pflegestufen nicht erfolgen; allenfalls kann hiermit eine Näherung an den tatsäch-lichen Personalbedarf erreicht werden Pflegewissenschaftliche Instrumente zur Ermittlung des Pflegebedarfs (PLAISIR, RAI) sind sehr zeitaufwändig und mit erheblichen Kosten verbunden; eine Akzeptanz seitens der Kostenträger ist derzeit nicht gegeben Der zunehmende Qualitäts- und Kostendruck in den Altenpflege- einrichtungen erfordert eine (lfd.) Überprüfung der Arbeitsabläufe und den Einsatz von geeigneten Controllinginstrumenten

3 Controlling und Benchmarking Stationär 3 Zielsetzungen des CBS: Erlösoptimierung durch Nachweis des individuellen Pflegezeitbedarfs gegenüber den Kostenträgern (MDK zur Höherstufung einzelner Bewohner oder im Rah- men von Pflegesatzverhandlungen/LQV´s für besondere Bewohnerklientel) Instrument des Betriebsvergleiches (Benchmarking) durch Gegenüberstellung von Prozessen und Zeitanteilen direkter und indirekter Pflege-tätigkeiten mit anderen Einrichtungen Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen durch Aufzeigen von Wirtschaftlichkeitsreserven und Erarbeiten von Gegen- steuerungsmaßnahmen Leistungsangebot der BBS Analyse des Personalbedarfs für direkte und indirekte Pflegetätigkeiten durch Einstufung der Bewohner und Gegen- überstellung des Ist-Personaleinsatzes je Wohnbereich (Grundlage der Dienstplanung) Bitte weiterklicken Umsetzung des CBS:

4 Controlling und Benchmarking Stationär 4 Analyse des Personalbedarfs 1. Einstufung der Bewohner eines Wohnbereiches Ermittlung der direkten und indirekten Pflege- bedarfe je Bewohner Ermittlung des Personalbedarfs je Wohnbereich CBS-Modul durch WBL/PDL Grundlage des CBS ist der Bewohner- Einstufungsbogen Bitte weiterklicken Nähere Informationen zum CBS-Modul Zum Vergrößern bitte hier klicken

5 Controlling und Benchmarking Stationär 5 Jeder Bewohner wurde anhand eines umfassenden Kataloges von 117 Variablen nach verschiedenen körperlichen, geistigen und affektiven Faktoren eingestuft. Im Anschluss wurden die Variablen mit signifikantem Einfluss auf einzelne Tätigkeitsdauern herausgefiltert. Über die Korrelationen der Variablen auf die Einzeltätigkeiten wurde der individuelle Pflegebedarf je Bewohnertypus ermittelt. Als Ergebnis wurde ein Einstufungsbogen entwickelt, über den der Personalbedarf je Einrichtung, je Wohnbereich und des einzelnen Bewohners bestimmt werden kann. 1. Analyse des Personalbedarfs Im DRK-Landesverband Westfalen-Lippe wurden seit Anfang 2002 Pflegezeitstudien zur Ermittlung des direkten und indirekten Pflegezeitbedarfs durchgeführt. Insgesamt wurden über Einzeltätigkeiten erhoben.

6 Controlling und Benchmarking Stationär 6 Durchführung der Pflegezeiterhebungen verwendete Formulare Minimierung des Schreibaufwandes durch vorgegebene Formulare bewohnerbezogene Aufschreibebögen mitarbeiterbezogene Aufschreibebögen Grundgesamtheit jeweils Bewohner aus in sich abgeschlossenen Stationen/Wohnbereichen; Einbezug aller Pflegekräfte der Station, incl. Stationsleitung, ZDL/FSJ und Praktikanten Untersuchungszeitraum jeweils eine Woche, dazu ein Tag Pretest Erhebungsform fortlaufende Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter des Früh-, Spät- und Nachtdienstes; kontinuierliche Unterstützung durch Studienbegleiter

7 Controlling und Benchmarking Stationär 7 Bewohnerbezogener Aufschreibebogen Für jeden Bewohner wurden Aufschreibebögen erstellt, auf denen - zur Vermeidung von Schreibarbeit für die MA - die möglichen individuellen Tätigkeiten vorgege-ben wurden. Die Bewohnerbögen lagen im jeweiligen Zimmer aus. Mitarbeiterbezogener Aufschreibebogen Außerdem erhielt jeder MA einen eigenen Mitarbeiterbogen, um alle Tätigkeiten, die nicht im Bewohnerzimmer durchgeführt wurden, festzuhalten. Die gesamte Arbeitszeit wurde im Nachgang mit den Einträgen der verschiedenen Bögen abgeglichen, ggf. nachträglich rekonstruiert. Anhand eines Probetages wurden die MA mit den Bögen vertraut gemacht. Durchführung der Pflegezeiterhebungen Erfahrungen Vergrößerung Bewohner-Bogen

8 Controlling und Benchmarking Stationär 8 Bewohnerbezogener Aufschreibebogen (exemplarisch)

9 Controlling und Benchmarking Stationär 9 Mitarbeiterbezogener Aufschreibebogen

10 Controlling und Benchmarking Stationär 10 Erfahrungen aus den Pflegezeiterhebungen Das kombinierte System von bewohner- und mitarbeiterbezogener Zeitaufschreibung steigert die Validität der Zeiterhebung. Durch die wechselnde Aufschreibung auf den Formularen in den Bewohnerzimmern wird eine kontinuierliche Aufschreibung sichergestellt. Die Zeitaufschreibung sollte sich an Leistungsprozessen orientieren. Nur so wird man der Komplexität des Pflegegeschehens gerecht, die eine tayloristische Zerstückelung in kurze elementare Tätigkeiten nicht zulässt. Die Dauer der einzelnen Tätigkeiten streut während einer Woche nur wenig, so dass die Reliabilität der Erhebungsmethode gegeben ist. Im Rahmen einer Woche ist es zudem möglich, nicht täglich vorkommende Tätigkeiten mit einer repräsentativen Häufigkeit zu erfassen. Eine Erweiterung des Erhebungszeitraumes ist nicht erforderlich. Für die Schulung der Pflegekräfte hat sich die Kombination aus Informationsschreiben und Probetag bewährt. Der Erfolg der Selbstaufschreibung wird wesentlich durch die innere Bereitschaft der Pflegekräfte bestimmt. Durch die Verwendung anonymer Mitarbeiterkürzel sowie die Information über die Untersuchungsziele kann die Motivation der Mitarbeiter deutlich gesteigert werden. zurück

11 Controlling und Benchmarking Stationär 11 Analyse des Personalbedarfs Der Einstufungsbogen ermöglicht die sehr genaue Ermittlung des Pflegebedarfs eines Bewohners. Die Abweichungsgenauigkeit des Einstufungsbogens beträgt 7-9 min (17-22%). Zum Vergleich: über die Pflegestufe eines Bewohners beträgt der Abweichungsgrad 16 min (38%). Bei Zusammenfassung der Bewohner eines Wohnbereiches kann deren durch- schnittlicher Personalbedarf mit einer Genauigkeit von unter 2 min bestimmt werden (< 5% Abweichungsgrad). 1.

12 Controlling und Benchmarking Stationär 12 Erlösoptimierung durch Nachweis des individuellen Pflegebedarfs Die Farben stehen für drei verschiedene Einrichtungen. In einer Einrichtung (blaue Farbe) konnte zudem über das CBS der Mehraufwand für die Pflege der MS-Patienten nachgewiesen werden (Grundlage für die LQV´s). Durch das CBS werden die Bewohner aufgezeigt für die ein Höherstufungsantrag zu stellen ist! Die Höherstufung eines Bewohners von der Pflegestufe I in die Pflegestufe II bedeutet Mehrerlöse i.H.v. ca bei identischem Personalaufwand! 2. PS 0 PS I PS II PS III

13 Controlling und Benchmarking Stationär 13 Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) 3. In einer Einrichtung lag der Zeitanteil für direkte Pflegetätigkeiten unterhalb von 50%! Abweichende Zeitanteile im Bereich der indirekten Tätigkeiten lassen auf ein Optimierungspotential im Sinne des best-practice schließen! Die AWO-Zeitanteile wurden durch WORKS - Ges.f.Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur m.b.H.veröffentlicht.

14 Controlling und Benchmarking Stationär 14 Der Zeitaufwand für Besprechungen kann durch klare Aufgabenzuordnungen und strukturierte Übergaben (vgl. QM-Handbuch Stationär) deutlich gesenkt werden! Im Heim A wird der niedrigste Zeitanteil für Übergabebesprechungen erreicht. 3. Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Die offizielle Übergabezeit im Heim A ist deutlich kürzer. Des weiteren nehmen im Heim A nicht alle Mitarbeiter an den Übergaben teil. Trotz der geringeren Übergabezeiten entsteht in Heim A gegenüber den Vergleichseinrichtungen kaum zusätzlicher Besprechungsbedarf.

15 Controlling und Benchmarking Stationär 15 Es zeigt sich ein unverhältnismäßig hoher Zeitanteil für Wäscheversorgung in Heim A und B! 3. Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking) Im Heim A und B führt das Holen/Bringen von Bewohnerwäsche zu einer hohen zusätzlichen Belastung Im Heim A mussten gegen Ende der Woche wiederholt Handtücher/Bettwäsche nachgefüllt werden; einmalige Versorgung durch den ZDL reichte nicht aus 65% der Wäscheversorgung im Heim A werden durch examinierte MA übernommen. Durch eine veränderte Aufgabenzuordnung könnte dieser Anteil - wie in Heim B und C - auf deutlich unter 50% gesenkt werden.

16 Controlling und Benchmarking Stationär 16 Der Entlastungsgrad durch Zivildienstleistende ist vom Einsatzprofil abhängig. Der Zivildienstleistende im Heim A wird ausschließlich im Bereich der Mahlzeitenversorgung sowie Essen reichen eingesetzt. Dieses Tätigkeitsprofil verschaffte den Pflegemitarbeitern die größte Entlastung. Im Heim B wurden ZDL/FSJ vollständig in die Grundpflege (incl. Übergaben und Dokumentation) integriert. Die beiden Zivildienstleistenden im Heim C sind nur mit 62% der Arbeitszeit in den Arbeitsablauf eingebunden (38% persönliche Zeit/Pausen). 3. Instrument des Betriebsvergleichs (Benchmarking)

17 Controlling und Benchmarking Stationär 17 Die Qualifikation der Mitarbeiter sollte bei der Zuordnung indirekter Pflegetätigkeiten deutlicher berücksichtigt werden! Beispiel: Mahlzeiten- und Wäscheversorgung Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen 4. In einer Einrichtung wiesen die examinierten Pflegekräfte einen höheren Zeit-anteil im Bereich Mahlzeiten- und Wäscheversorgung auf als Pflege- hilfskräfte und Aushilfen.

18 Controlling und Benchmarking Stationär 18 Das System der Medikamentenversorgung der Einrichtung B erwies sich - auch unter Qualitätsmanagement-Gesichtspunkten (vgl. Ablaufdiagramme QM- Handbuch Stationär) - als best practice und sollte durch die Vergleichseinrichtungen übernommen werden! In den Einrichtungen wurden sehr unterschiedliche Systeme praktiziert. Das Vor- stellen der Medikamente erfolgte in den Einrichtungen entweder täglich, wöchent-lich oder jeweils für 2-3 Tage. Das Spülen der Medizintöpfchen von Hand (2x täglich), führte in der Einrichtung A zu einer zusätzlichen Belastung der Pflegekräfte. Durch vorbereitende Tätigkeiten des Nachtdienstes konnte der Zeitanteil in der Ein- richtung B tagsüber deutlich gesenkt werden. Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen 4.

19 Controlling und Benchmarking Stationär Neben der pflegerischen Tätigkeiten sollte auch die Zeit für Gespräche und soziale Betreuung auf die Bewohnerbedürfnisse abgestimmt werden. Im Heim A wurden Gespräche überwiegend mit Bewohnern niedrigerer Pflegestufe geführt, die aufgrund ihrer Mobilität auf ihren Gesprächsbedarf aufmerksam machen konnten. In den Heimen B und C wurden dagegen auch bettlägerige Bewohner bewusst in die Kommunikation eingebunden (z.B. Singen am Bett, Streicheln, nonverbale Kommunikation,...). Der Schwerpunkt der Gespräche sollte insbesondere auf die Bewohner gelegt werden, die angesichts ihrer Immobilität keine Chance haben, Gespräche mit anderen Bewohnern zu suchen bzw. an Veranstaltungen des Sozialen Dienstes teilzunehmen. Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen

20 Controlling und Benchmarking Stationär 20 Umsetzung des CBS Das Leistungsangebot des Instruments kann in verschiedenen Stufen genutzt werden: Einstufung der Bewohner anhand des Einstufungsbogens und Ableitung bewohnerindividueller Pflege- und Personalbedarfe je Wohnbereich Grundlage der Dienst- und Personaleinsatzplanung Erlösoptimierung durch Nachweis individueller Pflegebedarfe Teilnahme am fortlaufenden Benchmarking und Controlling Regelmäßiger Abgleich der ermittelten Pflege- und Personalbedarfe mit den Ist-Arbeitszeiten Analyse der Kosten- und Erlössituation durch Vergleich und Bewertung entscheidungsrelevanter Kennzahlen Durchführung einer umfassender Zeiterhebung in einem Wohnbereich Gegenüberstellung mit den Zeitwerten anderer Einrichtungen Erarbeitung von Handlungsempfehlungen/Gegensteuerungs- maßnahmen zur Optimierung der Strukturen und Abläufe zurück

21 Controlling und Benchmarking Stationär 21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Informationen unter: Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Informationen unter:

22 Controlling und Benchmarking Stationär 22

23 Controlling und Benchmarking Stationär 23 Analyse des Personalbedarfs 1. zurück CBS


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