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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 5 Sozialisation und Rekreation, Creativ Card 1.

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1 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 5 Sozialisation und Rekreation, Creativ Card 1

2 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Administratives: Seminararbeit und Leistungsbeurteilung 2

3 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Leistungsbeurteilung 1.Mitarbeit und Anwesenheit (vorausgesetzt) 2. Rezension eines aktuellen wissenschaftlichen Artikels (25%) -der Artikel sollte einem renommierten Journal entnommen sein (z.B. Org. Sci, Org. Stud, AMJ, AMR, ASQ, SMJ, JoM, JMSt, ICC…  mindestens B-wertig nach VHB JourQual2- Ranking) -Das Erscheinungsdatum des Artikels sollte nach Möglichkeit nicht länger als ein Jahr zurücklegen -Grober Umfang der Arbeit: ca. 1 ½ - 3 Seiten pro Person (Synergieeffekte zur Seminararbeit sind erwünscht) 3. Seminararbeit (75%) -Die Seminararbeit stellt eine Gruppenarbeit dar (4-5 Personen) -Es gilt den state-of-the-field zu einem eng an „strategic learning“ angrenzenden Themengebiet aufzuarbeiten und eine vorab definierte Forschungsfrage empirisch zu behandeln -Grober Richtwert zum Umfang der Arbeit: ca Seiten pro Person -Die Seminararbeit stellt das zentrale Kriterium bei der Beurteilung dar 3

4 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Einführungsprozesse, strategischer Wandel und organisationale Fortschreibung -Gestaltung von Personaleinführungsprozessen in einem Unternehmen (Interview) -Wie sind Einführungsprozesse strukturiert? -Wie werden Normen und Werte (und welche?) einer Organisation weitergegeben? -Wie tragen Einführungsprozesse dazu bei, dass sich Unternehmen (nicht) ändern? -Konzepte für die Analyse: Sozialisationstaktiken, organisationales Gedächtnis, Commitment, Routinen (ostensive vs. performative Aspekte), Regeln und Normen 2.Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen -Gestaltung von Wissenstransferprozessen in einem Unternehmen (Interview) -Wie wird Wissen zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen transferiert? -Wodurch wird die Weitergabe von Wissen in Unternehmen unterstützt? -Welche Problembereiche können bei solchen Wissenstransferprozessen auftreten? -Konzepte für die Analyse: kausale Ambiguität, Anschlussfähigkeit (Absorptive Capacity), Ambidexterity, Referenzrahmen/Mindsets/Weltanschauungen 2. Themen für die Seminararbeit 4

5 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1. Herausschälen des Forschungsinteresses als erster Schritt: Journals als primäre Informationsquelle ! -Versuchen Sie überwiegend Journal Beiträge aus renommierten Zeitschriften als Informationsquelle zu nutzen -Abgesehen von wenigen Ausnahmen (abhängig von Thema bzw. Buch) stellen Bücher keine geeignete Grundlage dar -Nutzen Sie die bereits vorhandenen Literaturzusammenfassungen, die sich ihnen im Literaturkapitel jedes Artikels bieten -Sehen Sie sich nach bereits publizierten Literature Reviews um -Machen Sie sich mit der elektronischen Bibliothek der JKU vertraut 2. Auf Wissenschaftlichkeit achten! -Anleitungen zum wissenschaftlichen Arbeiten finden Sie auf der Institutshomepage bzw. auch auf den Homepages anderer Institute -Kein Copy und Paste -Sekundärzitate als solche kennzeichnen -Bitte auf wikipedia verzichten -Zwischen theoretischen Entwicklungen von Konzepten und empirischen Tests ebendieser unterscheiden 3. Verfassen einer Seminararbeit (1) 5

6 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 3. Sauberes empirisches Arbeiten! -Nutzen Sie die Literaturempfehlungen -Achten Sie auf die Regeln für Projektplanung, Datenerhebung und Datenauswertung -Binden Sie Ihre Resultate an den Stand der Forschung zurück (Diskussion) -Enden Sie mit Colclusio / Limitationen / praktische Implikationen / offene Fragestellungen 4. Bei Aufbau und Gliederung auf Nachvollziehbarkeit der Argumentation achten! -Ist die Argumentationslinie stringent (schlüssig, logisch nachvollziehbar)? -Hat die Arbeit einen roten Faden? -Sind einzelne Subkapitel sinnvoll voneinander abgetrennt? -Gibt es Überleitungen, Zwischenresümees und Schlussfolgerungen, die die Arbeit strukturieren? 5.So ausführlich wie nötig, so knapp wie möglich ! -Der Umfang der Seminararbeit ist kein Leistungskriterium (Ausnahme: viel zu kurz) -Vollständigkeit als (ideelles) Ziel 3. Verfassen einer Seminararbeit (2) 6

7 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1.State-of-the-field: Inhaltliche Ausführungen und verwendete Literatur -(Wie) wird die relevante Literatur entdeckt & aufgearbeitet? -Wird hochwertige Literatur verarbeitet? -Stimmt all das, was in der Arbeit geschrieben wird? 2. Empirischer Teil: Datenerhebung und Analyse -Wie wurden die Daten erhoben? -Wie nachvollziehbar sind die Ergebnisse der Analyse? -Wie werden die Ergebnisse an den Stand der Forschung zurückgebunden? 3.Insgesamt: Gliederung & Stringenz der Argumentation -Ist die Arbeit logisch aufgebaut? -Gibt es Überleitungen, (wie) werden Schlussfolgerungen gezogen? 4.Insgesamt: Formales -Einheitliches Erscheinungsbild und Zitierweise 4. Kriterien zur Leistungsbeurteilung 7

8 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management 1.Inhaltlicher Überblick: kurze Zusammenfassung des Textes,werden bestimmte Passagen kritisiert evtl. auch wörtliche Zitate. Information darüber, wo und wann der Text erschienen ist und zu welcher Textgattung er gehört. 2.Kontextualisierung: Einordnung in den Forschungszusammenhang. An welche Diskussion knüpft die Arbeit an, aus welcher Tradition / Perspektive argumentiert der Autor. Auf welches Problem antwortet die Studie? Wo liegt der Neuigkeitswert? 3.Eigene Stellungnahme: Bezieht sich nicht auf persönliche Vorlieben, sondern auf den Sachverhalt und die Art der Darstellung. Hilfreiche Fragestellungen: -Wo liegen die Grenzen der Arbeit? -Welche Befunde sind besonders diskussionsbedürftig? -Werden die Argumente schlüssig präsentiert? -Limitationen (Grenzen) und Stärken der Arbeit? 5. Wie verfasse ich eine Rezension? 8

9 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Exkurs. Das VHB JourQual2-Ranking 9

10 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Fallaufarbeitung: Challenger / Columbia

11 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Welche Lernebenen werden in dem Fall angesprochen? Welche Form von Lernen wäre notwendig gewesen? Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Reflexion, Analyse Veränderung der offiziellen Handlungstheorie vs. Veränderung der Gebrauchs- theorie (bloße Veränderung auf Ebene der Handlungen, kein Hinterfragen von Zielen, Werten/Normen und dem bestehenden Referenzrahmen)

12 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Interner Wettbewerb zwischen einzelnen Centers (strukturelle Defizite, Abblocken wertvoller Information, Subkulturen) Zielkonflikte innerhalb der Organisation (konfligierende Unternehmensziele, kurz- vs. langfristige Ziele  kurzsichtiges Lernen, unklare strategische Ausrichtung) Inkonsistente Rückmeldung durch die Unternehmensumwelt (mehrdeutige Konsequenzen für Performance: Zielerfüllung – Bestrafung, Zielverfehlung – Belohnung) Abhängigkeit von externen Quellen (Realismus wird bestraft, überzogene Erwartungsbildung führt zu Nachlässigkeit und Kostenfokus) Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt?

13 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Bildung von Subkulturen mit unterschiedlichen Referenzrahmen Manager (Fokus auf Kosteneffizienz) vs. Ingenieure (Fokus auf Sicherheit) Konkurrenz zwischen Management und Techniker: Welche Wirklichkeitskonstruktion (Werte/Normen, etc.) setzt sich letztlich durch? Anforderungen für HRO (high-reliability organizations): (1) langsamer technologischer Wandel, (2) hohes Ausmaß an Redundanz  teuer Defensive Muster (defensive Routinen) Defensive Muster führen zu Situationen in denen der Einzelne mehr weiß als die Organisation (insb. Zurückhalten von Information dem Management gegenüber) Abwehr inkonsistenter Information (es kann nicht sein, was nicht sein darf) Defensive Muster sind schwierig aufzubrechen, da sie sich kaum direkt ansprechen und „behandeln“ lassen Alte Muster wurden nicht verlernt, neue Maßnahmen wirkten nur an der Oberfläche (neue Kommunikationswege) und waren zum Teil sogar hinderlich (bringen zusätzliche Unklarheit / Mehrdeutigkeit in die Organisation) Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt?

14 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Zwischen dem Wahrnehmen einer Bedrohung und einem (verhinderten) Unfall besteht ein Zeitfenster in der kollektives Handeln möglich ist, das zum Abwenden des Unglücks führt (window of recovery) Innerhalb dieses Zeitfensters können Organisationen entweder eine konfirmatorische oder eine explorative Reaktion setzen Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt? Aktives Herunterspielen des Risikos Gefahr ernst nehmen, Szenarien entwerfen Abwarten; passives Lernen durch Beobachtung Aktives Learning-by-doing Konformitätsdruck Suche nach Alternativen Konfirmatorische Reaktion Explorative Reaktion

15 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Groupthink (Gruppendenken) Illusion der Unverwundbarkeit Glube an die Moralität der Gruppe Rationalisierung von Gegenargumenten Selbst- und Gruppenzensur, Gruppendruck Maßnahmen zur Reduktion von Groupthink Entscheidungsvorbereitung in Subgruppen Bestimmen eines Advocatus Diaboli Diskussion außerhalb der Gruppe Mitglieder mit hohem Status sollten ihre Meinung spät äußern Kreativitätstechniken, Feedback und Selbstreflektion Welche Faktoren haben letztlich zu dem dramatischen Unglück geführt?

16 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management X. Case: Challenger / Columbia Diskussion Redesign von Rollen (neue Rollen und Verantwortlichkeiten als Treiber von Veränderung) Redesign des Anreiz- und Belohnungssystems (fundamentale Veränderungen ohne Redesign des Anreizsystems nicht möglich. Ansonsten: Fortschreiben bestehender Handlungsmuster) Verknüpfung zwischen Personalauswahl und Veränderungszielen (gilt insbesondere für das Top-Management – Commitment für alte Muster muss aufgebrochen werden) Konsistent mit neuen Zielen agieren (ansonsten: Resistenz gegen Veränderung, Warten auf das Signal „Es ist uns wirklich ernst“) Freiwillige Adaption an der Basis zulassen und fördern (grundsätzliche Stoßrichtung vorgegeben, Adaptionen „näher am Geschehen“) Reflexion des Lernfortschritts und Meta-Kommunikation (deutero-learning) Was kann getan werden, damit einmal vollzogene Veränderung auch nachhaltig beibehalten wird ?

17 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Sozialisation und organisationale Fortschreibung 17

18 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Mitglieder jeder Organisation (und jeder Kultur) werden sozialisiert. Sozialisation baut auf dem Übertragen zentraler Werte und Normen auf. Sozialisation als Mittel der Aufrechterhaltung einer Organisation(skultur) Organisationale Fortschreibung (Rekreation) als Aufrechterhaltung bestehender Kulturen (in der Organisation geltende Werte und Normen) Sing Sing Gefängnis; Ossining, NY Maryknoll Missionarsschule; Ossining, NY GE „Indoktinationszentrum“; Ossining, NY 1. Sozialisation als universelles Phänomen (1) Vgl. für einen Überblick üder die Literatur zu Personaleinführung uns Sozialisation: Antonacopoulou, E. & Güttel, W.H. (2010): Staff induction practices and organizational socialization: A review and extension of the debate, Society and Business Review, 5:

19 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Essentielles Element von Kulturwandel ist, dass Sozialisationsmechanismen verändert werden; ansonsten schreibt sich die Organisation kontinuierlich fort. 1. Sozialisation als universelles Phänomen (2) Wandel der Kultur von der Beratungs- philosophie hin zur Verkaufskultur Anwerben neuer Mitarbeiter mit geringem Banking- aber hohem Verkaufsgeschick Grundgedanke: „Es ist einfacher einem guten Verkäufern Bankenwissen beizubringen, als einem guten Banker Verkaufsgeschick“ Kirche als älteste Organisation der Welt Mechanismen um die Organisation kontinuierlich fortzuschreiben Sozialisation von Mitgliedern als Mechanismus Normen/Werte weiterzugeben – „Verinnerlichung der Kultur“ 19

20 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management (1)Fachliche Einarbeitung -tätigkeitsbezogene Einarbeitung -Ziel: rasche Erfüllung der Arbeitsaufgabe (2) Soziale Eingliederung - Integration in Organisation - Integration in Arbeitsgruppe - Ziel: rasche Übernahme zentraler Normen Personaleinführung bezeichnet in der Regel den formalen Qualifizierungsprozess (fachliche/tätigkeitsbezogene Einarbeitung). Sozialisation bezeichnet hingegen den individuellen Sozialisationsprozess (soziale/kulturelle Eingliederung). Der Verwalter - akzeptiert Status quo - verhält sich konform Der Rebell - stellt Erwartungen in Frage - attackiert zentrale Normen Der kreative Individualist - akzeptiert zentrale Normen - kritischer Umgang mit Aufgaben - leistet innovative Beiträge Kieser, A. et al. (1990): Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen. /Frankfurt a.M., Neuwied 2. Personaleinführung und Sozialisation (1) 20

21 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Mit gezielter Personaleinführung und Sozialisation werden eine Reihe von Zielen verfolgt. Gründe gezielter Personaleinführung und Sozialisation In der kritischen frühen Phase nach Eintritt in eine neue Organisation soll der Orientierungslosigkeit neuer Mitarbeiter entgegengewirkt werden. Neulingen in der Organisation sollen die zentralen Werte und Normen vermittelt werden. Ziel: Entwicklung von Bindung/Commitment/Loyalität. Insbesondere bei Knappheit des Arbeitskräfteangebots und hinsichtlich der Betrachtung von HR als zentraler Wettbewerbsfaktor notwendig. Eine misslungene Personaleinführung/Sozialisation schadet dem Ruf der Organisation als Arbeitgeber und kann das Arbeitsklima belasten. Das Risiko des Nicht-Nutzens bestehender individueller Leistungspotenziale durch zu langsame Integration verursacht eine zeitweise Minderleistung. Fluktuationskosten (Kosten für Inserate, Einstellungstests, Einstellungsgespräche, Kosten der Personaleinführung, etwaige Opportunitätskosten) gilt es zu reduzieren. 2. Personaleinführung und Sozialisation (2) 21

22 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Schein und van Maanen (1979, vgl. auch Jones, 1986) differenzierten unterschiedliche Sozialisationstaktiken. Auf ihrem Modell bauten eine Reihe empirischer Studien auf Kollektiv (neue MA werden gemeinsam sozialisiert) Formell (es besteht ein formelles Einführungsprogramm) Sequenziell (Entwicklungs- schritte vorab definiert) Fixiert (die Zeitpläne der einzelnen Entwicklungsschritte sind bekannt Seriell (kontinuierliche Sozialisation, etablierte Rollen) Investition (auf dem Bestehenden aufbauend) Individualisiert (jeder MA wird separat sozialisiert) Informell (neue MA lernen überwiegend on-the-job) Zufällig (kein vorab definierter Entwicklungsplan) Variabel (Zeitpläne sind weitgehend unbekannt) Disjunktiv (keine bestehenden Rollenmodelle) Deinvestition (Neuorientierung, Bruch mit der Vergangenheit) Context Content Social Institutionalisierte Sozialisation Individualisierte Sozialisation 3. Sozialisationstaktiken 22

23 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Sozialisation zielt insbesondere darauf ab, dass „Neulinge“ kollektive Erwartungen internalisieren. Kollektive Erwartungen entsprechen ostensiven Aspekten von Routinen 4. Sozialisation als Übernahme kollektiver Erwartungen Vorerfahrung (antizipatorische Sozialisation) Ostensiver Aspekt - Kollektive Verhaltens- erwartung Performativer Aspekt - Konkretes Verhalten Sozialisations- agenten Artefakte (formale Regeln Sozialisations- taktiken 23

24 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Phase 1 – Antizipatorische Sozialisation und Entscheidung für eine Stelle Vorerfahrungen (Primärsozialisation, Sekundärsozialisation) beeinflussen Einstellungen gegenüber einer Organisation und/oder Stelle Zwischen wichtigen Werten und Normen sollte Kongruenz bestehen Je mehr spezifisches Wissen desto geringer sind tendenziell Spannungen beim Eintritt in ein neues Unternehmen Wichtig ist, die Art und Weise auf die eine Entscheidung für eine Stelle zustande kommt (Selbstrechtfertigungsprozesse und kognitive Dissonanz) Je weniger die Auswahl eines Stellenangebotes auf äußere Zwänge geschoben werden kann, desto eher entwickelt sich Bindung an ein Unternehmen (Freiwilligkeit) Je unwiderruflicher die Entscheidung für ein Stellenangebot ist, desto eher entwickelt sich Bindung an ein Unternehmen (Unwiderrufbarkeit) Wenn viele Leute über die Entscheidung für ein Stellenangebot unterrichtet werden, fühlt man sich eher an die Entscheidung gebunden (öffentliche Verpflichtung) 5. Der Sozialisationsprozess (1) 24

25 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Phase 1 – Antizipatorische Sozialisation und Entscheidung für eine Stelle Im Rahmen von Auswahlprozessen und -gesprächen können unterschiedliche Konfliktfelder entstehen die zu suboptimalen Entscheidungen führen (negative Selbstselektion, Impression Management, Wahrnehmungsverzerrungen) Bewerber wirbt um das Unternehmen, stellt sich attraktiv dar Unternehmen wirbt um Bewerber, stellt sich attraktiv dar Bewerber wählt ein Stellenangebot aus Unternehmen wählt einen Bewerber aus Realistische Informationspolitik wirkt als „Schutzimpfung“ gegen überzogene Erwartungen Quelle: Wanous, J. (1980): Organizational entry : recruitment, selection, and socialization of newcomers. Reading, Mass, Addison- Wesley. 5. Der Sozialisationsprozess (2) 25

26 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Phase 2 – Konfrontation Realitätsschock Coping-Strategien bereits entwickelt? Vorgesetztenverhalten Wahrnehmungsverzerrungen Einführungsmethoden Feedback Arbeitsgruppe Problembereich: Loyalitätskonflikte Organisationskulturelle Werte und Normen Konsistente Vermittlung von Werten und Normen (z.B. durch Geschichten, Ankdoten, Sprachregelungen, Artefakte) gibt Orientierung Interpretationsbedürftige Rituale und Symbole lassen Schlüsse auf die Unternehmenskultur und das gewünschte Verhalten zu Je glaubhafter und konsistenter Werte vermittelt werden, desto eher werden diese zur Legitimation von Verhalten eingesetzt 5. Der Sozialisationsprozess (3) 26

27 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Phase 3 – Einarbeitung Anforderungen sind zu entschlüsseln Anforderungen variieren mit Komplexität des Aufgabenbereichs Orientierungshilfen zur Entschlüsselung der Anforderungen Dokumente, Geschichten, Arbeitsgruppe, Vorgesetzter, Paten / Mentoren Rollenkonflikte Persönlichkeit der neuen MA beeinflusst ihre Entwicklung Interrollenkonflikt / Intrarollenkonflikt / Rollenambiguität Sicherung der Identität in der Aufgabenausführung  „persönlicher Stempel“ 5. Der Sozialisationsprozess (4) 27

28 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Phase 4 – Integration Identifikation mit dem Unternehmen  innere Bindung Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels selbst als Motivationsfaktor Entwicklung von Commitment und Organizational Citizenship Behavior (OCB) Der Eingliederungsprozess ist dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der Mitarbeiter im Verlauf des Eingliederungsprozesses eine starke Bindung an das Unternehmen entwickelt hat, wenn er die zentrale Aufgabe versteht, beherrschen lernt und Motivation in sie einbringt, als kreativer Mitarbeitern jedoch an Verbesserungen betrieblicher Prozesse interessiert bleibt. 5. Der Sozialisationsprozess (5) 28

29 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Van Maanen (1976) beschreibt ausführlich die Phasen des Sozialisationsprozesses in der US-amerikanischen Polizei. Phase I - Selbstselektion: kulturelles Stereotyp über Polizeiarbeit lockt eine bestimmte Zielgruppe an. Während der Vor-Eintrittsphase, Aufbau der Illusion einer „Elite-Organisation“ Phase II – Einführung: Lange Probezeit, hohe Investitionen zu Beginn (Ausrüstung, Zeit). Formelles Training (Akademie) betont Uniformität und Solidarität (Gruppenanreize und -bestrafung) Phase III – Konfrontation: Erster Feldkontakt, Zuteilung zu erfahrenem Partner erste Lektion: Alles was in der formellen Ausbildung erlernt wurde zählt nicht Phase IV – Metamorphose: Integration ist dann erreicht, sobald die Verantwortung zu gleichen Teilen mit einem Partner geteilt wird 6. Schritte zur Vollmitgliedschaft in der Organisation 29

30 IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management „Personen, die ein großes Ausmaß an Mühe oder Schmerzen auf sich nehmen mussten, um etwas zu erreichen, schätzen den Wert des Erreichten höher, als Personen, die das Gleiche durch weniger Aufwand bekommen haben.“ Initiation als „Mortifikation“ („Abtöten“ bestehender Werte/Normen) Initiation ist weit verbreitet, z.B. in Stammesgesellschaften, Studentenverbindungen, etc. Klassische Rituale: Schläge, Kälte, Durst, Einnahme ekelerregender Nahrung, Bestrafung, Todesdrohung Je höher die gewünschte Kohäsion, desto härter die Initiation (desto größer die Mühen, die Aufnahmewillige auf sich zu nehmen haben) Diejenigen Kulturen / Vereinigungen mit den strengsten Initiationsritualen sind diejenigen mit dem stärksten Zusammenhalt Versuche Initiationsrituale zu verbieten scheitern 7. Sozialisation und Initiation 30


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