Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W. Wolle CEO und Präsident der Konzernleitung DKSH Gruppe, Zürich Präsident der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W. Wolle CEO und Präsident der Konzernleitung DKSH Gruppe, Zürich Präsident der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer."—  Präsentation transkript:

1 Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W. Wolle CEO und Präsident der Konzernleitung DKSH Gruppe, Zürich Präsident der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer Honorarprofessor am Fachbereich Sprachen Mergers & Acquisitions: Anspruch und Wirklichkeit Zwickau, 26. November 2003

2 Agenda 1 Einführung Merger & Acquisition (M&A) 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

3 Was umfasst Merger & Acquisition (M&A)? Kauf und Verkauf von Unternehmen Unternehmenszusammenschlüsse Allianzen, Kooperationen und Joint Ventures Unternehmensgründung Börsengänge / IPOs Umwandlungen & Restrukturierungen Management Buy-Out und Buy-In Nachfolgeregelung in Unternehmensführung Quelle: DKSH

4 Warum M&A als Thema der Antrittsvorlesung? M&A ist in Europa ein relativ junges, hochinteressantes Thema M&A wird als strategisches Managementinstrument erst seit etwa 15 Jahren wissenschaftlich seriös untersucht Akademische Lehre bildet strategischen Anspruch und Mechanik der Prozesse ab, jedoch nicht die soft factors Persönliche reiche Erfahrungen in Strategiefindung und – Umsetzung Vom Teammitglied in interdisziplinären, multikulturellen Arbeitsgruppen zum Abschluss einiger der ersten Joint Ventures der deutschen Textilindustrie in China und Russland in den späten 80ern bis hin zu einem als CEO geführten multinationalen Unternehmenszusammenschluss, einem der grössten der privaten Wirtschaft in der Schweiz seit Jahrzehnten. Quelle: DKSH

5 Thesen These 1: M&A ist ein hochinteressantes, noch zu wenig erforschtes Gebiet These 2: M&A hat enormes Potential als strategisches Managementtool, wenn es gedanklich abgegrenzt wird vom a)Stümperhaften Trittbrettfahrer-M&A b)Egogetriebenen Mega-Merger-Exzessen These 3: Erfolgreiches M&A ist mehr Kunst als Wissenschaft These 4: Erfolg der M&A-Strategie entscheidet sich in der Integrationsphase These 5: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind weiche Faktoren. Königsdisziplin = Kunst der einfühlsamen, interkulturellen Kommunikation. Quelle: DKSH

6 M&A = f (Strategischer Wachstumsoptionen) Grundsatzfrage, die sich ein Unternehmen stellt: wie wollen wir uns weiterentwickeln/ wachsen? Verschiedene Strategien sind möglich z.B. Diversifikation = Eintritt in neue Märkte mit neuen Produkten Das Strategiekonzept von Ansoff (1958): Eine der Wurzeln des Konstruktes "Diversifikation" Märkte Produkte vorhanden neu Penetration Markt- entwicklung Produkt- entwicklung Diversifikation Quelle: Ansoff, I. (1958): A model for diversification. In: Management Science, S. 392ff.

7 Richtungen und Formen der Diversifikation Abnehmende Verwandschaft gleiches Produkt gleicher Markt Richtung Wachs- tums- ziele Diversifika- tionsform horizontalvertikalkonzentrisch rück- wärts vor- wärts Techno- logie/ F&E Marke- ting kon- glo- me- rat z.B. eine be- stimmte Markt- position z.B. Macht z.B. ein be- stimmtes Umsatz- ziel interne Entwicklung Vorteil: Greift nur auf existierende, eigene Ressourcen zurück Nachteil: Weiter Weg zum "break-even"; lange Vorlaufzeit Akquisition Strategische Partnerschaften Vorteil: Relativ leise Form des Wachstums; Hohe Manövrierfähigkeit; Risikoteilung Nachteil: Zuständigkeitsprobleme aufgrund unklarer Absprachen Vorteil: Verschafft schnellen Zugang zu neuen Erfolgspotentialen Nachteil: Hohes finanzielles Committment; Schwierige Target-Beurteilung; Öffentlichkeitswirkung keine Diversifikation i.e.S. Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

8 Formen von Mergern Horizontal: gleicher Geschäftsbereich/ gleiche Branche Bsp.: Daimler Benz akquiriert Chrysler Vertikal: unmittelbar in Beziehung stehende Branchen a) Vertikale Vorwärtsintegration: Akquisition von Kunden Bsp.: Automobilunternehmen kauft Autohändler b) Vertikale Rückwärtsintegration: Akquisition von Zulieferern Bsp.: Automobilunternehmen kauft Scheinwerferproduzent Konglomerat: unterschiedliche Geschäftsbereiche (Geschäftsfelder stehen in keiner Beziehung zueinander) Bsp.: Automobilproduzent akquiriert Fussballclub oder Finanzdienstleister Konzentrisch: Unternehmen mit ähnlichen Produktions- oder Vertriebstechniken Bsp.: Softdrinkproduzent akquiriert Fastfood-Restaurant-Kette Quelle: DKSH

9 Fusion DKSH Die Fusion der Diethelm-, Keller- und SiberHegner Gruppen ist ein Mix aus einem vertikalen und horizontalen Merger. Horizontal: Asian PowerhouseVertikal: Voll integrierte Wertschöpfungskette Quelle: DKSH Thailand China Hong Kong Taiwan Singapore Philippines Cambodia Laos Indonesia Myanmar Malaysia Korea Vietnam New Zealand Australia Brunei Japan India Americas Europe Trading SH Marketing & Services DK Services & Distribution Gemeinsame Wurzeln Unterschied- licher Fokus Integrierte Wertschöpfungskette Gemeinsame Stärke SourcingProduktionMarketing Services DistributionAfter-Sales Services

10 Die 5 Merger Wellen (I) ZeitraumStrategische Zielsetzung Welle Industrielle Revolution (Maschinen ersetzen Handwerk) => gewaltige Kapazitätsbereinigungen durch Rationalisierung Vermeidung von Überkapazität/Preiszerfall durch horizontale Zusammenschlüsse: Aufbau von Trusts (Monopole entstanden) Welle Vertikale Integration (wegen neuer Antitrust-Gesetze) Streben nach marktbeherrschender Position und Kontrolle des gesamten Produktionszyklus Börsen-Crash im Oktober 1929 (Black Friday) Welle Conglomerate Era Akquisition von Unternehmen ohne gemeinsamen Bezug, da horizontale & vertikale Integration untersagt war => Entstehung grosser Konglomerate (vorrangig in den USA) Welle Merger Mania – Strategische M&A-Transaktionen: Konzentration auf Kerngeschäft, Erschliessung von Synergien Spekulativer Kauf von Unternehmen durch Corporate Raider Grundsatz: Zerschlagen von Unternehmen und Herauslösung unterbewerteter Unternehmensteile ( einzelner Teile > Wert des gesamten Unternehmens) Welle Globale Mega-Deals Fortschreitende Globalisierung, Schaffung des europäischen Binnenmarktes, zunehmend wertorientierte Unternehmensführung (Shareholder Value) Starker Strukturwandel/ Strukturbereinigung, viele horizontale Merger Quelle:

11 Die 5 Merger Wellen (II)

12 Gemeinsamkeiten aller Merger-Wellen Am Ende der Welle ist immer ein Crash des M&A-Marktes M-förmige Merger-Wellen (2 Spitzen): Crash immer am Ende der 2. Spitze Am Ende jeder Welle wurden Antitrust-Gesetze geschaffen (gegen Monopole) Rückbesinnung auf Werte am Ende der Wellen Substanz kommt vor heisser Luft Soziale Verantwortung Bescheidenheit Rationales Überdenken von Aufwand und Ertrag Corporate Governance Quelle: DKSH

13 M&A = BIG BUSINESS Goldman Sachs> 296 Mrd. USD Citigroup/ Salomon Smith Barney > 213 Mrd. USD Morgan Stanley> 209 Mrd. USD CSFB> 205 Mrd. USD JP Morgan> 187 Mrd. USD Merill Lynch & Co. Inc. > 171 Mrd. USD M&A getrieben von den Unternehmen und Interessengruppen Investmentbanken Beratungsunternehmen Rechtsanwälte (Legal & Tax) PR-Berater Quelle: DKSH BIP des Freistaats Sachsen 2002: 75,793 Mrd. EUR KäuferKaufobjektJahrWert (Mrd. EUR) Vodafone Group (GB) Mannesmann (D) ,0 AOL (USA)Time Warner (USA) ,6 MCI Worldcom (USA) Sprint (USA) ,3 Pfizer (USA)Warner-Lambert (USA)200088,5 Exxon (USA)Mobil (USA) Investmentbanken mit grössten Transaktionsvolumen 2002: Die grössten M&A Transaktionen

14 Warum 50% aller M&A erfolglos sind… Versuchung, schlauer zu sein als die anderen Strategische Logik zu wenig abgeklärt Massiver Erfolgsdruck Herdentrieb Kurzfristiges Denken der Stakeholder/Shareholder Der schwarze Peter wird weitergereicht Eine Frage des Egos: Macht, Prestige, Handlungsfreiheit Quelle: DKSH

15 Bandbreite von M&A Fällen Dilettanten & Trittbrettfahrer Exzesse Telecom Hunterstrategie der Swissair AOL/ Time Warner M&A als Management-Tool: wie mans richtig macht Wegkommen vom reinen Volumendenken (Mega-Merger) SOFT FACTORS FOCUS M & A als strategisches Managementtool Quelle: DKSH

16 Die Bedeutung von Soft Factors Quelle: DKSH M&A als strategisches Managementtool Passen Unternehmen auf dem Papier von der Kultur her Zusammen? HARD FACTS LEHRE SOFT FACTORS BAUCHGEFÜHL IntegrationDurchführungStrategie Mechanik Wertschöpfungs- analyse Preisfindung Verhandlungs- team Due Diligence Vertragswerk Signing Closing Soft Factors Integration Interpretation Cross-Referencing Der Drivers seat - Antizipation - Vorleistungen - Vorbereitung Emotionale Wellen Erfolg der Integration steht und fällt mit der Kommunikation! intern extern

17 Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

18 Der Transaktionsprozess Controlling (Performancemessung, Fortschrittskontrolle) Kommunikation Integration Ansatz/Typ/ Projektorganisation Überbrückung org. Distanzen Tempo/Tiefe/ Prioritäten Scorecard/ Risikomgt. Durchführung Objektidentifikation/ Kontaktaufnahme Due Diligence/ Bewertung/Preis Strukturierung (Recht, Steuern, Finanz.) Verhandlung/ Abschluss Vorbereitung Analyse der Ausgangssituation Unternehmensstrategie (build or buy) Eigen-Dokumentation (z.B. Verkaufsobjekt) Erstellung eines Suchprofils Quelle: DKSH/ Prof. Günter Müller-Stewens Interaktion mit Strategie-, Rechts-, und Steuerberatern, Investmentbanken Interaktion mit PR-, IT-, HR- und Management-Beratern Bereits an Integration denken Erkenntnisse aus früheren Phasen berücksichtigen

19 Dauer einer Akquisition PWC 45 Monate Effective Date (1.7.98) Bekanntgabe ( ) Abschluß Integration HypoVereinsbank 39 Monate Effective Date (1.9.98) Bekanntgabe ( ) Abschluß Integration UBS 19 Monate Effective Date (1.7.98) Bekanntgabe ( ) Abschluß Integration Bekanntgabe ( ) Effective Date (1.6.02) Abschluß Integration DKSH 14 Monate Quelle: DKSH

20 3 Faktoren bestimmen M&A-Erfolg Scale Scope Skill Marktmacht Bewertung des Übernahmekandidaten Gegebene Zugeständnisse (z.B. Rekapitalisierung, Beschäftigung) Integrationskosten Anpassung der Unternehmenskultur Stabilität in Übergangsphase Wirtschaftliche Logik Adäquater Kaufpreis Integration! + + Wertschöpfungspotenziale: 1+1 > 2! Intelligent kaufen, Zeitpunkt! Managementressourcen und Fokus Quelle: DKSH/ Bain & Company Wichtig: Schach statt Roulette Disziplin ggü. Dealfieber Strategischer Fit Due Diligence Geschäftssynergien Management-Kompetenzen Wichtig: Gesunder Menschenverstand Seriöse Bewertungsmethoden Hinterfragen der Annahmen Verkäufer weiss immer mehr als Käufer! Wichtig: Erfolg steht und fällt damit! Alle Geschäftsfelder/ Länderorganisationen befinden sich auf dem Prüfstand IT Marken (global & lokal)

21 Schlüsselelemente erfolgreicher M&A Quelle: DKSH/ Hands-on Leadership with a cool head and a warm heart Integrationsteams Kultur Geschwindigkeit Begeisterung Sichtbare Resultate schaffen und feiern Die Ratschläge der Berater nicht vergolden Führung Kommunikation

22 Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

23 Eckpfeiler eines Integrationsmanagements Integrations- management Projektorganisation - Aufbau - Ablauf/Masterplan - Kernprozesse Integrationsansatz - Kolonialherr - Cherrypicking - Visionär Integrationstyp - Erhaltung - Symbiose - Absorption Integrationsscorecard und Risikomanagement - Finanzen - Kunden - Prozess - Lernen & Wachstum Überbrückung organisatorischer Distanzen - Kommunikation - Straffe Führung - Struktur - Kultur - Politik - Human Ressources Integrations- synchronisierung - Prioritäten - Tiefe - Tempo Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens/ DKSH

24 Drei Integrationsansätze 1Kolonialherr 2"Cherrypicking"/ "Best of the breed" 3Visionär KäuferTarget KäuferTarget KäuferTarget Grundfrage: Wie stark integrieren? Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

25 PMI = Jonglieren mit 5 Bällen gleichzeitig in der Luft Jedes einzelne Element des Geschäftssystems ist zu hinterfragen Vielzahl kritischer Migrations- Prozesse ist gleichzeitig zu handhaben Organisationsstruktur Kundensegmentierung Prozesse Informationstechnologie Controlling-Systeme Entlohnungs-/ Anreizsysteme Freisetzung/ Degradierungen Standortschliessungen Neuordnung der Kunden- zuständigkeiten Datenmigration Reorganisation Training Arbeitsplatzunsicherheit Kulturelle Spannungen Servicedefizite in der Übergangsphase Unzureichende Kommunikation Erwartungsmanagement Budget-Intransparenz Druck zur Erreichung der Bewertungsannahmen Hohe strategische Verwundbarkeit, drohende Innenfokussierung Quelle: DKSH

26 Integration ist ein fortlaufender Prozess Integration ist keine separate, losgelöste Phase einer Transaktion, sondern ein Prozess Integration beginnt nicht erst mit der Vertragsunterzeichnung Je früher mit der Integration begonnen wird, desto besser Stetes Überdenken und Hinterfragen der Annahmen Ist 1+1 > 2 ? Quelle: DKSH

27 Integrationsmanagement ist ein Full-time Job Integrationsmanagement muss als vollwertige Funktion erkannt und ausgestattet werden Mitarbeiter benötigen einen Guide to the new culture DKSH: Mitglieder des Due Diligence Teams wurden an Schlüsselstellen des neuen Unternehmens versetzt DKSH nutzte die Hebelwirkung des Mergers zur Umsetzung der strategischen Neuausrichtung der Organisation nach Business Units Bei SiberHegner war dieser Prozess schon Jahre vor dem Merger implementiert= Reality check am lebenden Objekt Quelle: DKSH

28 Whats in for me? Erster Gedanke bei Mitarbeitern nach M&A: Habe ich noch einen Job? Entscheidungen über Managementstruktur Schlüsselpositionen Reportinglinien Entlassungen usw. so schnell als möglich treffen, kommunizieren und implementieren. Offene, ehrliche Kommunikation mit Mitarbeitern! Quelle: DKSH

29 Verschmelzung der Kulturen M&A gleicht oft einer arrangierten Ehe Die Eltern verhandeln das Geschäft, unterzeichnen den Vertrag und erwarten dann, dass die Neuvermählten in Harmonie zusammenleben Die Kulturen weisen jedoch oft erhebliche Unterschiede auf Mitarbeiter müssen zuerst lernen, mit neuen Arbeitskollegen zusammenzuarbeiten Schnelle Annäherung durch gemeinsame Problemlösungen und Erfolge Quelle: DKSH/ General Electric

30 Kulturelle Integration bei DKSH 3 verschiedene Unternehmen 35 Länder Mitarbeiter aus 48 Nationen Hohes Mass an Sensibilität gefragt, um verschiedene Bedürfnisse miteinzubeziehen. Innerhalb von 10 Minuten haben sich die verschiedenen Parteien auf das Logo geeinigt Vertrauensgrundlage bestand: Aktionärsfamilien kennen sich seit Generationen Fast 150 jährige Tradition in Asien Kulturelle Kommunikation sehr gut Bereits die Intention zum Merger wurde publiziert Fortlaufende Information der Mitarbeiter mit regelmässigen Newsletters Kein Einbezug von Investmentbankern DKSH verlor KEINE Schlüsselmitarbeiter und Schlüsselkunden Quelle: DKSH

31 Erfolgsfaktoren des Integrationsmanagements Volles Commitment der Unternehmensführung Richtige Prioritätensetzung Straffes Projektmanagement Konsequentes Controlling Werterhaltung Wertschaffung Transparenz, Glaubwürdigkeit und Motivation durch umfassende, schnelle und einheitliche Kommunikation Quelle: DKSH

32 Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation…. Regelmässige Updates vermeiden Gerüchte Neue Verantwortlichkeiten definieren Klare Festlegung von Regeln (kein wishy-washy) Reisetätigkeit des CEO: Fackelträger Database vs. Persönliches Gespräch Soft Factors sind entscheidend Was ist der Weg zum Ziel? Der Weg geht immer über die Kommunikation Wie kommt es beim anderen an? Durchgängigkeit der Kommunikation über verschiedene Ebenen Quelle: DKSH

33 Agenda 1 Einführung M&A 2 Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern 3 Post Merger Integration (PMI) 4 Zusammenfassung

34 Phase 2: Spannungen, Desillusionierung, Suchen nach Sündenböcken, Selbstvorwürfe Auflösung, Rückkehr zur Monokultur Herausforderung annehmen Phase 4: Änderung der mentalen Muster, Problemlösung, Konflikt- management Phase 3: Krise, Verwirrung, massive Konflikte, Kulturelle Antipathie, Verweigerung M&A: Wechselbad der Gefühle Emotionaler Stress, Druck zur Veränderung Moral, Optimismus, Produktivität Phase 1: Erster Kontakt der verschiedenen Kulturen, Enthusiasmus, honeymoon Phase 5: Schaffung einer neuen, gemeinsamen Kultur basierend auf kulturellen Synergien Quelle: DKSH

35 Quod erat demonstrandum These 1: M&A = hochinteressant, in Wissenschaft & Praxis These 2: M&A = enormes Potential als strategisches Managementtool These 3: M&A = Kopf & Herz, Analyse & Bauchgefühl These 4: M&A = Alles entscheidende Integrationsphase These 5: Nicht nur bei M&A = die Kunst der Kommunikation! Quelle: DKSH

36 Back-up Folien Zum Thema Einführung M&A Zum Thema Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern Zum Thema Post Merger Integration (PMI) 4 Zum Thema Quo vadis?

37 Marktvolumen M&A: Entwicklung über Zeit In Mrd. USD Quelle: Thomson Financial

38 Wer verdiente am Vodafone/ Mannesmann Merger? InvestmentbankenRechtsberaterPR-Beratung Morgan Stanley Dean Witter Merill Lynch J.P. Morgan Deutsche Bank Skaden Arps (USA) Norton Rose (UK) Bruckhaus Westrick Heller Löber (G) Maitland Consultancy Auf der Seite von Mannesmann Auf der Seite von Vodafone Quelle: Thomson Financial InvestmentbankenRechtsberaterPR-Beratung Goldman Sachs Warburg Dillon Reed 6 Unternehmen, u.a. Linklaters und Clifford ChanceTavistock Financial Dynamics Kosten: Mio. USD

39 Back-up Folien Zum Thema Einführung M&A Zum Thema Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern Zum Thema Post Merger Integration (PMI) Zum Thema Quo vadis?

40 Vorbereitung Interne Vorarbeiten Studien und Analysen Unternehmen Wettbewerbsumfeld Markt Entwicklungsmöglichkeiten Entwicklung der Diversifikationsstrategie Ob? Wann? Wie? => Timing, Emotionen Bestimmung der M&A Verantwortlichen Ganzheitliche Planung der Transaktion Interaktion mit Partnern (Investmentbanken, Rechtsanwälte, usw.) Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

41 Technische Phase Erste Kontaktaufnahme zu potentiellen Interessenten Aufnahme von Vertragsverhandlungen Confidental Agreements/ Statements of Non-Disclosure Verhandlungen über Transaktionsziel/ Definition des Fusionsobjekts Letter of intent Interne und externe Kommunikation Option Vorvertrag Due Diligence und Pre-Acquisition Audit, Unternehmensbewertung Endgültige Vertragsverhandlungen Vertragsabschluss Closing Durchführung Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

42 Integrationsdesign Entwicklung gemeinsame Vision Identifikation von Synergiepotenzialen Sicherstellung der bestehenden Geschäfte (Werterhaltung) Verstehen der individuellen Perspektive (Whats in for me?) Einbezug aller Stakeholders Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive Durchführung der Integration Erstellung Projektportfolio Entwicklung der Projektorganisation Projektcontrolling (Performancemessung/ Fortschrittskontrolle) Integration Quelle: Picot Gerhard, Handbuch Mergers & Acquisitons

43 Back-up Folien Zu Thema Einführung Zum Thema Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern Zum Thema Post Merger Integration (PMI) Zum Thema Quo vadis

44 Integrationstypen (nach Haspeslagh/Jemison 1991) Erhaltung Symbiose (Holding) Absorption stark gering stark Bedarf nach organisatorischer Autonomie Bedarf nach strategischen Interdependenzen Reines Finanzinvestment Kein signifikantes Interesse an Nutzenkombination, Ressourcenteilung oder Fertigkeiten-Übertragung Keine strategische Akquisition i.e.S. Hohes Rationalisierungspotential; vornehmlich Ressourcenkombination Dezidierte Zeitplanung; starker Rationalisierungsdruck Optimieren der kombinierten Wertschöpfung Eindeutiger Führungsanspruch des Erwerber-Managements Dennoch: keine Zerschlagung i.S. eines Raiding I.a.R. weitere Entfernung vom Stammgeschäft (z.B. Erkundung einer neuen Branche) Hohe Bedeutung der Objekt-Kultur Lernen bzgl. Wertschöpfung/ Ressourcen d. Objektes Vermeidung von Übergriffen Übertragung von Ressourcen/Management-Know- how Betreuende Begleitung des Objekt-Wachstums durch motivierte Champions beim Erwerber Ähnliche, aber schützenswerte Position (z.B. andere strategische Gruppe, bestimmte Resourcenstruktur) Anstoß von Ko-Evolution zwischen Erwerber und Objekt: Auch das erwerbende Unternehmen will sich ändern Hohe Aufmerksamkeit gilt der Grenze zwischen den Unternehmen Möglichst intensive Übertragung von Fertigkeiten Spätere Verbindung beider Unternehmen Quelle: Prof. Günter Müller-Stewens

45 Sollen Kulturen auch gemergt werden ? Bei signifikanter, aber nicht vollständiger Überlappung der Geschäfte/ Kundensegmente Bildung einer neuen, gemeinsamen Kultur Bei geringer ÜberlappungSeparate Kulturen beibehalten (Ko-Existenz) 1) Scope-Deals Ziel: Erweiterung von Produkten, Dienstleistungen, geografischer Abdeckung Geeigneter Approach 2) Scale-Deals Ziel: Ausnutzung von Economies of Scale Geeigneter Approach Die Kultur des akquirierenden Unternehmens wird auf das akquirierte Unternehmen übertragen Proaktive kulturelle Integration (Produktionsfaktoren, Prozesse, Mitarbeiter) Quelle: Harvard Management Update

46 Back-up Folien Zum Thema Einführung in M&A Zum Thema Prozessabläufe & Erfolgsfaktoren von Mergern Zum Thema Post Merger Integration (PMI) Zum Thema Quo vadis

47 Der Abschwung seit September 2001 Milliardenschwere Bilanzmanipulationen Enron Worldcom Ahold Xerox Disney Usw. Spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche Vertrauenskrise und Unsicherheit Quelle: DKSH

48 M&A Aktivität nach Sektoren Industrien, wo Zeichen der Erholung sichtbar werden Finanzindustrie Immobilien High Tech Transaktionsvolumen in Mrd. USD Quelle: Thomson Financial

49 M&A Aktivität nach Regionen Gebiete mit tendenziell zunehmenden M&A Transaktionsvolumen Europa Japan Transaktionsvolumen in Mio. USD Quelle: Thomson Financial

50 Erholung des M&A Geschäfts auf tiefem Niveau Mehr Verkäufer Wirtschafts/-Börsenflaute Refokussierung/ Veräusserung von Randaktivitäten Finanznöte führen zu branchenunüblich tiefen Verkaufspreisen/ Buchverluste werden teilweise in Kauf genommen Bsp.: Allianz Verkaufte am Beiersdorf-Aktienpaket für 4,4 Mrd. EUR Spekulationen über Verkauf des MAN-Aktienpakets Mehr Käufer Viele Unternehmen verfügen über hohe, tief verzinste Cash-Bestände Bsp.: Microsoft, Cisco, IBM, Novartis Private Equity Firmen horten noch Cash-Bestände in Milliardenhöhe British Airways verkaufte ihre Billigfluglinie Go zuerst an Private Equity Investoren. Diese verkauften Go letztes Jahr weiter an Easyjet Quelle: Stocks, Juli/ August 2003

51 Erholung des M&A Geschäfts auf tiefem Niveau Zwang zu externem Wachstum Flaue Konjunktur erschwert internes Ertragswachstum Ertragswachstum durch Übernahme von Marktanteilen Bsp.: Rewe kauft Bon Appétit => Markteintritt Schweiz für drittgrössten Detailhändler Europas Tiefere Kosten Unternehmensbewertungen werden auf der Basis von viel tieferen Börsenbewertungen berechnet Falls Schulden übernommen werden, fallen die Zinskosten geringer aus durch die tiefen Kapitalmarktsätze Quelle: Stocks, Juli/ August 2003

52 Die grössten Fusionen und Übernahmen 2003 Quelle: Stocks, Juli/ August 2003 StatusZielKäuferGesamtwert in Mrd. USD AngekündigtResonaJapanischer Staat16.6 AngekündigtTelecom ItaliaOlivetti16,5 AngekündigtSibneftYukos11,1 KomplettD/S 1912AP Moller Maerska9,2 AngekündigtQVCLiberty Media7,8 AngekündigtWellaProcter & Gamble6,7 AngekündigtHughes ElectronicsNews Corp6,6 KomplettNichimenNissho Iwai6,5 AngekündigtBiogenIDEC Pharmaceuticals6,1 AngekündigtConcord EFSFirst Data5,7

53 Unkonventionelle neue Wege Neue Zürcher Zeitung, Google plant Initial Public Offering (IPO) für Frühling 2004 Wert des Unternehmens wird auf Mrd. USD geschätzt Google plant Internet-Auktionsverfahren für Preisbildung Manipulationsmöglichkeiten durch Investmentbanken werden weitgehend ausgeschlossen Reduktion juristische Risiken für Börsengang Unternehmen setzt sich keiner öffentlichen Kritik aus Niedrige Provisionen für Investmentbanken


Herunterladen ppt "Antrittsvorlesung Professor Dr. Jörg W. Wolle CEO und Präsident der Konzernleitung DKSH Gruppe, Zürich Präsident der Schweizerisch-Chinesischen Handelskammer."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen